房地产标杆企业《住宅开发计划管理制度》V1.0版.doc

《住宅开发计划管理制度》V1.0版
目录:
第一篇 ：原则
第二篇:适用范围
第三篇:目标计划的制定
　　　第一章:制定依据
第二章：参加编制单位
第三章:计划的组成与分类
第四章:工程项目关键节点包含内容
第五章:总控计划的前期与设计阶段(自土地使用证的取得至开工证的取得期间)
第六章:总控计划的设计与主体施工阶段（自开工证的取得至土建结构封顶阶段)
第七章：总控计划的精装施工阶段（含园林绿化、铺装以及幕墙封闭）
第八章：精装竣工验收完成至交付业主阶段
第九章：售后维修服务阶段(交付小业主后至保修期结束）
第十章:目标计划效力的产生、变更和终止
第四篇:计划的执行
第一章:目标计划的制定程序与时间限制
第二章：计划的执行主体、监督主体、管控与考核主体
第三章:告知与提醒义务
第五篇:责任(奖惩机制)
第一章：奖惩依据
第二章:责任权重

第一篇：原则
一、 满足公司中长期发展原则;
二、 科学、合理制定计划原则;
三、 完全执行原则;
四、 以考核工程关键节点为主的原则；
五、 过错归责原则；
六、 满足公司经营原则;
七、综合项目的质量、进度、成本安全管理原则。

第二篇：适用范围
一、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心)；
　 二、总部住宅建设事业部；
　　 三、总部房地产金融部；
　 四、总部会计与财务控制部;
　　 五、总部住宅产品研发与设计中心
　　　 六、区域组团公司；
七、 项目公司；

第三篇:目标计划的制定
　第一章：制定依据———项目投资计划
　　一、公司五年发展规划以及当年经营计划；
二、公司融资与市场营销要求;
　 三、产品与客户群定位；
　 　四、产品所在区域
　 在项目获取前应制定科学、合理、安全的前期计划、工程总体计划、营销计划及相应的经营目标，以保证公司项目获取的安全；
在项目获取后，项目公司依据并项目获取所确定的各项目标，制定详细的前期和设计、工程总体计划和采购计划、市场营销计划以协调总部及项目公司在前期、设计、成本、工程及经营各方面的工作。
第二章：参加编制单位
　　 　 一、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心）;
二、总部住宅建设事业部；
　 　 　 三、总部房地产金融部;
　　　 　 四、总部会计与财务控制部;
　 　五、总部住宅产品研发与设计中心
　 　 六、区域组团公司；
七、 项目公司；

　第三章:计划的组成与分类
　 一、工程项目关键节点;
　　 二、依工程项目关键节点而制定的工程总控计划;
　 三、 依总控计划而制定的设计计划;
　四、 依总控计划而制定的采购计划;
　五、 依总控计划而制定的营销计划;
六、 依总控计划而制定的资金使用计划;
　 七、 依总控计划而制定的融资计划;
　 　　八、依上述计划而分解的年计划、月计划、周计划;

第四章:工程项目关键节点包含内容
1、确定规划定型方案；2、取得土地使用证;3、取得工程规划许可证；４、完成客户群以及产品定位; 5、设计方案确定；６、确定售楼处及销售示范区方案；７、扩初图完成;8、总包招标图纸完成；9、施工图完成；1０、设计、监理、总包单位确定并完成备案手续；１1、取得开工证；12、售楼处及销售示范区开放13、结构出地面；14、取得销售许可证;１５、结构封顶;16、精装样板完成;17、幕墙样板完成;１8、市政工程、园林绿化铺装进场;1９、精装进场时间节点;2０、工程竣工验收完成;21、获取准入证；２2、业主入住，2３、业主入住达到9０%以上。
对于关键节点２、3、5、11、13、18、２0、22、２3共9个关键节点实际进度与节点如果超过30天,项目公司总经理需书面报告总公司。
关键节点“工程竣工验收完成”与“业主入住”根据工程的复杂程度原则预留2~3个月以保证公司经营安全和项目竣工后有充足的时间与物业管理公司进行工程移交和质量整改工作。

第五章:总控计划的前期与设计阶段(自土地使用证的取得至开工证的取得期间)
一、工期要求
　　 1。1、原则工期要求:自土地使用证的取得至开工证的取得 　　 期间,一般为8—１0个月;
　 1.2、最长工期要求：自土地使用证的取得至开工证的取得期间,不超过１２个月；

