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成本管理摘要摘要2011 年下半年，本人参与了“某某市政府协同办公系统”的项目建设，承担项目管理一职。本公司负责整个项目的开发、集成工作。协同办公系统是该市在 2009 年确定的一项电子政务长期建设的任务,该系统主要是把传统的办公纸质化转化为自动化,逐步实现市县两级部门的办公无纸化。本人在项目的成本管理过程中，科学地应用信息系统项目管理的理论知识并与实际相结合，在项目的计划阶段编制了可跟踪可度量的成本基准计划，同时建立了分级、分工、分人的成本责任制度。在项目的整体实施过程中，严格按照项目成本变更控制系统对项目成本进行控制，同时按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，并利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效地控制了项目成本，成功地完成了项目，受到公司和用户方的高度评价。正文正文一、一、项目概述项目概述 推行电子政务是党的十七大作出的重要决策部署，电子政务发展水平是衡量一个地区、一个部门管理水平与公共服务能力的重要指标。办公自动化系统建设是电子政务的基本内容，该市政府对党政机关及各市直单位的管理目前主要通过文件和会议的形式来完成。为了保证公文处理的规范性、及时性，更好的提高办公效率和效果，该市政府希望借助 IT 技术建立一套覆盖市县两极机关和有关事业单位、衔接省级的统一、实用、先进、经济、安全的办公应用平台，实现所有非涉密办文办会办事的电子化管理，促进党政部门管理和服务创新。同时利用 IT 技术辅助进行决策、行政管理、业务流程管理以提升全市机关整体行政办公效率，降低行政成本。在该项目中，我司负责整个项目的开发及集成工作，项目主要建设内容为协同办公系统、政务网办公门户、政务移动办公系统、电子政务公共平台基础设施建设、数字档案管理软硬件系统等五个部分，项目涉及多个软件系统的开发及众多软硬件设备的实施集成，项目建设周期长、复杂程度较高。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设管理工作，在公司领导的全面授权和大力支持下，在项目组团队的共同努力及各项目干系人的通力合作下，项目在预定的时间内完成了上线并通过了专家组的验收，自 2011 年 10 月项目启动至 2012 年 10 月验收历时 12 个月，项目总预算成本 1040.105 万，实际发生总成本 1028 万，总计节约成本 12.105 万，提升了近 1.2 个点的项目毛利润率，在保质保量完成项目建设的同时取得了较为良好的经济效益。该项目的成功很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制，下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用 挣值分析方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。二、二、成本估算成本估算成本估算是指对完成项目各项活动所需要的各种资源的成本作近似的估算。在该项目的成本估算过程中我采用的是确定资源费率和自下而上的成本估算相结合的模型，具体办法如下：1、对任务进行分解在客户对项目范围说明书盖章确认后，我根据项目工期和阶段性任务要求，并结合项目生命周期管理，着手创建项目的工作分解结构和详细的项目管理计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物及分解的各个具体的工作包进行详细的资源分配、进度安排和成本估算。2、工作量估算 该项目工作量估算涉及到软件开发和系统集成两个部分：对于软件开发部分的工作量估算，采用三点估算法，估算出每个任务的最大工作量（MAX）、最可能工作量（AVG）、最小工作量（MIN），然后计算出该任务的估算值=（MAX+4 AVG+MIN）/6，同时针对软件的复杂程度采用专家判断法确认开发人员的级别要求及构成；对于系统集成部分的工作量的估算，鉴于该项目系统集成复杂度高，为了保质保量及成本效益最大化地完成相关工作任务,我采用专家判断法中的德尔菲技术进行工作量的评估，经过三轮专家判断和评估，得出集成人员的构成及技术级别要求和工作量的估算值，如本项目系统集成工作安排了 3 名系统集成工程师 186 人天的工作量估算（其中高级系统集成工程师一名、工程师一名、助理工程师一名）。3、直接成本估算本项目的直接成本包括硬件成本、软件开发成本、系统集成成本三个部分：软件开发成本：参照我司定义的资源费率的标准,即项目经理 1150 元/人天，软件架构师 1150 元/人天，软件工程师 780 元/人天、软件需求分析工程师 680 元/人天、质量保证工程师 620 元/人天、测试工程师 450 元/人天，得出该部分的直接成本为 355 万元；系统集成成本：参照我司定义的资源费率的标准,即高级系统集成工程师 1150 元/人天、系统集成工程师 780 元/人天、助理工程师 450 元/人天，得出该部分的直接成本为 52 万元；硬件成本：直接根据各个硬件设备采购的价格得出该部分的成本为 563 万元；以上累加得出本项目的直接成本为 970 万。