供应链管理与精细物流.pptx

1目录目录一一一一一一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二二二二二二 采购价格与成本采购价格与成本采购价格与成本采购价格与成本采购价格与成本采购价格与成本 三三三三三三 供应商全面管理供应商全面管理供应商全面管理供应商全面管理供应商全面管理供应商全面管理交期、质量、服务等交期、质量、服务等交期、质量、服务等交期、质量、服务等交期、质量、服务等交期、质量、服务等四四四四四四 预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更五五五五五五 技术研发部门应该在供应链里承担的责任技术研发部门应该在供应链里承担的责任技术研发部门应该在供应链里承担的责任技术研发部门应该在供应链里承担的责任技术研发部门应该在供应链里承担的责任技术研发部门应该在供应链里承担的责任六六六六六六 库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理七七七七七七 基础物流基础物流基础物流基础物流基础物流基础物流-配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的KPIKPIKPIKPIKPIKPI总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针2供应链管理是客服本位主义，具有大局观供应链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产计划排程生产计划排程车间控制车间控制生产能力计划生产能力计划预测预测分销计划分销计划定单管理定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产计划排程生产运营策略生产运营策略需求同步计划需求同步计划缩短生产周期缩短生产周期供应商联盟供应商联盟生产能力计划生产能力计划物料管理物料管理分销网路设计分销网路设计仓库占地和容量计划仓库占地和容量计划生产率提高生产率提高器械选择器械选择缩短定货周期缩短定货周期提高定单处理的准确性提高定单处理的准确性人员管理人员管理供应链管理供应链管理高级计划系统高级计划系统 (APS)运输管理系统运输管理系统 (TMS)仓库管理系统仓库管理系统 (WMS)客户服务客户服务需求管理需求管理物流策略物流策略运输策略运输策略库存管理库存管理物流网路设计和优化物流网路设计和优化联盟和外包联盟和外包库存管理库存管理物料需求计划物料需求计划采购管理采购管理一一一一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验3更好的业务控制更好的业务控制功能性的整合功能性的整合更好的客户服务更好的客户服务减少浪费和加班时间减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成利用稳定的供应商来改善成本本改善的库存控制及数据改善的库存控制及数据精确的即时数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费减少费用和时间的耗费,把时把时间更多的用于规划和改进间更多的用于规划和改进增加销售增加销售增加直接劳动力生产率增加直接劳动力生产率降低采购成本降低采购成本降低库存降低库存顺畅的物流顺畅的物流流动资金利用率的提高流动资金利用率的提高物流管理特点物流管理特点职能部门表现职能部门表现业务成效业务成效以下的表现也是很关键的4QRQR与与ECRECR系统系统 设施、物流、合作设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程供应链业务流程决策支持信息流动信息技术信息技术供应链组织供应链组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统仓储管理系统仓储管理系统营销管理营销管理系统系统制定供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售消费者消费者供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销管物流分销管理理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务5购购采采sourcingbuyer开发议价采购 计划参数(技术质量工艺)评估审核供应商 下单跟单数据提交档案和票据管理 数据支持与协调1.1.采购采购采购采购二、采购价格与成本分析二、采购价格与成本分析二、采购价格与成本分析二、采购价格与成本分析62 价格模板价格模板783 3 电子报价模板电子报价模板9马尔斯通曲线马尔斯通曲线判断供应商的价格走势判断供应商的价格走势4 4 财务分析工具财务分析工具1011与供应商协商合理的与供应商协商合理的MOQMOQ12杜邦财务分析杜邦财务分析13 以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长141 1 供应商开发供应商开发注重开发方式及信息来源渠道注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求注意我们的需求 -质量、价格、交期、服务等质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息注意维护这些供应商的信息 -防止信息垃圾的充斥防止信息垃圾的充斥三三三三 供应商全面管理供应商全面管理供应商全面管理供应商全面管理15163 SRM 3 SRM 供应商关系管理供应商关系管理173 3 3 3 供应商全面评估供应商全面评估供应商全面评估供应商全面评估 181920212223242526274 K 图的应用图的应用交期的管理交期的管理282024/9/26 周四周四28根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路-驻厂（驻厂（in house）-弥补计划失误的不足弥补计划失误的不足-解决物流的失误解决物流的失误-供应商产能的问题供应商产能的问题-质量瑕疵质量瑕疵-备库存或备库存或VMI(vendor management inventory)292024/9/26 周四周四295 