二、土地出让合同签订前需完成且不限于以下工作内容
　 　 1。1、确定规划定型方案;（周期1个半月,签订土地出让合同前1个月完成)
　 　 1．1.1项目所在区域情况分析;
　　 　 　1．1。2 项目地块情况分析；
　 1。２。3　客户分析;
　 1.1。4 竞品项目分析;
　 　 1.１。5 可选产品类型建议;
　　 　 1。１。6 产品配比及户型建议;
　 　 1。１。７ 强排分析(由设计管理中心负责)；
　 　 　1。１.8 立面标准建议;
　　　 1．1。9园林标准建议；
　　　 １．１.10精装建议;
1。1.11　成本测算(由建造中心成本部负责）;
　 　　　 1。1。12　总货值测算;
　 　　1。１。13 项目去化周期测算；
1．1。14 财务测算；
ﻩ 1。2、确定产品定型要求；(周期１个月,签订土地出让合同前完成）
　 　 　 1。２。１　规划要求;
　 　 １。２.2　建筑要求;
　 　 １.2。3 配套及设施要求;
　　 　 1。2。4 产品配置要求(包括设施设备、园林、精装等方面)；
　 　　1。２。５ 物业服务要求;

　 三、项目开工前须完成且不限于以下事项
　 　 　（一)、市场方面
　 　 １。1、交房标准确定;（精装方案确定后1个月内)
　 　1。1.１　确定售房合同附件中交房标准内容;
　　 1.２、售楼处及销售示范区建议；(规划方案确定后１个月内)
　 　1.2.1 售楼处及销售示范区选址建议;
　　 　　　1。２。２ 售楼处及销售示范区使用功能要求;
　　 　 １。２。3 售楼处及销售示范区装修风格建议；
　　 1。3、物业标准建议;
　 　1．3。1 确定物业服务标准；（建筑方案确定后１个月内)
　 1．3.2 确定物业费标准；(建筑方案确定后1个月内）
　 1。4、与房地产金融部讨论税务规划;

　 　(二)、前期方面
2。1、取得建设用地规划许可证；
　 　2。2、规划方案调整及审批;
　 2。３、修详规材料编制及报审;
　 　 2．4、取得建设用地批准书；
　 　２。5、完成日照分析报告；
　 2.6、修建性详规通过审批;
　 2．7、项目环境评价取得成果;
2.8、交通评价取得成果;
　　 2。9、消防图纸报审并通过审批；
２。１0、园林获得通过审批;
2。1１、建设工程规划许可证取得；
2。12、施工图审查;
　 ２。１３、开工证取得

　 （三）、商务方面(含采购以及合同的签订执行）

3。1、临水、临电合同的签订；
　 　　　3．2、勘察设计单位的确定并签订合同；
　　　 ３.3、基坑支护设计单位的确定并签订合同;
　　 3。4、基坑监测、桩检测单位的确定并签订合同;
３。５、造价咨询顾问公司的确定并签订合同;
3。６、扩初、施工图设计以及监理单位的招投标确定并签订合 　 同,同时履行公开招标手续及备案工作;
3．７、外立面照明设计顾问单位的确定并签订合同;
　　 3。8、幕墙设计咨询单位的确定并签订合同;
　 ３.9、园林景观设计单位;
３。1０、精装修设计单位的确定并签订合同；
　 3.１1、总包招标模式的确定,并进行招投标，确定总包单位,履行公开招标手续及备案工作；
3.１2、总部与项目公司疏理采购项目,确认招标进行主体负责单位，并制定采购计划及明确合约规划；
　　 　3。13、项目公司疏理期间洽商变更（按标段进行分类整理)并报总部建造中心（含工程中心、采购中心、成本中心);

（四)设计方面
4。1、配合公司拿地前的可行性研究，为经济测算提供专业技术支持。聘请1—2家长期合作的设计单位专门进行各意向地块的规划强排、户型探讨等可行性研究.
4．２、土地转让合同签订后,进行规划建筑方案设计单位甄选、谈判,委托设计。(需加强战略合作设计单位合作方式的探讨）同时市场部门提供产品最终定位及标准。　　　　 时间约１个月 　 　 　　 　 　 　 　　 　 　
　 　4。３、签订规划建筑方案设计合同.
４。４、初设、施工图设计单位甄选、谈判,签订设计合同。
4。5、精装、园林设计单位甄选、谈判,签订设计合同.
４。6、幕墙设计、夜景照明等专项设计单位甄选、谈判,签订设计合同。
４。7、规划方案设计,配合修建性详规报批. 时间约１个半月
4。8、一期建筑方案设计,配合建筑方案报批。　 时间约2个月
4。9、一期初设、施工图设计。 　 　　 时间约3个月
4。10、一期施工图内审、外审,设计施工图修改完善备案。
　 　 　　 　 　　 　　 　 　　 时间约1个月
４。１1、园林方案设计及施工图设计.
4。12、精装方案设计及施工图设计。
4.13、幕墙设计、夜景照明等专项设计.
　 　（五）、工程方面
　 ５．１、场地内原有地下障碍物的勘测与清理（含管道与废弃构筑物基础);
　 5。2、场地内树木移植；
　 5。3、临水、临电方案的获取与实施;
5。4、地堪报告的取得；
5。５、基坑支护、降水方案的审核、优化;
　 5。6、施工组织设计的审核;
　 　　 　5。7、本结点结束项目公司做工程总结（含前期、设计、工程、商务从成本、进度、质量、安全以及功能效果角度进行总结）并报总部建造中心(含工程中心、采购中心、成本中心);

