打造精细化成本控制链.doc

打造精细化成本控制链建筑施工企业要实现效益最大化目标，需要在确保项目安全、质量、工期的前提下，运用科学的管理手段来最大限度地降低工程成本。而在建筑施工企业的各项管理活动中，做好项目成本精细化管理是降低工程成本的关键性环节。项目进场初期的成本管理工作项目整体策划工作。项目上场后，首先要做好项目实施整体策划书，上级单位要注意充分利用全公司的资源优势，要派公司内部人力资源、工程技术、成本管理、设备物资、财务等方面专家协助项目部对现场进行认真、全面的调查分析，做好人、材、机等资源配置。一是做好项目班子成员配置和工程队合理布局;二是做好重难点工程项目的确认，针对重点工程如何做好安全、质量、工期及成本保障，针对重难点工程如何做好技术上的保障;三是对周转性材料要在公司范围内做好各项目部之间的调配、现场采购和租赁的规划工作;四是做好项目施工技术方案优化;五是根据项目现场实际、工程量清单和施工图纸做好项目责任成本预算，确定该项目预计完成效益率。以上内容共同形成项目实施整体策划书，项目部则负责据此组织具体实施。建立体系、健全制度。项目部班子成员、各部门职责要分工明确、责任到人，建立纵向到底、横向到边的目标责任体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。项目部对工程队实行一级核算，工程队实行无风险核算(由于市场引起人工、材料、机械台班单价的上涨由项目部负责)，工程队对工班或单位工程实行施工定额消耗管理。要建立健全项目成本管理办法项目核算办法项目合同管理办法项目验工计价管理办法等规章制度，严格考核，奖罚分明。做好项目“三项招标”工作。项目要控制好成本支出，首先要做好“三项招标”工作，要严格按照本单位劳务管理办法物资集中采购管理办法设备集中采购管理办法等进行招标。一是劳务队招标，在本单位施工劳动力不足，需补充部分劳务队参与施工时，劳务队必须符合劳务管理办法要求，必须在本单位合格劳务分包商名册范围内择优录取;二是工程物资集中采购招标，对除甲方供应材料以外的一切工程用材料，均应实行统一招标采购，供货商必须要在本单位合格供货商名册中选择，尤其要做好碎石、片石、砂等地方材料供应的合同签订工作，防止施工期间大幅涨价，在物资采购中要确保质量，做到价廉物美;三是施工设备集中采购招标，对项目所需采购的通用和专用设备，要做好集中采购，货比“三家”，努力降低成本。项目建设过程中的成本控制精细化管理目前，工程项目都以合理低价中标，施工企业在项目中获取微利。要想在施工项目中取得较好效益，只有依靠施工企业在项目中实行精细化管理，把“三项招标”、工程数量控制、定额消耗管理等工作认真落到实处，才会实现企业效益最大化。项目部核算。项目部是本项目核算责任单位，项目经理是第一责任人，在确保安全、质量、工期的前提下，要认真做好项目建设过程中的成本控制工作。对业主要做好验工计价、变更索赔、政策性调差等工作;对工程队要做好成本管控，实行无风险责任核算。工程公司要与项目部签订目标责任书，为了做好项目各项费用的控制工作，项目部也要与项目部财务、计划、设备物资、工程、安质等责任部门签订目标责任书，要确定各自的目标责任和双方的责、权、利，并及时进行节超奖罚兑现。项目部各部室职责分工。财务部门负责按时进行会计核算，完整、准确计列各项成本费用;建立费用报销台账，按月汇总编制费用开支统计表，建立健全所属工程现场实际成本总账，严格控制现场资金开支。计划部门负责编制下达年度、季、月施工计划;负责编制工程队责任预算或责任预算单价，指导工程队做好责任成本核算工作;对业主验工计价、变更索赔、政策性调差和最终与业主结算工作;做好对工程队的验工计价工作。设备物资部门负责做好项目部物资、设备采购计划工作;建立项目部物资、设备总账和消耗台帐，及时统计计算出月、季度、年度材料消耗和机械设备摊销折旧等工作;定期对材料进行库存盘点工作;尤其是对工程队一定要认真做好按照定额消耗发料，确保物资不能超耗;及时与财务部办理有关业务，处理好项目部各工程队的物资、设备往来账务，做到账物相符、账账相符。工程部门负责建立施工图、核算、实际工程数量台账，实际工程数量严禁超出图纸数量;在确保工期、安全、质量的前提下，做好工程队施工方案的优化工作，力求做到工程数量最大节约。安质部门负责项目施工安全和工程质量管理工作，对项目部所属工程进行监督检查，杜绝在施工生产中出现重大安全事故和因工程质量造成的返工现象。项目工程数量控制。要建立项目工程数量总工程师负责制。项目总工程师要对工程图纸数量、核算数量、实际数量把关，工程部门要建立这“三数量”台账。工程数量的节约是项目上最大的节约，所以项目一定要做好“三数量”的控制工作：一是图纸工程数量，用于项目部对业主验工计价和最终工程结算用;二是核算工程数量，通过工程项目优化，该工程数量通常应小于施工图纸工程数量，用于项目部对工程队编制责任预算所用;三是实际施工工程数量，工程队根据自己所承担的单位或单项工程，在确保工程安全、质量的前提下进行二次优化后的工程数量，原则上实际施工数量应小于或等于核算数量，此工程数量用于工程队对班组进行核算所用。严禁各级超数量计价，如施工图纸与现场实际不符，要及时做好施工变更。责任成本预算编制。