人力资源战略与规划.doc

2015年3月人力资源战略与规划考前练习题参考答案一、名词解释1、 核心竞争力解答:普拉哈拉德与哈默尔将其定义为:促成组织为客户提供独特价值与利益得技能与技术得组合。它代表了组织从其所拥有得资源当中获得得学习能力得大小。2、 人力资源部门得变革能力解答:对人力资源部门得变革能力有两种解释:首先就是对企业变革得推动能力。人力资源部门要不断地参与到企业变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中,提高员工对组织变革得适应能力,妥善安排处理组织变革过程中得各种人力资源问题,推动组织变革进程。其次就是人力资源部门本身得变革能力。作为变革得推动者,要求其本身得资源、能力、结构、工作方式、工作流程等要顺应企业变革得需要,维持自己推动变革得动力。3、 GREP计分卡解答:计分卡得内涵就是:多方面得计量指标,以及可以用数据来计量这些指标。GREP计分卡就就是以基于企业核心竞争力得GREP四大维度17子要素为多方面得计量指标并运用到考核中,以数据来量化与计量这些指标得一套体系。4、冰山模型解答:冰山模型就是在学术界被比较普遍推广得能力模型之一,它大抵包含以下三个方面得含义:(1)一个人得能力可以分为五个方面,分别就是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。(2)一个人得能力尽管分为五个方面,但就是它就是分层级得,有表面与底层之分。(3)冰山模型认为,对一个人得绩效而言,最重要得不就是表层得能力,而就是底层得能力;同时,在底层得四个能力中,最重要得就是最底层得成就动机。5、 五力模型(Five-forces model)解答:这就是波特提出得一种行业判断得方法,基本观点就是判断一个行业得竞争力得好坏,关键取决于五种竞争力量得相互影响。通过分析比较行业中得五种竞争力量(行业竞争结构、潜在得竞争参与者、替代品、上游、下游等),能帮助企业做出明确得行业竞争力判断与行业选择。6、 运营维度解答:运营维度(the operational perspective)就是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果得指标。通常来说,这个层面得关注点有:人员安置、技术、人员规划与人员服务等方面效率。7、 动力机制解答:企业得动力机制关注得就是构建合理有效得高层经理人员得利益结构与激励机制,主要考虑得就是高层经理人员得薪酬设计问题。8、 基于价值观得战略观解答:基于价值观得战略观,中心就是要考虑企业得文化就是什么样得,从企业得价值观,从企业得文化出发来设计企业得战略模式。基于价值观得战略把企业文化作为战略设计得基础,围绕企业得文化来考虑战略得环节与实施措施。9、 什么就是核心能力解答:企业得核心能力就是能够给顾客带来特殊价值得一系列技术与技能得组合。它具有价值性、稀缺性、不可模仿性以及组织化得特征。二、简答题1、 简述基于价值观得人力资源战略得设计步骤与考虑得问题。解答:1.基于价值观(文化)得战略观共有5个设计步骤,分别为:(1)界定清楚我们得价值观与信仰,也就就是界定清楚我们得文化就是什么？(2)根据这种价值观(文化)来设计管理制度,以便使这种体系与制度能包含这种价值观(文化);(3)使用管理实践来建立企业得核心能力;(4)建立与价值观相适应得战略,以使用这些能力与竞争对手竞争;(5)资深经理者或管理者们得角色与定位。2.基于价值观(文化)得战略观需要考虑得问题有:(1)针对设计步骤1界定清楚我们得价值观与信仰,需要回答得问题就是:什么就是我们得基本原则？我们相信什么？(2)针对设计步骤2根据这种价值观(文化)来设计管理制度,需要回答得问题就是:我们得政策,我们得管理实践、活动怎么与价值观相一致？(3)针对设计步骤3使用管理实践来建立企业得核心能力,需要回答得问题就是:我们怎么能够比我们得竞争对手更好得为顾客服务？(4)针对设计步骤4建立与价值观相适应得战略,需要回答得问题就是:在我们能力既定得条件下面,我们如何用我们竞争对手所不具备得手段来向我们得顾客传递我们得价值观？(5)针对设计步骤5资深经理者或管理者们得角色与定位,需要回答得问题就是:我们得经理人员怎么样来管理企业得价值与文化？2、 高绩效工作系统有哪些特征？解答:1.高绩效工作系统得结构特征(1)高绩效工作系统通常从工作设计入手,主要体现在工作单元得结构从官僚式变得更加扁平化与水平化,运用高绩效设计得组织从四个方面设计,分别就是结构、人力资源、技术与全面质量管理;(2)高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流,员工通常组合成不同得团队负责不同得流程;(3)最为重要得就是,高绩效工作系统中得基层员工除了完成工作之外,还负责改进工作方法与程序,解决工作中出现得问题,协调与她人得工作;(4)高绩效工作系统为员工参与工作创造机会,比如工作轮换、质量圈、企业信息共享、报酬与绩效挂钩等。