供应商的质量管理供应商的质量管理SQE在公司的定位及职能表现在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责；应负起以下四点职责；（1）对供应商例行品质绩效评估与稽核）对供应商例行品质绩效评估与稽核;（2）品质监督与异常辅导）品质监督与异常辅导;（3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);（4）PPM 与与SPC 数据沉淀数据沉淀注：什么是真正意义上的注：什么是真正意义上的“驻厂驻厂”（in house）30制定数据流的运行规则制定数据流的运行规则计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境-销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现-如何化解如何化解-变更变更 -滚动预测滚动预测 四四四四 预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更预测、计划、插单与变更31让公司让公司高管高管参与预测。参与预测。解释对各部门工作的解释对各部门工作的好处好处，激励各岗位员工积极参与。，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准标准可查。可查。聚焦聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励奖励。坚持坚持持续持续改进。改进。1.1.方法方法方法方法32各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核,他的目的是为了保证执行的有效性反馈根据反馈来修正3（预测数据的流程）再次执行，并固化2 2 分类分类分类分类33预测执行的数据分析：去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）缓冲数据 执行数据（最后执行数据）3 3计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来344 架构的认识架构的认识 3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境355 -销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现-如何化解如何化解物料计划物料计划整体策略和财务计划整体策略和财务计划需求预测需求预测/计划计划供应计划供应计划分销计划分销计划生产计划生产计划运输计划运输计划接受定单并承接受定单并承诺交货诺交货366销售预测 37主观主观需求变动需求变动预测不精确预测不精确技术变更频繁技术变更频繁生产计划更改生产计划更改高库存高库存技术方案不稳定技术方案不稳定不不了解供应链的工作了解供应链的工作到底怎么去引导我们的技术部门到底怎么去引导我们的技术部门1、如何面对技术变更、如何面对技术变更 五五 研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能382、技术研发工程师应出具什么的技术性资料、技术研发工程师应出具什么的技术性资料技术部门的带来的灾难是致命的技术部门的带来的灾难是致命的39PPDS01-03 No-Hit/Multi-Hit的处理的处理u由于技术变更这部分文件逻辑处理比较复杂，涉及由于技术变更这部分文件逻辑处理比较复杂，涉及4 4个个internal tableinternal table：IT_NONPARTIT_NONPART：from APO,include F/A code for non partfrom APO,include F/A code for non partIT_RPM IT_RPM：from APO,include F/A code and material for Partfrom APO,include F/A code and material for PartIT_ZTFLEXFA IT_ZTFLEXFA：from Auto,include F/A codefrom Auto,include F/A codeIT_BRODCD IT_BRODCD：from Auto,include Material and B/C for partfrom Auto,include Material and B/C for part其中具体的判断规则如下表所示：其中具体的判断规则如下表所示：IT_ZTFLEXFAIT_NONPARTIT_RPMIT_BRODCDMulti-error/no-errorResult1Exist Exist-客户i变更 No Warning2Exist-ExistExist内部激素不成熟导致No Warning3ExistNo recordNo record-Y（量产前）No Hit4ExistNo recordExistNo recordY（量产后）No Hit5Exist-ExistMutiple recordY（量产中）Multi Hit6ExistMutiple record-Y（尾单）Multi Hit7*No record Exist-备品备件Missed F/A8*No record-Exist-技术调整Missed F/A3、如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单、如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单40注意：注意：技术表更出现为避免更多的库存，应该积极做到：技术表更出现为避免更多的库存，应该积极做到：1、协调（同客户、供应商及我们的技术部门）2、升级BOM 3、更改或弥补我们流程的漏洞4、会议 备忘录机制及流程4、建立上述应急机制 411、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值值 -怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）2、真正的周转率解析、真正的周转率解析3、CI与与VMI的应用的应用4、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧5、仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入、仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼迪斯尼”的平面管理方式和模的平面管理方式和模 