第六章：总控计划的设计与主体施工阶段(自开工证的取得至土建结构封顶阶段）
　 　一、工期要求
　　　1。１、原则工期要求:自开工证的取得至土建结构封顶阶段,基坑支护与基础部分（深基坑、内支撑、桩基)一般为4—6个月,非上述类型则一般为3—4个月；地下室结构部分一般为15—25天/层，地上结构部分5-8天/层；
　 　　 　１.2、最长工期要求：基坑支护与基础部分最长不超过8个月,地下室结构最长时间不超过6个月,地上结构施工最长时间不超过7天乘建筑物地上层数加６０天;
　 二、此期间须完成且不限于以下事项
(一）、市场方面
　 　 1.1、接收售楼处及销售示范区;
　 　 　1．2、完成工地围挡的设计工作;
　 　1。3、开盘销售。

(二)、前期方面
　 2。1、取得销售许可相关手续;
　　 2.2、取得市政工程(含自来水、中水、热力、燃气、供电、电信等）相关工程的外线以及整体方案、设计、规划许可以及开工直至竣工验收等相关一系列手续；
　　　　2。3、取得防雷图纸审查以及竣工验收等相关手续;
　2。4、节能备案手续直至开工、竣工验收等相关手续;
　 2。5、质量监督备案完成;
　 　 2。６、依质量监督站要求组织的分部验收;

　如为毛坯交房还需要完成至少以下事项:
2．7、电检、消检完成;
　 2.8、竣工测量完成
2。9、消防验收完成;
２.10、防雷验收完成;
　 　 2．11、档案预验收完成;
2。１２、规划验收完成;
　 2。１３、人防验收完成;
　 　 2。14、水质检测验收完成；
　 2.1５、卫生防疫验收完成;
　２。16、竣工验收完成;
　　　　　２。17、取得准入证;
2。１8、环境检测、电梯验收
　 (三）、商务方面(含采购以及合同的签订执行）
　 ３。1、市政工程(含自来水、中水、热力、燃气、防雷、电力、电信等)相关机房以及外线的设计与施工合同的签订；
　 3。2、根据总部与项目公司招标采购的界面划分，对机电、幕墙以及精装等进行施工单位的招标并签订合同;
　 3.3、弱电、消防、电梯安装、园林景观、幕墙等等其他分包施工单位的招标并签订合同;
3。４、相关建筑材料的招标以及合同签订;
3。5、项目公司疏理期间洽商变更（按标段进行分类整理）并报总部建造中心（含工程中心、采购中心、成本中心);
　 　（四）、设计方面
　 4。1、继续完善相关施工图(含土建和机电）设计以满足总控计划进度要求；
　 4.2、组织精装设计以满足总控计划进度要求;
　 ４．３、组织幕墙设计以满足总控计划进度要求;
4。４、组织园林设计以满足总控计划进度要求；
　 　4。５、组织市政工程(含自来水、中水、热力、燃气、防雷、电力、电信等）相关机房以及外线的设计以满足总控计划进度要求;
4。６、组织弱电设计以满足总控计划进度要求；
　 　4．7、组织其他分项设计以满足总控计划进度要求；
4。8、组织设计交底;
　 ４。9、项目公司疏理期间设计变更（按标段进行分类整理)并报总部建造中心(含工程中心、采购中心、成本中心)、设计中心；
　 （五)、工程方面
　　 5.１、开始组织基坑支护与基础部分施工;
　 5.2、地下结构施工(水电做预留预埋）;
　　 ５。３、地上结构施工（水电做预留预埋、幕墙作预埋件）;
５。4、机电穿插施工；结构封顶时，机电主干管线、机房设备以及机房内土建装修完成７0—8０％以上工作量;
5。５、幕墙预埋件以及中间穿插施工；
　　 5.6、本节点结束项目公司做工程总结(含前期、设计、工程、商务从成本、进度、质量、安全以及功能效果角度进行总结）并报总部建造中心（含工程中心、采购中心、成本中心)；
　 　　5．7、对施工单位进行履约后评价并报总部建造中心(含工程中心、采购中心、成本中心)；

