企业战略现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突与解决.doc

企业战略现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突与解决122020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 文档资源摘要: 近年来, 供应链理论越来越受到人们的关注。人们逐渐意识到将来的市场竞争将不再是孤立的企业之间的竞争, 而是供应链之间的竞争。谁拥有独具优势的供应链, 谁就能赢得竞争优势。特别是在中国加入WTO的大背景下中国企业建立自己的供应链已成为当务之急。因此对供应链管理进行深入的研究与实践就具有十分重要的意义。本文试从分析中国现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突入手, 相应地提出了现行企业建立供应链的几点措施。关键词: 运作模式供应链管理伙伴关系组织重构 何谓供应链管理思想 对于供应链管理的具体概念学术界有不同的理解。例如: Evens认为: ”供应链管理是经过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、 制造商、 分销商、 零售商, 直到最终用户连成一个整体的管理模式”。而Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率, 注重企业之间的合作。尽管对供应链的理解不同但有一点是相同的, 她们都认为供应链管理是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 中国现行企业运作模式同供应链管理思想的冲突 1、 传统、 封闭的纵向思维方式同横向、 开放思维方式的冲突。长期以来, 中国企业一贯采取的是”大而全”, ”小而全”的经营方式, 在传统的制造业中, 许多企业拥有从铸造、 加工、 装配、 运输、 销售等一整套设备、 设施及组织架构。企业虽拥有庞大的生产加工体系但产品开发能力和市场营销能力非常弱, 根本无法适应瞬息万变的市场变化和快速响应用户的需求。企业投资负担沉重, 管理、 协调难度大, 白白消耗了大量的企业资源。与纵向一体化思想不同, 横向一体化思想则要求企业只抓好最核心的东西。如生产, 只抓关键零部件的生产, 其它部件采用外部委托的加工方式。使企业能够把有限的资源用到”刀刃”上, 树立自己的竞争优势。不但如此, 横向一体化还能够使企业充分利用其它企业的资源, 大幅缩短新产品的上市周期, 使企业赢得产品在低成本、 高质量等方面的优势。 2、 现代企业的信息化水平低, 信息系统落后与供应链的要求相差甚远。在中国大多数企业的日常工作依然采用手工处理方式, 企业中的计算机主要是用来计算数据, 会计核算, 单个企业的信息系统尚未完善。就拿中国比较发达的城市深圳来说, 尽管已经过多年的EDI推广工作, 国家科技部”九五”攻关项目也将深圳作为EDI试点城市, 可是, 除了沃尔马与少数几个供应商做EDI外, 其它尚无一家实现EDI交易, 总体上中国应用EDI的企业仍非常少。供应链则作为多个企业组成的有机集合, 其对信息获取和流动的要求远高于单个企业。经过信息系统供应链各成员企业之间进行数据的传输和共享, 使企业能快速获得所需的各种信息, 提高供应链企业的运行状况的跟踪能力, 使经营者从整体上提高供应链的竞争能力。 3、 传统企业关系同合作伙伴关系的冲突。传统企业往往是封闭的系统, 企业间的关系就是简单的”买卖”关系, 其管理理念以生产为中心, 供、 销处于次要地位, 企业间很少沟通与合作, 更谈不上建立战略联盟与协作。企业不注重长期利益、 构筑企业的长期的竞争优势和可持续发展, 其行为往往从短期利益出发, 挑起供应商之间的价格竞争, 在获得较低的进价的同时, 也失去了供应商的信任和与之合作的基础。而供应链思想则认为, 建立战略伙伴关系就在于供应链各节点企业问的连接与合作, 以及相互之间的协调。各成员意识到企业要想保持长远领先竞争地位关键在于供应商和零售商战略伙伴关系的建立。 4、 传统企业独立、 松散的组织结构同集成化思想的冲突。传统企业组织部门界限分明, 单独操作。采购部门只控制物料和原材料库存; 制造和生产部门经过各种工艺过程实现原材料到成品的转换; 销售和分销部门处理外部的供应链和库存, 而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突, 引发产、 供、 销的脱节, 物流、 信息流经常被扭曲、 变形。而供应链管理的集成化思想要求把单个企业内部以及各成员企业的各种业务看成一个整体功能过程, 形成集成化的供应链管理体系。经过信息、 制造业务和现代管理技术, 将企业生产经营过程中有关的人、 技术、 经营管理三要素有机的集成并优化运行, 以适应在新的市场环境下对生产和管理提出的高质量、 高柔性、 低成本的要求。 冲突的解决办法 企业管理模式的转化是一个系统工程, 针对中国现行企业运作模式的特点笔者认为, 具体做法至少应包括以下几点: 1、 经过外包实际企业扁平化, 为供应链的建立打下基础。中国现行企业当前面临的一个突出的难题就是”大而全”、 ”小而全”的问题, 经过生产的外包能够有效的解决这一问题。外包在国外早已不是什么新鲜事物, 而在中国进行生产外包的企业寥寥无几, 制造业中仅海尔、 格兰仕两家进行了生产的外包。