式，仓库式，仓库“立立”起来起来六六六六 库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理421 如何找到我们的如何找到我们的MAD值值432 真正的周转率解析真正的周转率解析44与供应商方面的协调管理及应用与供应商方面的协调管理及应用引入引入VMI,调整库存管理机体调整库存管理机体3 CI与与VMI的应用的应用45464748PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商零售商制造商制造商分销商分销商供应商供应商消费者消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime 影响波动增加波动增加信息交流不通畅信息交流不通畅缺乏可视性缺乏可视性人为错误人为错误流程上的限制因素流程上的限制因素(生产能生产能力力,批量批量)时间的延迟效应时间的延迟效应需求的微小波动需求的微小波动4 牛鞭效应牛鞭效应供应链的放大效应供应链的放大效应供应链的放大效应供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存 495 5 仓库管理仓库管理仓库管理仓库管理l l目视管理目视管理目视管理目视管理 (1)(1)数据可视数据可视数据可视数据可视,实现日清日结实现日清日结实现日清日结实现日清日结 (2)(2)打造问题中心，拒绝信息贪污打造问题中心，拒绝信息贪污打造问题中心，拒绝信息贪污打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)(3)强调差异化管理强调差异化管理强调差异化管理强调差异化管理-FIFO -BARCODE-FIFO -BARCODEl l可视化管理是我们的宗旨可视化管理是我们的宗旨可视化管理是我们的宗旨可视化管理是我们的宗旨50日清日结日清日结51521、运输活动绩效衡量指标、运输活动绩效衡量指标2、外包的分析、外包的分析-责任划分和责任共享责任划分和责任共享-运输业者管理、运费及文件管理运输业者管理、运费及文件管理3、上海通用的、上海通用的 2小时的旁库存小时的旁库存 什么是运输的功劳什么是运输的功劳七七七七 基础物流基础物流基础物流基础物流-配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的配送与运输，外包的业务的KPIKPI531 运输活动绩效衡量指标运输活动绩效衡量指标1、及时率、及时率 8、官方背景、官方背景2、准确率、准确率 9、垫资、垫资3、保险必备、保险必备 10、绿色环保配合与保障、绿色环保配合与保障4、油价联动、油价联动 11、货物查询与定位、货物查询与定位5、长短结合、长短结合 12、一体化保障、一体化保障6、高峰运能的保障、高峰运能的保障 13、现场办公、现场办公7、自备油库、自备油库另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用54问题分析问题分析问题分析问题分析:如何使成本最低如何使成本最低如何使成本最低如何使成本最低活动分析活动分析(1)(1)运输的责任运输的责任运输的责任运输的责任 权利权利权利权利 风险分析风险分析风险分析风险分析(2)(2)改进改进改进改进(3)(3)外包服务外包服务外包服务外包服务2 外包的分析外包的分析55 责任划分和责任共享责任划分和责任共享56运输业者管理、运费及文件管理运输业者管理、运费及文件管理57SGM Plant(1)2 hours Lineside InventorySGM工厂(1)2小时线旁库存Tonghui RDC5 Days(5 shifts)Inventory通汇再分配中心通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit 在途IPC国际产品中心国际产品中心 Suppliers 供应商Days inTransit在途时间MilkRun Suppliers Brazil巴西连运供应商 GMB Ryder.巴西通用巴西通用RyderRyderSuppliers Chinese中国供应商 VDC 整车分配中心MilkRun Suppliers North America北美连运供应商Milkrun Suppliers Argentina阿根廷连运供应商 Spanish Suppliers西班牙供应商 Spanish Port西班牙港口西班牙港口VSC 整车存储中心 Showroom展示厅Customers 客户客户COSCOContainer Terminal Bonded warehouse10-15 Days Inventory集装箱码头保税仓库 10-15天库存3 3、上海通用的、上海通用的 2 2小时的旁库存小时的旁库存 什么是运输的功劳什么是运输的功劳3 3、上海通用的、上海通用的 2 2小时的旁库存小时的旁库存 什么是运输的功劳什么是运输的功劳58成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%总结总结:强调准确率强调准确率59供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值更好的服务和更多的价值更好的服务和更多的价值更好的服务和更多的价值。供应商供应商供应商管理供应商管理生产计划生产计划加工制造加工制造分销分销客户管理客户管理客户客户物流物流新产品新产品客户服务客户服务信息流信息流资产管理资产管理SCMSCM提供从策略到实施的一体化服务提供从策略到实施的一体化服务业务流程业务流程信息系统信息系统人力资源人力资源公司文化公司文化 组织结构组织结构 总结总结总结总结 物流绩效、成本以及价值衡量指针物流绩效、成本以及价值衡量指针物流绩效、成本以及价值衡量指针物流绩效、成本以及价值衡量指针601.KPI管理管理61Communication and cooperation回顾回顾2 2 天天国际采购国际采购技术技术技巧技巧成本降低成本降低准备准备评估评估分析分析建议建议实施复杂性实施复杂性/风险风险潜在效益潜在效益1 12 23 34 45 51010高高高高低低低低6 67 79 98 8第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级感感 谢谢