零售企业供应链管理的现状及对策.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-目 录一、零售企业实施供应链管理的必要性3二、对我国零售企业的供应链管理现状分析4(一)供应链管理观念落后4(二)与供应商的伙伴关系尚未建立4(三)物流系统效率低下4(四)支撑技术应用不足4三、供应链管理的改善对策5(一)改变管理观念5(二)与供应商建立战略联盟5(三)进行业务流程重组5(四)优化物流配送系统，加强库存管理6(五)实现信息化管理6参考文献：7我国零售企业供应链管理现状及对策摘 要：供应链管理对零售企业建立竞争优势具有举足轻重的作用。但我国零售企业的供应链管理水平与大型跨国零售企业相比还存在很大的差距，在供应链体系中尚未形成主导地位，我国供应链管理的现状是存在管理理念落后、与供应商的伙伴关系尚未建立、物流系统效率低下等问题，文章针对这些问题从优化物流配送系统、与供应商建立战略合作伙伴关系等方面提出了相应的解决对策，以便建立良好的供应链管理，从而可以降低零售企业成本，提高企业的竞争力。关键词：零售业；供应链管理；现状；对策一、零售企业实施供应链管理的必要性随着时代的发展企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权，这一观点已经取得学术界和企业界的广泛共识。供应链管理是企业管理发展的必然趋势，企业之间的竞争就是它们之间的供应链竞争。当前，我国商业企业面临着严峻的竞争环境，采用供应链管理是我国商业企业提高市场竞争能力，摆脱困境的有效途径。供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。 市场对企业的影响力逐渐加大，经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，并从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。面对着新的市场竞争环境，商业企业只有进行供应链管理的研究与应用，将企业溶于纵横交错的供应链中，才能跟上这个时代。 有效的供应链管理能降低企业成本，提高服务水平，增加企业效益，但供应链管理的有效应用是一个系统的、复杂的工程，它将不同企业集成起来，注重企业之间的合作，因此发展供应链管理需要所有节点企业的共同参与。商业企业肩负着产品商品化，商品价值实现的重任，是供应链重要的环节，在供应链管理下提高商业企业的管理水平，对于增强供应链的竞争能力有着相当重要的作用。良好的供应链管理可以使企业成为受欢迎的合作伙伴 实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。二、对我国零售企业的供应链管理现状分析(一)供应链管理观念落后在国内很多企业不理解供应链和供应链管理，有些企业根本没有设置供应链管理部门，而对具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。而且很多部门都是各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况。(二)与供应商的伙伴关系尚未建立零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。(三)物流系统效率低下生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。各企业内部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设却是重复和低效的。在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅，致使产品出现市场缺货。(四)支撑技术应用不足61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。 62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。三、供应链管理的改善对策(一)改变管理观念传统的物流管理观念深深的束缚着国内零售业管理的思想，要想实施供应链管理首先的改变观念，第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，让员工了解供应链管理对企业发展的重要性，还要对企业内部员工进行关于供应链管理的培训，从经理到普通员工，领导要亲历亲为，为员工做示范，从而从根本上改善员工的落后的供应链管理观念，把供应链管理的观念容与企业的日常管理中，让员工从思想上认识到良好的供应链管理可以提高企业的效率，为绘制供应链系统蓝图奠定好思想基础。(二)与供应商建立战略联盟供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程，零售业与供应商的关系不应该是传统理解上的博弈关系，零售企业不应该把供应商当做竞争对手，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化，还有与供应商建立良好的战略联盟可以使企业成为受欢迎的合作伙伴 实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为，为双方共同的发展共同努力，让企业与供应商彼此形成对话关系，彼此能快速了解双方的信息，从而实现零售企业和供应商共赢关系。(三)进行业务流程重组供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，企业的业务流程的重组重要从三个方面：企业内部的重组，企业手工处理过程中存在很多重复或无效的业务处理环节，就像无用的统计、汇总、填表等工作，内部实现重组之后，计算机将取代手工，计算机程序的设计将会避免不不要的业务流程，使每项职能从头到尾中偶有一个职能管理机构。做到机构不重叠，业务不重复。部门之间的重组，企业应该根据供应链的角色从新设计和构造企业的业务流程，对原来垂直组织机构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使商品经营和管理活动具有针对性和灵活性。使企业能快速掌握产品信息，能使企业对产品销售策略进行调整。企业与企业的之间的业务重组，供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性这就要求企业与企业之间进行业务重组，以实现对整个供应链有效管理。(四)优化物流配送系统，加强库存管理1、建立配送中心的中央管理运送模式集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送2、及时以及快速反应零售企业应该采用或等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度3、供应商管理库存供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。(五)实现信息化管理信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“及时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。在这方面，沃尔玛的EDI信息系统堪称供应链信息管理的典范。我们要学习这种先进的管理经验。把我国的供应链管理系统进行升级，实现“及时生产”让企业能更好的满足消费者的需求。满足市场的不断变化。现在，无论是政府和企业都意识到供应链管理对提高企业经济效益的重要性，并认为是新的经济增长点，政府积极致力于对供应链管理政策的完善，企业也更加的重视供应链管理的建立，相信不久的将来中国的企业的也会辉煌，零售业也有走向世界的一天。参考文献：1 马士华.供应链管理M.北京:高等教育出版社，2006.2 刘刚等. 供应链管理M.北京:化学工业出版社 2004.3 徐章一.企业供应链管理的优化M.北京:清华大学出版社，2006.4 李元欣. 企业供应链管理M.北京:上海财经大学出版社， 2007.5 孙彩一.中国供应链管理调查报告J.物流技术应用，2007(4). 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-