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宏碁电脑的供应链管理

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企業背景:
宏碁集團為全球前十大自創品牌個人電腦廠商, 以ＰＣ製造而言, 宏碁当前是前三大製造廠商, 包括自有品牌行銷ＯＥＭ業務, 在全球擁有30座製造廠, 1998年個人電腦出貨量為750萬台, 主要生產基地為台灣、 馬來西亞檳城、 菲律賓蘇比克灣、 中國大陸的蘇州、 中山、 英國威爾斯與墨西哥等地, 擁有兩百多家經銷商與一萬多家零售商。在全球三十七個國家, 共有一百二十多家公司, 二萬八千多名員工。
近年來, 面對大環境變革, 意識到網際網路的興起, 將會對整個產業產生衝擊, 除了在產品面推ＸＣ以因應後ＰＣ時代的變化外, 更大力進行集團的重整、 變革。最近一次的組織變革, 宏碁將集團旗下事業重組分為四大事業群, 分別為負責代工服務的研製事業群、 負責品牌推廣的品牌營運事業群、 電腦週邊與行動電話的明碁電通事業群, 以及獨立事業單位群( 詳如附圖一) 。另外, 宏碁集團並秏資數億台幣, 導入世界級的i 2 供應鏈管理系統, 以提升整個集團在資訊流及物流方面的運作效率, 為未來的電子商務經濟模式做前期準備。

以供應鏈管理因應網際網路經濟型態的衝擊

台灣資訊業者的製造經驗與實力獨步全球, 隨便走進在這個號稱「科技島」中任何一個工業區, 我們都能够看到週邊產業完整的『產業聚落』之模糊輪廓, 其中有著許多大大小小的上下游供應和製造業者們, 彼此交盪著經營生產事業的智慧經驗, 更共同營造出整體競爭實力──追求具競爭力的製造成本、 強調品質穩定的成品供應、 彈性的經營策略、 迅速反應的營運機制。
然而, 網際網路的興起, 究竟會對這些『過去』的製造競爭利基, 產生何種衝擊呢? 在整體資訊業已因而產生結構性改變的趨勢下, 世界性品牌知名度的全球大廠, 早已紛紛開始將大量資源投入『服務／行銷／銷售』的功能上, 並且利用資訊科技, 要求產品供應端的成本、 效率、 即時、 彈性; 而對於以ＯＥＭ製造起家的台灣業者而言, 這就代表著: 庫存必須更少, 但卻能保有產品供應的彈性、 生產功能要更有效率、 物流必須更順暢、 交期必須更穩定且即時等等。對台灣業者而言, 這種挑戰似乎是生為『供應者』天生的宿命。
從以上看來, 在網際網路經濟型態中, 強調整合企業間之資訊流、 物流、 金流的企業對企業( Business to Business, B2B) 電子商務, 似乎就是台灣製造業者無法迴避的一條路。撇開其中牽涉到交易付款便利性的金流不說, 若是能夠在變動的環境中, 掌握到準確的資訊流、 穩定的物流, 對於供應商而言, 就會是絕對的優勢競爭力。

速食店模式奠定宏碁全球運籌模式的基礎

宏碁電腦所屬的資訊產業, 堪稱是環境變動最迅速的產業, 舉例來說, 幾項關鍵零組件, 例如ＣＰＵ、 ＤＲＡＭ、 硬碟等, 其價格幾乎一日數變。在這種前提, 許多國際大廠基於預期關鍵性零組件價格下降的心理, 便要求ＯＥＭ與ＯＤＭ業者以零組件的方式出貨, 等貨送達本身位於海外的當地倉庫之後, 再依顧客需求組裝出貨。這種接單後生產( Build to Order, BTO) 的新經營策略, 不僅大幅降低庫存的成本壓力, 免去資金積壓的風險, 更因為能接近銷售市場, 即時進行統包配送運銷, 使得產品的交貨更為準確、 即時、 彈泩。
宏碁觀察到國際大廠的這種全新競爭法, 於一九九一年開始, 實行施振榮所稱的『速食店模式』( 將原本在台灣進行全套的生產、 組裝方式, 轉變為關鍵零組件集中生產, 再利用空運方式運送至海外事業單位, 在當地市場組裝, 以降低在一個月的船期中因價格變動造成不必要的損失) , 奠定宏碁全球運籌模式的基礎。速食店模式讓宏碁將供貨點移到最前線, 庫存周轉也大幅降低, 競爭力更是大幅提高。
速食店的模式, 使得宏碁的業績節節攀升, 可是由於分地組裝, 使得管理的地域幅度擴大, 相關的生產排程、 物料、 物流運送等管理, 卻也相對複雜。再加上環境變化愈加快速, 有關資訊的取得, 及其正確性的維護, 也形成更重大的挑戰。為了讓資訊流跟物流有更順暢的流通, 宏碁是決定導入i 2 的供應鏈管理系統。