4、间接成本及风险成本估算间接成本估算：根据公司项目管理办公室对各类型项目定义的参数，本项目以直接成本的 5%估算间接成本，得出本项目的间接成本为 355*5%+52*5%=20.35 万；风险成本估算：根据公司财务、技术、商务等相关专家对上述三个分项的风险评估及公司项目管理办公室对各类型项目定义的参数，得出软件开发部分的风险成本计提比例为7%（风险成本为 24.85 万）、系统集成部分的计提比例为 10%（风险成本为 5.2 万）、硬件部分的回款周期资金风险成本比例为 3.5%（风险成本为 19.705 万）5、总体成本估算：以上得出项目的总成本为 970+20.35+24.85+5.2+19.705=1040.105万。总体来讲，以上成本估算方法得到的估算结果十分详细且精确度高，但相对来讲较为耗时耗力，对于这样一个较为复杂的项目，这些投入还是值得的，最终的结果也表明了这一点。三、三、成本预算成本预算 成本预算是进行成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体的工作上，从而制定项目的成本基准计划。在该项目的成本预算中，我据已制定的项目进度计划，将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包及各项活动上，同时制定分级、分工、分人的成本责任制度，形成工作包及其活动的成本、人力资源、进度计划的成本责任矩阵，做到工作任务清晰、成本责任清晰。因该项目复杂程度较高，为了后续能够有效地进行成本控制，我制定了软件开发部分的成本基准计划、软件测试部分的成本基准计划、硬件部分的成本基准计划、集成部分的成本基准计划以及质量管理部分的成本基准计划。四、挣值管理 挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行，提供偏差分析、决策依据，从而选取相应的应对措施，保证项目目标的最终实现。在挣值管理中，我采用的项目管理软件是 projec2007 工具，在项目执行过程中，通过该工具对 PV（计划值）、EV（挣值）、AC（实际成本）进行比较分析，以确定项目是否按照既定的进度和成本执行。在项目实施过程中,在每一个设定的里程碑，我们都对该阶段的完成情况进行挣值分析并统计汇总成一张项目盈余分析表，并在表中体现项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、完工估算（EAC）。通过对这些数据的分析，科学评价各里程碑当前的实施状态，为下一阶段工作的顺利开展、偏差控制、风险控制等工作提供有效的指导。五、五、成本控制成本控制在有效率地保证项目质量和进度计划的前提下，最优化地使用、平衡、控制资源和成本，确保项目实际成本不超预算成本并实现项目效益的最大化，是项目成本控制的主要目标。有效的成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施积极解决。在项目实施过程中，根据挣值分析的项目绩效情况，识别出可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利得方向发展；同时以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作，对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，并按照成本变更控制系统严格地执行变更所涉及的相关工作，防止不正确、不合格的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算；在进行成本控制的同时，我特别注意做好项目范围变更控制、项目进度变更控制、项目风险控制、项目质量控制等方面的工作，以保证项目范围、进度、成本、质量等目标的实现。我们知道随着项目的不断推进，包括内外部环境、各种资源等各个方面都在不断发生变化，特别对这种周期性较长的项目，因此对成本的有效控制带来了很大的考验。例如，在本项目软件系统的设计阶段，用户方的一个关键干系人因工作原因调动，新来的领导具有长期的基层及一线经验，通过初步的交流得知他非常关注协同办公系统县级层面的应用，如果没有与该关键人就项目的范围和产品的需求达成一致的理解和确认工作就进入下一阶段，将对项目的最终验收造成无法估计的影响，针对这一情况，我首先组织了该项目组主要干系人向该领导对项目进行了详细的汇报和交流，交流中与该领导达成如下共识并执行了变更控制流程，一是将县级应用层面这一工作任务再次进行需求分析和设计，二是除此之外的其它工作任务按原定计划进一步下一阶段，因该部分工作任务与客户的反复沟通、修改及确认，导致该阶段的成本超出本里程碑成本预算的约 12%，进度滞后本里程碑计划的 8%，因此在该部分开发阶段我增加了一名有相关开发经验的工程师进行核心功能的开发工作并安排赶工。从而保证了项目的进度并顺利地通过了客户的验收。项目总结项目总结由于对项目成本的有效管理，我们按既定的计划和预算完成了项目的建设，受到了客户的好评，并为项目节约了近 12 万的成本（其中软件开发部分超预算约 5 万，集成部分节约成本约 3 万、硬件部分成本节约近 13 万）。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于对项目各阶段进度和成本的有效管理和控制以及对各资源的有效平衡和分配。总的来说，本次项目的建设有经验也有教训，比如硬件部分成本的节约一部分归功于项目建设进度与项目采购进度的较好匹配（设备采购分期进行，即可较好控制现金流，又可能因的厂家周期性的设备升级或调价而节约采购成本）；而软件开发部分超预算，客户关键人调动是一部分非可控的因素，但前期在对县级层面的需求分析上投入较少也是一个主要因素，从而导致后续在一块投入了较多的沟通层面的成本。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。