第七章:总控计划的精装施工阶段（含园林绿化、铺装以及幕墙封闭）
　一、工期要求
　 　　1。1、原则工期要求:精装施工阶段，园林绿化、铺装应在精装验收前1—2个月完成,幕墙在结构封顶后1—2个月内封闭完成,室内精装修时间工期一般为7—9个月;
　 1。2、最长工期要求:室内精装修时间最长不超过１２个月,精装单位最晚进场时间不得晚于结构封顶后2个月；
　 二、此期间须完成且不限于以下事项
(一）、市场方面
１。1、完善销售精装样板房看房通道的设计及布置工作;
　 1。2、接收销售精装样板房;
　 　　 1。3、参与工程精装样板间联合验收。
(二)、前期方面
　 　　2.1、竣工测量完成；
2.２、电检、消检完成;
　 2.3、消防验收完成;
　 2。４、防雷验收完成；
　 　２.５、档案预验收完成；
　 　２。6、规划验收完成;
2．7、水质检测验收完成；
　２.８、卫生防疫验收完成；
　　　 　２。9、人防验收完成；
　 ２．10、竣工验收完成；
　　 ２。11、取得准入证；

(三）、商务方面（含采购以及合同的签订执行）
　 3.１、精装面饰材料的招标与合同签订;
　　　3。2、进度款支付;
　 3．3、洽商变更的审核与疏理(按标段进行分类整理);
　3．4、工程结算;
　 3。5、对材料供应商进行履约后评价并报总部建造中心（含工程中心、采购中心、成本中心)；

(四）、设计方面
　　４.１、洽商变更审核;
　 　 4。2、精装细部结点图纸深化;
4。3、完善相关图纸;
　4。4、组织精装设计交底；
　　 　 　4.5、项目公司疏理期间设计变更(按标段进行分类整理）并报总部建造中心（含工程中心、采购中心、成本中心）、设计中心;
　　 4．6、对设计单位进行履约后评价并报总部建造中心(含工程中心、采购中心、成本中心）、设计中心;

　　（五）、工程方面
　　　 　5.１、幕墙收尾并封闭；
5.2、园林小市政、绿化、铺装完成；
5.3、机电主干管线、机房设备以及土建装修完成;
　 5．4、精装放线、测量结构偏差；
　　 　5.5、精装二次墙依精装图纸完成;
5。6、机电末端完成;
　 　5。7、装修封板,面饰层完成；　
5。８、本节点结束后,项目公司做工程总结(含精装、幕墙、机电以及园林铺装从成本、进度、质量、安全以及功能效果角度进行总结)并报总部建造中心(含工程中心、采购中心、成本中心）；

第八章：精装竣工验收完成至交付业主阶段
　 一、工期要求
　　 　1。1、最短工期要求：精装竣工验收完成至交付业主阶段最短长不小于3个月;
二、此期间须完成且不限于以下事项
（一）、市场方面
　 1。1、向物业公司移交项目资料，安排物业公司接管项目、配合交房；
　　 １.2、编制《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》;
　 　１。3、设计、布置交房中心,准备公示资料；
1.4、寄送交房通知书,通知业主收房；
　1。5、协助工程、客服部门完成房屋整改。

（二）、商务方面(含采购以及合同的签订执行）
２。1、配合交房而产生的商务事项处理；

　 　 （三）、设计方面
　3。1、配合因交房而产生的设计事项处理;

　 (四）、工程方面
　　　　 　4.1、竣工验收后与总包、各分包单位、监理与物业公司进行项目移交及验收整改;
　 　 ４．2、依自查整改项与业主提出的整改项制定销项计划并严格执行;
　 　　4.3、组织总包及各发包单位全面配合向业主交房工作,并负责组织业主收房提出的整改消项工作。 　
　 　4。4、本节点结束项目公司对交付使用阶段从客服的角度做工程总结报总部建造中心(含工程中心、采购中心、成本中心）；