經由i 2供應鏈管理系統建立 Logistic freeway

這套斥資台幣數億的i 2供應鏈管理, 對宏碁集團而言, 代表著另一種程度的企業再造( Reengineering) , 宏碁期望供應鏈像個導火, 能够重新整合整個集團的相關運作流程。並使其後勤補給達到三點目標: 一、 快速; 二、 無障礙; 三、 完整設計基礎架構。
当前宏碁電腦導入的供應鏈管理, 主要包括六大部分: 一、 Factory Planner(FP), 二、 Supply Chain Planner(SCP), 三、 Executive Information System(EIS)( 圖一) , 四、 Built-to-Configuration(BTC)( 圖二) , 五、 EDI/EC( 圖三) , 六、 Logistic Networking。其中的FP系統主要在規劃整合相關生產單位的生產排程資訊, 而SCP 可整合製造工廠、 組裝中心的所有資訊, 進行網接單、 檢查備料情況、 價格變動等, 各種繁複的整合統計。FP一天能够運算兩次, 每次計算時間約在十五分鐘之內完成; SCP 則是一天運算一次, 每次約一個半小時, 相關結除了藉以制定出物料需求計畫(MRP)之外, 更由於資訊完全透明, 讓宏碁能够進行、 長期模擬, 預測未來採購計畫。( 圖四)
另外, 將資訊連結到vendor, 也是相當重要的一環, 預計在近期, 宏碁將整合旗下的關鍵供應、 經銷代理、 製造、 組裝中心, 一同建立完整互通的供應鏈。

供應鏈管理的五大功能及B2B電子化的五大效益

当前宏碁電腦全球共有七個廠區, 已全部成供應鏈建置; 而企業B2B電子化預計到 將有兩百四十家關鍵供應商加入。宏碁歸納供應鏈管理的功能在於:
1.整合全球所有組裝中心、 廠區營運情況的全球即時資訊, 並做出下確的決定; 迅速接收市場訊息, 以便堤早做產品組合的調整, 因應市場的變化。
2.MRP效率高: 隨時檢視公司的庫存, 降低全球庫存, 減少關鍵性零組件或成品的跌價損失, 提高存貨周轉率。
3.相關物料計畫, 五分鐘之內完成。
4.容易做情境模擬。
5.快速反應客戶要求: 可依據當地客戶的需求, 在最短的時間內完成組裝、 儘速交貨、 提高客戶的滿意度。
另外, 企業B2B電子化的效益則在:
1.物料成本下降3 %。
2.交貨準確度由50 %以下, 提高至 70 %。
3.供應商滿意度提高。
4.採購成本縮減3000小時。
5.未來透過此系統交易的金額, 可達台幣200億。

宏碁導入供應鏈管理的七大成功關鍵因素

1.清楚的公司方向與策略。
2.上層管理者強烈的驅動能力及妥善的變革管理。
3.線上主積極參與。
4.陣容堅強的專案執行團隊。
5.流程導向系統。
6.效能監測系統。
7.紀律。

從Supply Chain Management 到 e Supply Chain

網際網路的興起, 勢必會將全球企業與企業間的運作, 變成一張極大的網, 在這張網中, 原本原料供應、 製造、 物流運送業者、 經銷商、 採購商的這條鏈, 會真正的虛擬化, 而相信在其中扮演供應、 製造角色的台灣業者, 也將無法避免的成為這個 e Supply Chain 中的一。宏碁運籌總監郭浩明認為, 宏碁当前導入的, 純屬 Supply Chain Management, 談不上B2B領域中的 e Supply Chain, 不過相信以Supply Chain Management所能帶給宏碁的整體資訊流、 物流的效益來說, 離所謂的 e Supply Chain境界也不會太遠。

參考資料:
宏碁網站資料
12月26日下午宏碁發佈之新聞稿
ARC Business Intelligence -- e Business Executive Report 1999

老師, 學長, 各位同學大家好:
　　我們是第七組, 我是今天的主講人何榮桂。這學期本組的主題是「面對環境變革的宏碁集團, 如何在未來建立與維持競爭優勢」。本組第一次的題目是「全球化策略下的宏碁集團」, 第二次的題目是「宏碁的組織變革」, 本( 第三) 次的題目是「由產業觀點, 審視宏碁競爭優勢」, 第四次的題目是「由產業資源觀點, 審視宏碁核心優勢」, 第五次的題目是「個案比較」, 第六次的題目是「宏碁再再再造」, 第七次的題目是「宏碁轉型評估報告」。

圖(五): 宏碁最新更動之組織表

圖(六): 宏碁( 十二月組織更動前) 聯網組織表

圖(七): 宏碁電腦全球運籌管理體系概念圖