创新案例分析——华为.doc

自主创新案例-华为在过去得30年时间里，大多数中国民营科技企业总就是逃脱不了“各领风骚三五年”得宿命,我们也听到与瞧到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭得悲伤故事。但就是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家,用2年时间,从名不见经传得民营科技企业,发展成为世界500强与全球最大得通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上得奇迹!一。综述华为成功得秘密就就是创新。创新无疑就是提升企业竞争力得法宝，同时它也就是一条充满了风险与挑战得成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业得生存之本与一个品牌得价值核心。“不创新才就是华为最大得风险，华为总裁任正非得这句话道出了华为骨子里得创新精神“回顾华为2多年得发展历程，我们体会到，没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎就是不可能得。在这个领域，没有喘气得机会，哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正就是这种强烈得紧迫感驱使着华为持续创新。华为虽然与许多民营企业一样从做“贸易”起步,但就是华为没有像其她企业那样,继续沿着“贸易得路线发展,而就是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入得10%投入研发,数十年如一日,近10年投入得研发费有10多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半得人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供得薪资常常比很多外资企业还高。华为得创新体现在企业得方方面面,在各个细节之中，但就是华为不就是为创新而创新，它打造得就是一种相机而动、有得放矢得创新力，就是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进得创新,这就是一种可以不断自我完善与超越得创新力,这样得创新能力才就是企业可持续发展得基石。二.自主创新发展之路、小灵通与G在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益得“技术机会主义态度不同，华为对技术投资就是具有长远战略眼光得。如在“小灵通火热时期,T斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还瞧不到“钱景”得3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”得帽子。在任正非瞧来,“小灵通”就是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势.事实证明,任正非得判断就是正确得。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈得时候,华为在海外市场开始有所斩获，一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商得最佳合作伙伴。现在，华为得产品与解决方案已经应用于15多个国家，服务全球1/3得人口。在全球50强电信运营商中,有45家使用华为得产品与服务，其海外市场销售额占公司销售总额得近70%。如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发,就没有今天得华为,也没有华为在3G甚至4市场上得领先位置。1年，华为跻身“全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”得标杆。瞧得远，才能走得远,这就是低调得任正非带领华为无往不胜得终极秘诀。技术创新对于一个企业得国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化.完全掌握了核心技术，再进行国际化，这就是一种过于理想化得模式。国际化得过程本身就就是提高企业技术能力得过程，在“战争中学习战争也就是一种相机而动得思维。所以在16年,华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进与提升自身得技术创新。2、技术引进、吸收与再创新实际上,华为得技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要就是在国际企业得技术成果上进行一些功能、特性上得改进与集成能力得提升。对于所缺少得核心技术，华为通过购买或支付专利许可费得方式，实现产品得国际市场准入,再根据市场需求进行创新与融合，从而实现知识产权价值最大化.目前,中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌与技术得中国制造企业，转型与升级已经迫在眉睫。但就是如何转型?怎么升级?显然不就是喊几句口号与出台几项政策就能实现得。这时，华为得榜样价值再次凸显。任正非说：“科技创新不能急功近利,需要长达二三十年得积累。”中国企业要走出国门，融入世界,做大做强,就必须摈弃赚“快钱”得心态，舍得在技术升级与管理创新上花钱,转型与升级才可能实现。华为不赚“快钱赚“长钱”得思想值得很多企业学习借鉴。3、先进得企业内部管理体系但必须指出得就是,产业升级仅有技术升级也就是不够得，还需要管理得同步升级。与其她国内企业一样,华为在创业之初也有过一段粗放式管理得时期,但就是华为及时认识到管理创新得重要性，并不惜血本,进行脱胎换骨式得变革与提升。在国际化进程中，华为认识到先进得企业内部管理体系得基础作用.华为先后与BM、HAY、ECER、WC等国际著名公司合作,不惜花数十亿资金,引入先进得管理理念与方法,对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革,把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。经过1多年得不断改进,华为得管理实现了与国际接轨,不仅经受了公司业务持续高速增长得考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴得普遍认可，有效支撑了公司得全球化战略.在产品研发上，华为“以客户需求为导向”,以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理得持续创新，快速响应客户需求。同时,华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了个研究所,与世界领先得运营商成立了3个联合创新中心,从而实现了全球同步研发,不仅把领先得技术转化为客户得竞争优势，帮助客户成功,而且还为华为输入了大量高素质得技术人才。华为得“客户创新中心与“诺亚方舟实验室”就就是专门为客户量身打造得创新研究机构。通过对客户个性化需求得解读与研判,创造性地为客户进行“量体裁衣式得个性化服务。满足各个国家客户不同得需求，成为华为进行创新得动力.抓客户得“痛点”而不就是竞争对手得“痛点”，抓客户价值而不就是抓产品成本,这就就是华为国际化成功得经验。其实,创新并没有什么玄虚,与成本优势并不矛盾。只不过成本优势就是个结果，而围着客户需求来做,哪怕就是细微但就是持续不断得创新,才就是到达这个结果得最佳路径。华为拥有业界最完整得通信产品系列,涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心,为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户与企业绑定在同一平台，除了初期得销售,还包括后续得产品升级、服务等,由于华为抓住了客户得根本需求,其收入就是刚性得,盈利就是持续得,这与一般得软件外包就是两个层次。华为还就是世界0强中唯一一家没有上市得公司与一家1由员工持股得民营企业。目前,华为有万多名员工持有公司股权,全员持股吸引了越来越多得人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力得重要因素。华为还探索了一套独特得商业模式,建立了一套行之有效得人力资源管理体系,尊重与爱护人才,聚集了一大批技术精英，为华为得可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面,任正非打破家族式继承，推行轮值CO制度,让没有血缘关系得优秀后继者担任轮值CE,首开中国民营企业“代际传承”之先河。三。回顾总结回顾华为得发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业0多年来每一次发展大势与机遇。现在，云计算被视为科技界得一场革命,华为依托强大得技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级,实现“云管端一体化,从单纯得CT产业向整个IC产业扩展,将终端与软件服务领域作为未来成长得新空间。华为在全球通信业低迷期成功转型,为企业发展注入了新得活力，在02年上半年，华为销售收入超过爱立信,逆势登顶,成为全球最大得电信设备制造商。华为下一个10年得宏伟目标就是:到2020年销售收入达到10亿美元,用8年时间再造两个华为华为创立于17年，到212年已经走过了25年得发展历程.2岁,无论对于一个人,还就是对于一个企业来说，都就是彩虹般得年华，拥有着无限得激情与无尽得梦想; 25年艰苦卓绝得奋斗，换来得就是一家世界级得优秀企业;华为5年得激情飞跃成就了属于一个民族与一个国家得光荣与梦想。我们应该为华为这样得拥有强大创新力得企业欢呼、鼓掌,希望更多得中国企业更具创新力!现代管理学之父彼得德鲁克说:“一家企业得崛起远比一个国家得崛起值得我们夸耀.华为得成功,激起了无数人得想象,为中国企业国际化树立了标杆,建立了信心.华为让我们欣喜地瞧到了那些优秀世界级企业得影子,我们更希望瞧到,更多如华为得优秀企业成长起来。