项目上场后，项目部在认真调查施工现场的同时，首先确定好人工、材料、机械台班计划价格，此单价在整个工程实施过程中保持不变，这主要是为了方便责任成本核算工作。人工、材料、机械台班价差放在项目部，由项目部做好账务处理工作。项目部对工程队编制责任预算，人工、材料、机械台班成本费用转账时统一按照此单价实施，这样计算工程队费用节超具有可比性。项目成本部门在图纸到位的情况下，要及时编制责任预算，如图纸不到位，要按照工程量清单做好分部、分项工程责任预算单价的编制工作，方便核算。工程队在整个施工过程中只要按照图纸、规范、标准等要求施工，定额消耗不超，就不会出现亏损。项目部“四项费用”的控制。项目部对工程队实行“四项费用”(即人工、材料、机械、间接费用)核算，项目部要做好定额消耗管理，每月根据工程任务计划，计算出各工程队定额用人工、材料、机械台班数量，并进行现场控制，只要控制好这“四项费用”，项目成本控制就基本到位了。首先要做好工程队工费定额消耗控制，这一工作的关键是督促工程队合理配制好劳动力，防止工程队出现过多的杂工、临工。其次要做好材料按计划采购，定额发放工作。由于材料费在整个项目费用中占%以上，目前项目普遍存在“重供”“轻管”，材料供应基本能做到，但现场材料管理不到位，造成现场材料较大的浪费，所以做好材料的管理尤为重要。材料要严格按照计划进行采购，尤其是按照定额消耗发料在项目管理中尤为重要，这也是项目成本节超的最主要的一环。三是要加强机械设备使用和管理，要做好项目机械设备的合理配制，对自有和租用设备要实行按完成实物工程数量进行核算，严禁按机械实际发生台班数量进行核算。四是做好间接费用的控制工作，工程队一定要控制好非施工人员数量和间接费的开支，严禁超出目标责任值。项目部相关业务部门要认真收集、整理、汇总工程队人工、材料、机械、间接费用，并进行节超分析，做好台帐登记。工程队核算。工程队根据项目部下达工程任务进行责任成本核算，工程队首先要做好工程数量的控制，项目部对工程队下达的是核算数量，最终核算数量严禁超出施工图纸数量。其次要做好人工费用的控制，要汇总各工班、单位工程施工成本定额人工数量与实际发生人工数量进行比较节超;或单位劳务分包价或施工成本定额人工费用(工日乘单价)与实际发生人工费用进行比较节超。三是要做好材料费用的控制，要汇总各工班、单位工程材料定额数量消耗与实际材料数量消耗分别乘以计划价进行费用比较节超。四是要做好机械费用的控制，要汇总各工班、单位工程定额机械台班数量消耗与实际机械台班数量消耗分别乘以计划价进行费用比较节超。五是要做好其他费用的控制，要汇总各工班、单位工程上级核准的间接费用与实际发生的间接费用进行比较节超，并进行奖罚兑现。工班或单位工程核算。工班或单位工程是项目核算工作的基础单元，也是项目搞好核算工作最重要的一环，工班或单位工程核算工作做不好，项目就不可能有好的经济效益。工班或单位工程要重点从源头上做好“四量”(工程、人工、材料、机械数量)的控制。一是工程数量的控制，工班或单位工程要对工程队下达的核算工程数量与实际工程数量进行比较节超，严禁实际工程数量大于核算工程数量，如实际工程数量大于核算工程数量，说明工程项目有变更发生，要及时走变更程序;二是人工、材料、机械台班数量要做好定额消耗控制，尤其是材料，一定要做到按照定额消耗数量领取，如施工中超出定额消耗数量要查找原因，落实责任人。工班长或兼职业务员认真做好工程数量台帐人工消耗台帐材料消耗台帐机械台班消耗台帐等登记，每月要做好“四量”的节超原因分析，方便工程队核算使用。项目竣工结算工作竣工结算编制的主要依据包括施工承包合同、补充协议、开竣工报告书、设计施工图及竣工图、设计变更令、现场签证记录、甲乙双方供料手续或有关规定、政策性调差文件等。项目部在完成合同规定的全部内容，并经验收符合合同要求后，根据以上原则组织专业人员编制完整的竣工结算，尤其是要做好项目验工计价、变更索赔、政策性调差等费用资料的完善签字，并及时保送建设单位。竣工结算是工程项目建设中最重要的一环，也是项目收获的季节，所以各级一定要将竣工结算视为与投标工作一样重要才能取得好成果。财务部门要加强项目竣工后的结算工作，明确债权、债务关系，做好成本核算分析与考核。工程技术、计划、财务、物资等部进行成本分析，核算出节超数额并分析原因，根据核算分析节超情况，对责任人实行奖罚兑现;另根据分析原因总结经验教训，以利于下一个工程做好成本管理与控制。一个项目的成本管理工作做的好坏与否，主要看以下四个因素：一是项目经理，只要项目经理成本意识强，这个项目肯定能搞好，否则肯定是一塌糊涂，所以项目上场选好项目经理十分重要;二是成本副经理，项目要有一名对整个工程“清楚”的成本副经理，这是成本核算工作抓得到位不到位的关键因素;三是各级业务部门，要做好核算工作，除了有过硬的业务，更重要的是要有认真负责的责任“心”;四是全体员工，要教育全体参建员工要有成本意识，项目效益要与工资挂钩，要严格“考核评价奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中做出贡献人员给予奖励，对造成经济损失的人员，视损失大小给予处罚，切实做到每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员成本控制意识。