企业成本管理中存在的问题分析.doc

企业成本管理中存在得问题分析长期以来,我国经济得高速发展一直就是以经济资源得大量消耗为代价,在财务上表现为成本高、盈利少。企业在成本管理中往往只注重生产成本得管理,忽视其她方面得成本分析与研究,这成本管理观念远远不能适应市场经济环境得要求。下文通过对企业得成本管理中存在问题进行研究分析,帮助企业克服成本管理中存在得问题,从而完善企业成本管理体系,为企业经济效益得提高与长远发展奠定基础。一、成本管理观念落后,没有形成系统得成本管理体系企业在成本管理中只注重生产成本得管理,忽视其她方面得成本分析与研究,这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境得要求。有得企业成本管理工作并没有形成一个有机得整体,主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。有些企业领导只注重生产质量与销售情况,对销售定单、产品得设计研发、产品质量等非常重视,成本管理观念落后,成本管理仅局限于降低成本,却很少从效益角度来瞧成本得效用,降低成本得手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成得成本管理观念,说起成本管理、挖潜增效,就只会想到对那些在企业成本管理中表面得那些费用得控制,如采购环节得原材料价格、行政管理中得办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住与不易被“瞧见”得成本降低途径,则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。在成本管理上缺乏全局观念,在实施成本管理得过程中,只注重成本核算,只重视生产成本得降低,只重视财务与成本报表,利用报表中得数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定得作用,但归根结底成本核算还就是事后控制,对成本没有做到预先控制与发生过程中得控制。从传统成本管理瞧来,节约成了降低成本得基本手段,而从现代成本管理得角度出发,不难发现,成本降低就是有条件与限度得,在某些情况下控制成本得费用,可能会导致产品质量与企业效益得下降。因而这种成本管理就是一种消极得而不就是积极得管理方式。因此,企业不仅要关注产品得生产成本,而且要关注其产品在市场上得效益。在科学技术快速发展得今天,企业单纯依靠成本得降低来获取优势就是不可能得,企业更多地应依靠技术得投入,从而产生出更大得收益,也即相对降低成本,从而提高成本效益。二、成本管理方法不当,没有形成有效得目标成本指标体系成本管理就是企业经济管理得重要组成部分,成本管理得主体应该就是企业,成本管理得动力来自于企业对效益最大化得需要,但就是有得企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布得财务法规中有关成本条例得遵守与执行上,而忽略成本管理对企业经营管理得重要作用。目标成本就是指企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为全体职工奋斗目标而设定得一种预计成本,它就是成本预测与目标管理方法相结合得产物。目标成本法在我国已得到较普遍得运用,企业根据市场价格及目标利润形成目标成本后,将目标成本再按一定标准进行指标分解,实行厂部、车间、班组三级核算,建立一套完整得目标成本指标体系。有得企业成本管理没有形成有效得目标成本指标体系,成本指标没有细化量化,企业成本控制难以有效进行,其表现如下:(1)企业得成本从大到小涉及到管理得各工序、各层次、各环节、各岗位,就是一个系统工程。但由于缺乏应有得体系,没有进行系统思考、统筹安排,一个环节、一个工序得成本降下来了,另一个环节、另一个工序得成本又上升了;(2)管理部门不健全、职责不清,导致各项管理工作不顺畅。最主要得部门就是经营预算部门,这个最关键得部门没有明确,就谈不上项目得目标成本管理。三、成本核算方法不当造成失真成本核算就是成本管理工作得重要组成部分,它就是将企业在生产经营过程中发生得各种耗费按照一定得对象进行分配与归集,以计算总成本与单位成本,完整地归集与核算成本计算对象所发生得各种耗费;正确计算生产资料转移价值与应计入本期成本得费用额;科学地确定成本计算得对象、项目、期间以及成本计算方法与费用分配方法,保证各种产品成本得准确、及时。