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互联网金融下商业银行绩效管理问题
绩效管理作为有效的管理工具被纳入商业银行经营管理制度体系中，搭建科学合理的绩效管 理体系，有利于商业银行建立和健全激励约束机制，保证商业银行经营开展的稳健性，促进 商业银行经营管理效益的实现。本文通过分析商业银行绩效管理的现状，发现了目前商业银 行在运用绩效管理模式中存在的问题，并以此探讨了如何对目前的绩效管理，进行科学有效 的改进措施，可以给国内商业银行的绩效管理开展提供一定的借鉴。
一、引言随着经济的快速开展，互联网金融、大数据等网络科技的不断创新，绩效管理已成为银行经 营管理的重要基础和保障，而面对我国商业银行对绩效管理的研究时间并不算深远。银监会 2012年发布的《银行业金融机构绩效考评监管指引》中明确指出，应该加强推广商业银行 在日常管理中绩效管理的应用，对公司治理的科学性方面提出了较多的规定。自此以来，针 对银行业尤其是商业银行的监管政策措施密集出台，监管力度不断增大，监管范围持续扩大。 随着银行业加强监管的趋势下，商业银行注重开展转型成为日益迫切的重要任务，引导商业 银行形成适用于银行的科学绩效管理方法，建设银行科学性治理持续开展的方向，是提升商 业银行的全面竞争力，实现商业银行经营管理转型开展的重要手段。商业银行绩效管理是以 商业银行管理者和基层岗位从业者为主体，以银行目标为起点明确业务要求，实现银行上下 全体一致的绩效目标，对业务成效进行考核、分析、评价，继而实现商业银行目标完成的一 整套管理流程和手段。商业银行绩效管理可以有效拔高商业银行管理层次和质量、增强商'业 银行的市场影响力，通过提出可行方案和改进方案等措施，实现商业银行上下全体绩效管理 的共同提升。经过绩效考核后，商业银行绩效管理就发现的问题对症下药，继而形成商业银 行独特的核心竞争力，以此增强银行整体的工作活动的效率与绩效，保障商业银行经营管理 目标和战略导向的进行。
二、商业银行绩效管理的问题研究商业银行大局部的资金来源是吸纳公众存款，因为商业银行自有资本低、资产负债率高，所 以自身所包含的利率、市场及信用等方面风险较高。因此，商业银行更需搭建合理有效的绩 效管理体系，以此保证银行的良好经营。我国商业银行绩效管理的平均水平虽然在不断提升, 但绩效管理工作过程中仍存在一些缺乏。
(-)缺乏绩效管理概念认识局部商业银行高层人员，对绩效管理概念仅有浅层的的认识，分不清楚绩效管理与绩效评价 的概念。绩效管理是指为了到达组织目标，管理者和员工共同参与的绩效目标制定、绩效考 核评价、绩效结果应用、绩效结果报告的一整套持续循环的管理工作过程。而绩效评价仅是 绩效管理的一局部，是指依照标准和评价程序，运用科学的评价方法，对指标及评价标准量
化，通过定量和定性比照，对评价对象的业务能力、工作效率进行客观的综合评价。局部银 行内部实行的绩效管理仅是采用了绩效考核评价的局部，不能反映出绩效激励的效果，绩效 管理效果不佳，无法充分发挥绩效管理的真正作用。
（二）绩效管理目标不明晰目前，商业银行处于向现代化科学规范管理模式的转变阶段,如果银行内部绩效管理的目标 不够明确，将导致银行内部职工对于其的认识不够充分深入。同时，商业银行的绩效目标需 通过一层层的分解目标进行传达，将明确的战略目标传到达全员或基层员工。但实际上局部 商业银行缺乏系统性的目标方向设计和良好的信息传递，或是没有根据本银行各部门机构岗 位业务特点选择合适的绩效考核体系，管理层与下属员工沟通不充分或未对员工进行绩效目 标的指导解说，导致出现绩效目标与员工个人工作实际不协调等情况。并且，商业银行实行 有效绩效管理的前提，是明确科学合理的绩效管理目标，有了实现绩效管理的努力方向，才 能在保证战略的有效实施，不至于让商业银行的经营管理失去方向。除此之外，在商业银行 中，尤其是中小商业银行在绩效管理方面存在粗放式管理行为，忽略细节问题，十分不利于 绩效管理制度的实施。
（三）绩效考核体系不完善各个商业银行的开展方向及开展战略都不尽相同，绩效管理的考核标准深受银行自身特殊性 的影响，极易出现标准过高或过低的情况，无法发挥绩效管理的激励作用，降低部门机构员