第九章:售后维修服务阶段(交付小业主后至保修期结束）
　 　 一、此期间须完成且不限于以下事项
(一)、工程方面
　 　 1.１、制定客服方案（含管理人员、劳务配置、更换材料的配备、维修的程序、注意事项以及维修施工方案、维修资金的来源等等）；
　 　 1.2、依据客服方案做维修；
　 　 1。３、在工程竣工保修期结束前，协调物业公司与各施工单位完成业主及物业公司提出的保修消项工作。
第十章:目标计划效力的产生、变更和终止
一、效力的产生
上述计划自通过公司总部相关部门(参加目标计划编制的所有部门）以及区域公司、项目公司会签并报公司总部相关领导同意后,即产生效力。
二、目标计划的变更
如上述计划因故发生变更,须经过以下程序，请求变更计划的部门提出申请,由公司总部相关部门(参加目标计划编制的所有部门)以及区域公司、项目公司会签并报公司总部相关领导同意后,即可以发生变更。
三、目标计划的终止
1、工程结束;
2、工程停止;
3、公司总部因其他原因要求终止。

第四篇：计划的执行

　 　第一章:目标计划的制定程序与时间限制
　　1.1、程序要求:第三篇第三章所列计划均由项目公司牵头作初稿，经项目公司、区域公司讨论后,召集集团总部相关部门共同讨论,经项目公司修改并经所有参编单位共同签字后发给所有相关部门,并对所有部门产生约束力,直至依程序发生变更或终止;
　 1。2、时间限制：自项目公司起草计划至终稿完成一般为2０天，最长不超过1个月，计划制定进度由项目公司负责制定实施。

　　第二章:计划的执行主体、监督主体、管控与考核主体
　 　 　2。１、工程项目关键节点，执行主体为项目公司;监督主体为区域组团公司、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心)、总部住宅产品研发与设计中心、总部住宅建设事业部、总部房地产金融部、总部会计与财务控制部；管控与考核主体为总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心）；
　2．2、依工程项目关键节点而制定的工程总控计划，执行主体为项目公司;监管主体为区域组团公司、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心);管控与考核主体为区域组团公司;
　 　 2.３、依总控计划而制定的设计计划,执行主体为住宅产品研发与设计中心和区域组团公司（依据负责界面划分而进行主体责任划分)；监督主体为区域组团公司、总部建造管理中心(含工程中心、采购中心、成本中心）;管控与考核主体为住宅产品研发与设计中心和区域组团公司;
　 　　 2。4、依总控计划而制定的采购计划,执行主体为项目公司和采购中心(依据采购界面划分而进行主体责任划分），监督主体为区域组团公司、总部建造管理中心（含工程中心、成本中心)；管控与考核主体为区域组团公司;
　 　2。5、依总控计划而制定的营销计划，执行主体为项目公司;监督主体为区域组团公司、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心)、总部住宅产品研发与设计中心、总部住宅建设事业部、总部房地产金融部、总部会计与财务控制部;管控与考核主体为区域组团公司;
　 　 2．6、依总控计划而制定的资金使用计划执行主体为项目公司;监督主体为区域组团公司、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心）,总部房地产金融部、总部会计与财务控制部;管控与考核主体为区域组团公司；
　　　2。7、依总控计划而制定的融资计划执行主体为总部房地产金融部;
　 2。８、 依上述计划而分解的年计划、月计划、周计划执行主体为项目公司;监督主体为区域组团公司、总部建造管理中心（含工程中心、采购中心、成本中心)；管控与考核主体为区域组团公司;

第三章:告知与提醒义务
　 3。１、计划的执行主体在预知执行风险的情况下,有义务书面向监督主体、管控与考核主体汇报;
3.2、计划的监督主体或管控与考核主体在预知执行风险的情况下，有义务书面告知或口头提醒执行主体，如进度风险有可能对公司年度计划产生影响时,管控与考核主体有权要求项目公司做书面原因分析,并向公司主管领导汇报；
　　3.3、计划的执行主体如未能按目标计划完成关键节点，必须书面向考核主体做原因分析，管控与考核主体再书面向总部主管领导汇报;

第五篇:责任（奖惩机制)
　　第一章:奖惩依据
　1。１、工程项目关键节点.工程项目关键节点是集团总部考核区域组团公司以及项目公司进度完成情况的主要依据；另外,区域组团公司应严格把控总控计划以及其它计划,以保障关键节点完成；
　 １。２、项目目标计划的主体责任划分也是考核的另一个主要依据；
　　 第二章:责任权重
　 ２。1、主体权重：执行主体70%，监督主体1０％,管控与考核主体20%；
　　　 　２。２、计划权重，以总控计划为主,其它计划为辅;
　 　２。3、计划节点权重，以总部确认的关键节点为主，其它节点为辅助考核节点;