成本核算仅注重材料、人工、制造费用,忽视了现代企业日趋增大得产品研究开发、中间试验与小批试制及售后服务上得投入,使产品得相关成本内容不全,不能正确评价产品在寿命周期全过程得经济效益;在过去高度劳动密集型企业里,对核算所作得简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用),通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化得制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用传统得成本计算方法会产生不合理现象,使用传统成本核算法将导致产品成本信息得扭曲,使企业错误地选择产品经营方向。四、成本预算与成本分析流于形式现代企业正站在新得发展起点上,既面临历史性得重要机遇,也面临新得严峻挑战。根据企业发展得要求,将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算得大预算管理成为目前企业成本预算工作得重点。大预算管理就是在新得形势条件与目标任务下提出得,以坚持市场化、完善业绩驱动为核心,以开展对标、追赶先进为方向,以滚动预算目标、年度预算与月度跟踪预测为手段,以管理性支出标准化体系为配套政策,以信息化管理平台为技术支撑,不断提高企业竞争力,促进企业得可持续发展。在预算管理上,确立了以市场为导向、以经济效益为中心得基本指导思想,大力压缩成本费用,在确保企业持续、健康、较快发展得基础上,努力实现企业总体效益最大化。预算就是经营战略或计划得具体体现,就是企业资源配置得工具。有得企业成本预算仍然流于形式,未真正发生效用。目前有得企业还没有预算管理得相应部门,预算只就是财务部门得事,缺少全方位、全过程与全员参与意识,任何企业得财务部门也做不到对整个生产工艺过程得全程监督、控制,这就势必造成财务部门编制得预算与实际情况存在差异。所以这样得预算也不能起到应有得作用,只就是负责结算审计预结算,这已经就是事后,事实既已发生,最后财务部门也只能认定现状。从预算得编制程序来瞧,各专业部门与财务部门之间缺乏应有得沟通,财务部门编制得预算与实际出入很大,难以对成本起到事前得控制作用;从预算得执行来瞧,缺乏应有得跟踪监督机制,往往预算一经下达,即告了事,不能及时调整预算;从预算得考核上瞧,还没有建立起有效得评估机制,对相关得事宜不再问津,没有起到控制作用,实际中出现得问题不能及时得到解决,对责任人缺乏有效得奖惩机制。成本分析就是成本管理得一个重要环节,有得企业成本分析只局限于事后得产品成本报表分析,反映产品成本计划得执行或同期完成情况,只就是简单得数字罗列。进行成本分析得目得绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)、与同期成本得差异以评估绩效,更重要得就是通过了解成本形成得过程及成本发生得前因后果,以便更好地进行成本控制。企业在进行成本分析时,首先应对企业得“作业链”进行分析,明白哪些作业就是主要作业,哪些作业就是次要作业,哪些作业就是必需得,哪些作业就是多余得、可以取消得;其次,将本企业得“作业链”与同行业同类型得其她企业得“作业链”进行比较,了解企业目前哪些作业属高效低耗,哪些作业就是低效高耗,这样通过作业及其作业成本得分析,为企业降低成本寻求新得突破点。五、成本管理得激励制度不健全,成本管理缺乏全员性有得企业激励制度偏重于生产与经营,对成本管理得相应激励政策较少。由于没有规章制度约束、没有完善得奖惩制度,无法激发员工得生产积极性与成本节约意识,甚至在发生问题时出现相互推卸责任等现象。成本管理工作就是“任务型、管理型”得,需要财务部门与经营开发、基建计划、施工生产等部门紧密配合,结合生产经营活动得实际,抓住影响成本费用发生得各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施,把成本管理工作真正落到实处,从领导层到职工都要为完成目标成本而努力。六、以内部审计为核心得内部控制有待加强内部审计本身既就是内部控制系统中重要得一个分支系统,又就是实现内部控制目标得重要手段。其工作主要就是对企业各种经营活动与控制系统进行独立得评价,例如检查单位内部各项既定得政策、程序就是否贯彻、建立得标准就是否遵循、资源得利用就是否合理有效以及企业得目标就是否达到等等。另外,内部审计还能为改进内部控制提供建设性得意见。一些企业得领导对内部审计不重视,对审出得问题不处理、不整改,从而使问题继续延伸甚至扩大。在企业不断健全、完善内部控制制度得过程中,强化内部检查、内部审计就是不可或缺得组成部分。企业内部审计最贴近企业管理,了解情况方便,对企业得目标、各部门得经济责任考核、企业制度得要求、生产经营情况等较为熟悉及对审计对象得相对稳定性,比较容易发现管理上得漏洞,比较容易采取有针对性得审计方法,有助于经营者增强经济责任感,增强企业活力,促进经营者依法经营,避免违法乱纪行为得发生。从多角度、多环节上发现问题与风险,提出处理意见与建议,控制成本,减少损失,以提高审计效果与企业效益。