企业经过外包能够降低产品的成本、 提高产品质量、 加快新产品的上市周期。更为重要的是企业经过外包能够将自己的非优势项目交给其它企业完成, 将有限的资源充分运用到自己的优势领域大大提升企业的核心竞争力。外包后的企业实现了生产、 管理的扁平化, 为供应链的建立奠定了基础。 2、 更新信息系统, 实现贯穿供应链的分布数据信息集成。只有供应链上各成员企业间的生产、 经营活动的相互协调才能使供应链有效率的运作。各企业间协调的关键就是要实现企业间的信息集成。经过利用电子数据交换( EDI) 、 INTERNET等技术手段实现供应链分布数据库的信息集成, 使管理者能及时准确的把握链上各节点企业的库存状态、 缺货情况、 生产计划、 运输安排、 在途物资等等情况。从而从整体上不断提高供应链的运作效果, 实现链上各企业的共赢。由于EDI有投资大、 缺乏开放型等缺点, 对中国绝大多数企业来说, 实现企业之间业务电子化的最直接, 最迅速的途径是进入信息高速公路一INTERNET.经过其”标准化”技术, 达到各数据库之间的无缝连接, 企业经过供应链管理软件使内外部信息环境集成为一个统一的平台整体。 3、 按照供应链管理的要求, 重构企业的组织结构。现行企业组织都是基于职能部门专业化的: 虽然基本上适应可制造性、 质量、 生产率、 可服务性等方面的要求, 但不能适应于供应链管理的要求。为了使链上的各成员企业能够做到协同工作而达到整体的最优, 必须根据各供应链的特点和BPR( BUSINESSPROCESSREENGINEERING) 思想对企业内部的组织系统进行重构。一般而言进行企业组织重构分为以下几个步骤: 第一, 要从整体上把握工作流程的重新设计。BPR要求一切重新开始, 从企业整体上考虑流程的设计。供应链管理理念的核心就是将资源配置从一个企业扩展到多个企业, 因此, 在这种环境下的工作流程设计不但要考虑企业内部的部门重组, 而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中。 第二, 要确定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程, 结构十分复杂, 因此, 首先应该选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目, 以期带动其它流程的重构, 达到纲举目张的效果。 第三, 分析和评价现行作业流程。经过对现行作业流程进行深入分析找到现行作业流程中存在的问题, 在进行重构时对其进行改进。而评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个”比较”的基准。例如, 进行重构的目标是降低流通成本, 就要先计算现行作业流程下流通成本的确切数值, 作为将来评价在供应链管理模式重构后的绩效标准。 第四, 对信息技术手段进行选择。信息技术作为现代企业经营的重要支撑, 对于一个企业来说至关重要。企业在引入信息技术时, 首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体, 明确企业在供应链管理模式下运作的要求, 然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。在企业现有的信息技术的基础上, 再进行流程重构。 第五, 设计和建立作业流程的原型系统, 包括软件系统和组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件; 组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。在企业建立了新型的流程之后, 会发现新型的流程中的问题, 企业便能够以原型系统作为基础, 对新型的流程进行改进, 建立更好、 更完善的作业流程。 第六, 取得合作伙伴的支持和配合。在供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构, 企业除了要对其内部流程进行改造外, 还必须与合作伙伴共同进行改造。 4、 建立联盟或战略合作伙伴关系。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起, 站在整个供应链的角度考虑增值, 因此许多企业纷纷将与合作伙伴的附属关系转变为建立联盟或合作伙伴关系。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接与合作, 以及企业之间的设计、 生产、 竞争策略等方面良好的协调。企业能够根据供应单位的多少、 对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定选择合作伙伴的方法。这些方法主要包括: 直观判别法、 招标法、 协商选择法、 采购成本比较法、 ABC成本法、 层次分析法等等。 5、 集成的生产计划与控制模式和支持系统。经过供应链和信息系统的连接, 链上各成员组成一个有机结合的整体, 每一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其它企业的决策, 因此, 要研究出协调决策方法和相应的支持系统。综合运用系统论、 协同论、 精细生产等理论方法, 研究适合于本供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。