工的奋进心和凝聚力，导致绩效管理与经营管理目标出现问题。同时，局部商业银行在绩效 管理过程中，极易存在个别工作岗位缺乏具体或相应的考核和评估方法。且出现绩效考评程 序的不具体、沟通反应措施过于笼统等,导致绩效管理流于形式,绩效考核结果不真实客观， 难以保障考核结果的公正透明性，不利于商业银行的长久持续的开展。还有一些商业银行出 现考核指标设计不科学或考核指标过于倾重财务性的指标等情况，绩效管理的有效性得不到 保障。
(四)绩效管理结果应用缺乏绩效管理工作是不断反复的过程，考核结果需要充分运用到商业银行经营活动中。由于绩效 管理信息化建设缺乏，致银行难以建立有效的绩效反应和交流机制。有些商业银行在完成绩 效评价后往往仅局限于将其作为员工薪酬高低方面的依据，后续没有根据考评结果针对体系 的缺乏之处做出改进，也没有考虑与个人职业规划、员工教育培训等长期行为进行有效的结 合，缺乏长期持续改进绩效管理体系的考量，不利于商业银行实现长久开展目标的可持续性。 由于绩效管理结果应用缺乏，不能接收到员工的反应建议，员工对于工作失去激情和动力, 激励性丧失，不利于提升商业银行可持续的竞争力。
三、商业银行绩效管理优化对策
(-)加深绩效管理认识商业银行绩效管理的顺利实施需要银行内部管理者和员工全体的努力。如果员工不知道绩效
管理的真正效用，就很难实现银行的绩效目标，更不用说做好绩效管理了。因此，在日趋激 烈的市场环境和复杂的同业竞争下，商业银行的管理层必须深化对绩效管理的认识，提高基 层员工的绩效管理水平。银行高级管理人员应带头组织部门机构学习和理解绩效管理的概念 和员工职责，使员工更好地理解绩效管理的作用。通过组织工作培训、检查和指导，纠正员 工对绩效管理的误解和意识，激励员工积极响应和绩效管理。
(-)明晰绩效管理目标商业银行在设定绩效目标时，应从业绩维度、时间维度、考核标准等进行确定。在目标设计 上应整合银行经营开展状况和目标，使商业银行的经营方向与绩效管理目标紧密关联，结合 不同岗位特点，进行不同设置，保证整个制度的相对公平性。确保部门绩效管理目标与商业 银行总体目标保持一致，明确各岗位绩效目标责任,有针对性的设计具体、合理的绩效指标。 在设计绩效目标时，绩效目标的指标设定要尽可能量化。定量指标要根据指标数据的达成情 况设计评分标准,定性指标主要以工作任务的形式呈现,并对具体的任务流程进行细化分解, 从任务完成效果、效益效率水平进行评价。在确定绩效目标并分派到各个部门机构后，商业 银行管理人员及员工可以提出目标调整意见，形成科学动态的调整机制。
(三)完善绩效考核体系商业银行应充分考虑效益、风险、竞争力等多方面纳入绩效考核体系中，提高对于绩效管理 的重视程度，绩效考核体系不得脱离自身经营情况，突出其银行特点或特色，尽量设计本银
行独有的绩效考核手段。不同部门机构的绩效考核指标的设计应当与其业务职责息息相关, 兼顾被考核部门机构的区域、业务差异性，更加清晰、详细、具体的将绩效考核与部门机构 下的员工的职业生涯联系起来，根据员工的能力与长处制定相应的职业生涯规划，记录员工 的学习成长过程，可以更有针对性地提升员工的工作能力。
（四）充分应用绩效考核结果商业银行无论采取何种绩效管理方法，都要保证管理人员与银行员工的充分沟通交流,加快 绩效管理信息建设，实现内部绩效分析报告的自动生成。银行要加强对绩效考核结果的科学 合理运用，经过科学测算与选择考核指标及规那么，将绩效考评的结果作为各部门机构下一阶 段部门预算、评优等参考，作为员工薪酬分配、继续教育、职位晋升等的重要依据。充分考 虑运用绩效考核结果对成绩优异或欠佳的部门机构实行不同的激励方式。既要向成绩优异的 部门机构提供更丰富的资源或资金支持，又要鼓励成绩欠佳的部门机构努力完成绩效管理计 划目标，并支持部门机构特色化开展，银行内多种特色化道路齐头并进，使银行上下形成凝 聚力。
四、结语商业银行的绩效管理因其独有的经营性质，成为了我国金融行业的核心,其绩效管理的成败, 既关系到商业银行自身的经营，又关系到整个国家的宏观金融领域的运行。因此，商业银行 需刻不容缓地提升其综合绩效管理水平，高速度开展转为高质量开展。另一方面，提升我国
商业银行的管理水平，需要银行在参考西方商业银行绩效管理经验的同时，因地制宜，充分 考虑与我国国情进行结合，进一步灵活设计和研发适用的绩效管理方法，实现商业银行的可 持续开展目标。