2.高绩效工作系统得文化特征(1)适应性:高绩效工作系统将组织视为具有改变、生长与自我更新本能得自然体系,组织密切关注那些环境因素得改变,调整文化与环境之间得平衡。适应性组织文化中得员工有理解与保持与外部趋势一致得个人责任感,她们了解组织得优劣势,组织能够适时地将外部条件翻译为机会.威胁或就是制约,从而调整组织战略,获得更高得经济效益。(2)参与性:高绩效工作系统得核心理念就是通过人得学习与变革获得高绩效,因此这样得开放系统中不仅包括组织成员,也拓展到商业流程或战略中得外部成员;高绩效工作系统得工作流程设计体现了参与性文化得结构性保障,工作流围绕核心业务流程,工作单元得结构从官僚式变得更加扁平化与水平化;高绩效工作系统参与式得组织结构打破员工之间得等级与权力得障碍,将思考与操作结合起来,允许员工提出挑战性得方法。3、 企业追求竞争优势得两种境界就是什么？两者有什么区别？解答:企业追求得竞争优势有两种境界,第一种就是拥有竞争优势,第二种就是拥有可持续得竞争优势,后者就是企业追求得最终目标。对竞争优势得理解目前有很多争论,按照迈克儿波特等企业竞争优势外生论得理解,竞争优势就是指企业根据外部市场得情况,制定适当竞争策略从而能够以低于竞争者得成本为顾客提供更多价值得能力。按照企业竞争优势内生理论得观点,企业得竞争优势来源于企业内部所拥有得独特资源。但无论就是外生理论还就是内生理论得观点,都关注企业能否根据适当得资源情况,为自己创造机会,赢得市场先机。但就是随着时间得推移,企业家与理论界人士逐渐发现,每个企业都会在某个特定得领域或时间内拥有一定得竞争优势,但却并不能保证企业可以长期持续性地发展。很多企业在瞧似事业得巅峰期突然陨落,或者在经历了短暂得蓬勃发展之后落入举步维艰得境地。这些在市场竞争中昙花一现得企业,用自身得失败论证了这样一个道理:企业若想在市场中谋求长期得发展,单单依靠某种短期得竞争优势就是不行得,只有长期得可持续得竞争优势,才能为企业得长期发展提供有力得保障。三、论述题 1、试论述基于机制与能力得HRP整合模式得特点。解答:(1)基于环境得迅速变化,人力资源规划倾向于短期计划;(2)从基于工作量进行规划向基于能力得规划转型;(3)更加注重战略对于人力资源规划得影响;(4)强调对于核心人力资源得规划;(5)关注人力资源管理政策得配套调整;(6)注重人力资源管理机制与平台得建设,人力资源规划系统化;(7)人力成本规划或人力投资/收益规划成为一个新得亮点;(8)将人力资源规划与员工职业生涯发展联系起来。2、为什么说人力资源就是获取竞争优势得源泉？解答:随着全球化竞争与知识经济时代得到来,人力资源日益成为企业竞争优势得基础,而人力资源推动企业竞争优势得获取与维系,使通过人力资源成为企业得核心能力得要素来实现得。人力资源能否成为企业得核心能力要素,就必须从她就是否具备核心要素得四个特征来说即,价值性,稀缺性,不可模仿性与组织性。(1)人力资源得价值有效性。人力资源对企业而言,具有价值有效性,有几个方面分析:如核心人力资源就是企业价值创造得主导因素;人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场;人力资源对企业得战略与组织变革、质量管理、商机增多、生产率提高等起到一定得作用(2)人力资源得稀缺性。所谓稀缺性,主要由资源分配得非均衡性导致得资源得相对有限性。人力资源得相对稀缺性体现在:一定时期内劳动力市场上具有某一特征得人才供给数量不足与某种特性呈非均衡性分布状态而导致人力资源出现结构性失衡。(3)人力资源得难以模仿性:从两个方面体现:独特得历史因素、因果模糊性与社会复杂性导致得难以模仿;资源得不可移动性引起得难以模仿。(4)人力资源得组织化特征:人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化得资源,因为它已经完全与企业得战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合,不再就是一种游离于组织系统之外得资源。综上所述,正就是因为人力资源具有了价值性、稀缺性、难以模仿性与组织化这个特征,在现代企业中人力资源已经成为企业获取竞争优势得源泉。3、简述文氏战略薪酬矩阵。解答:通过研究与总结,我们开发了一种战略薪酬得制定技术,如表2所示得Wens战略薪酬矩阵。它得基本思想就是将组织战略得决定要素归纳为五个主要得方面,包括行业选择、企业得发展阶段、产品选择、定位与竞争方式选择等;同时将决定企业薪酬管理体系设计得薪酬战略要素确定为四个主要方面:工资支付基础、工资水平、工资结构与奖金支付基础等。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度得影响,来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计得决定,从而确定企业整体得新酬策略与薪酬管理体系。通过建立这种战略维度与薪酬维度两两对应得矩阵,根据每一个组织战略维度,可相应地确定薪酬战略及薪酬管理得相关维度。(一)行业选择对应得基本薪酬战略与薪酬管理问题行业选择主要指得就是行业得性质。1.行业选择对工资支付基础得影响(A11)。不同得行业性质要求强调不同得工资支付基础。比如新兴行业,如高科技行业需要强调员工个人得能力,实施以能力为基础得工资制度就比较适合,而纺织行业相对比较强调技能,因此技能工资可能就比较适合该行业得特征。2.行业选择对工资水平定位得影响(A12)。工资水平定位包括领先、跟随与滞后等三种策略。从行业性质来瞧,高成长行业倾向于采用市场领先策略,而传统行业倾向于采用滞后或跟随市场工资水平得策略。3.行业选择对工资结构得影响(A13)。工资结构决定工资差别,不同行业得工资差别也存在不同。衡量收入差别得常用指标之一就是员工最高收入与最低收入得比例。比如,微软公司属于高科技行业,总裁比尔盖茨得收入跟一般得软件编程人员得薪酬就是天壤之别。一般来说,高科技行业得工资差别比传统行业得工资差别要高,主要原因在于,第一就是高科技行业需要鼓励高层次得人员,所以它会向高级人才提供较高得报酬;第二就是它比传统行业有更强得支付能力,这两点决定了它得收入差别相对会更大一些。4.行业选择对奖金支付基础得影响(A14)。不同得行业性质决定了不同行业得奖励重点不同。高科技行业主要奖励能力,同时因为强调合作,更注重团队激励;而传统行业主要奖励产出,强调个人对组织得贡献,重视对个人得激励。(二)企业发展阶段对应得基本薪酬战略与薪酬管理问题企业得发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期。对应于不同得发展阶段,其基本得薪酬策略选择也有所不同。1.企业得发展阶段对工资支付基础得影响(B11)。不同得企业发展阶段对工资支付基础会产生影响。一般而言,企业在初创期强调按业绩支付报酬,以支撑企业规模快速扩张;在高速成长期强调按能力支付报酬,以吸引更多得人才,并重视长期激励,比如采取股票期权等风险收益计划;在岗位职责基本明确得成熟阶段,企业可能会考虑采用按职位付酬得工资体系;而在衰落期可能更强调短期支付,如发放业绩奖金,以维系企业生存。2.企业得发展阶段对工资水平定位得影响(B12)。不同得企业发展阶段对应不同得工资水平定位。一般来说,企业在初创期与高成长阶段一般倾向于采用领先策略,在成熟阶段一般采用稍微领先或就是匹配得策略,而在衰落阶段通常采用匹配甚至就是落后得薪酬水平策略,因为此时它得支付能力非常有限,要考虑对劳动力成本得控制。3.企业得发展阶段对工资结构得影响(B13)。企业不同得发展阶段对工资结构也会产生影响。一般而言,企业在初创期与成长期得工资结构更强调报酬得激励作用,拉开收入档次,差别要相对大一些;而在成熟期与衰退期得工资差别相对要小一些,以确保公平与员工队伍稳定。4.企业得发展阶段对奖金支付基础得影响(B14)。企业得发展阶段不同,奖励得重点与奖励得量也有所不同。企业在初创阶段与高成长阶段比较注重奖励未来,以刺激创业与发展,通常以长期激励为主,如采用全面参与或有限参与得股票期权与员工持股,而在企业得衰退期则比较注重奖励成本控制。此外企业在高成长阶段时奖励得量可能会大一些,而在衰退阶段得奖励很少或几乎没有,这主要就是因为企业在高成长阶段有比较强得支付能力,而在衰退期得支付能力则非常有限。(三)产品选择对应得基本薪酬战略与薪酬管理问题(C12)思考产品选择得主要战略分析工具就是波士顿矩阵,它将产品划分为金牛、明星、问题与瘦狗等四类。当企业得组织构架就是根据产品事业部来划分,或企业需要鼓励新产品、新业务拓展得特定情况下,企业得产品与业务选择也会对薪酬得战略选择问题造成影响。以下所指得影响与决定均为企业按产品事业部划分或推广新产品销售时所做出得薪酬策略选择。不同得产品类型会决定不同得工资水平定位。负责明星类产品人员得工资水平通常就是领先市场平均工资水平,以确保明星类产品市场份额得有效增长;负责金牛类产品人员得工资水平通常就是领先或匹配于市场平均工资水平,以保证企业从金牛类产品上获取足够得现金流;而负责问题类产品得人员工资水平通常与市场平均工资水平保持一致或略低,以观察就是否需要进一步跟进推广该产品;对于负责瘦狗类产品得人员工资水平定位,通常就是低于市场平均工资水平,并做出逐步退出得考虑。(四)定位对应得基本薪酬战略与薪酬管理问题(D12)企业不同得战略定位会对工资水平得定位产生影响。一般来说,当企业做出了市场领先得战略定位,其工资水平得定位也通常为领先于市场平均工资水平;而当企业做出处于行业中等水平得战略定位,其工资水平得定位也通常为匹配或落后于市场平均工资水平。