房地产信息化实施工作任务书.docx

附件二“数字朗镇”管理系统开发实施项目
第一阶段实施工作任务书
（审定版）
朗钳项目经理：
日期：
用友项目经理：
日期：
4. 提供可转入用友NC产品的中间文件的数据文件说明，提供数据移植所采用的技术建议 方案3.5用友项目组织参考列表（主要开发人员简历详附件1）
项目领导委员会
王文京用友软件股份有限公司总裁
李 友 用友软件股份有限公司高级副总裁
姜生喜用友软件股份有限公司助理总裁兼深圳用友总经理
蒋骏用友软件股份有限公司GBU房地产事业部总经理
项目管理组
赵昌盛 深圳用友软件有限公司助理总经理兼GBU总经理 罗建音用友软件有限公司GBU房地产事业部实施总监 张祝良深圳用友软件有限公司地产事业部总经理 陈慧慧深圳用友软件有限公司高级客户经理
项目实施组
CRM小组
王露晨 深圳用友软件有限公司高级实施顾问组长兼项FI副经理
刘俊青深圳用友软件有限公司高级实施顾问
李方博深圳用友软件有限公司实施顾问
财务小组
张军深圳用友软件有限公司实施顾问组长兼项目经理
朱亮深圳用友软件有限公司高级实施顾问
江水平深圳用友软件有限公司实施顾问
项目技术组
袁正文深圳用友软件有限公司高级技术顾问 邓杰深圳用友软件有限公司技术顾问
培训计划
4.1培训范围
在项目实施过程中，对甲方公司的培训将采用“培训培训者”的策略：这个策略包括以下五层 含义：
1. 由用友项目组成员培训甲方公司项目组成员；
2. 在用友实施顾问的协助下，甲方公司项目组成员对最终用户进行培训，若甲方公司项目组
成员没有足够的能力对其他用尸进行培训，则由用友顾问首先对客户项目组成员进行培训；甲方公司项目组成员的选择应充分考虑其接受新知识的能力以及这些选择对项目实施成本 和进程的影响；
3. 电脑技术培训在对最终用户进行培训前应广泛的展开以便提高业务和操作培训的效果。
4. 乙方负责免费为甲方培训2名具备UAP平台二次开发操作证书的专职系统管理人员。
4. 2培训方式
培训方式
优先级
说明
集中授课培训
A
所需要培训的人员集中由老师讲课培训
远程培训方式
C
通过电视电话系统培训
逐一培训
B
首先培训业务代表，然后业务代表在逐一去培训其他人员
辅导式培训
B
由老师集中辅导来培训
4. 3培训分类
培训方式
优先级
目的
领导培训
A
培训领导如何使用软件进行数据的查询、流程审批等操作
系统管理员培训
A
培训系统管理员，如何进行H常数据维护
关键用户培训
B
对项目组关键用户以及业务代表的培训，使其掌握系统操作
专职系统管理员培训
B
培训具备LAP平台二次开发操作证书的技术人员2名
4.4产品培训
课程名称
课程内容
授课时间
培训人员
用友产品概述
用友NC产品的总体介绍
4人天
中、高层管理人员
乙方的软件包实
施方法论介绍
对NC实施方法，各阶段活动、 阶段性里程碑、主要交付成果
及NC项目实施经验的介绍
中、高层管理人员
关键用户
产品培训
营销系统模块培训 会员系统模块培训 客户服务模块培训 集团财务模块培训
20人夭
项目组关键用户
业务代表
最终用户全员产
品操作培训
最终用户学习掌握针对其工
作领域的未来管理流程及系
14人天
最终全员用户
（由关键用户负责推

统操作

广培训）
领导层特殊
专项培训
报表查询、审批业务，
为决策提供依据
2人天
领导层
4. 5领导培训
培训天数：
培训地点：
培训人数：
培训方式：辅导式培训内容：
功能模块+掌握程度（需列表明确）培讪1目标：领导人员熟练掌握相关工作模块的使用、熟练掌握网上计划审批，熟练掌握相关计算 机基础知识的操作，熟练查看的相关信息，熟练的签署办理意见。
课程安排
课程
时间
地点
培训方式
培训资料
讲师
学员

4.6关键用户培训
功能模块+掌握程度（需列表明确）培训夭数：
培训地点：
培训人数：
培训方式：集中式 培训内容：
课程安排培讪I目的各个相关部门业务人员熟练掌握软件相关模块的操作
课程
时间
地点
培训方式
培训资料
讲师
学员

在明确的目标要求下，乙方应确保安排足够的培训量、培训内容针对性强，培训方式科学有效, 可操作性强。
4. 7系统管理员培训天数：
培训地点：
培训人数：
培训方式：辅导式培训内容
软件安装：系统环境配置、产品安装、数据备份系统管理：如何新增用户为其设置登陆名和密码、如何设置.部门信息、如何为用户分配使用权限、 如何设置使用权限集以及用户角色信息
信息维护：熟练使用相关信息维护
编码管理：如何熟练编制物资编码
其它模块：详细了解培训目的
熟练使用系统管理的相关模块，对机构、人事、人员权限等相关信息能够及时准确的进行维护, 系统管理员熟练掌握本软件的功能，并能对基层人员进行培训，要求系统管理员能够处理由于操作 不慎所造成的软件运行故障，对软件进行日常维护。
课程安排
课程
时间
地点
培训方式
培训资料
讲师
学员

3. 培训组织5.1培训组织单位:
组织单位
联系人
联系电活

5.2培训地点
项目
培训地点
联系电话
一期培训

二期培训

三期培训

5. 3考核
考核单位
考核方式
说明

A：远程考试

B：集中考试

C：系统操作考核

D:：

E：

5.4培训经费预算
培训经费：培训费用主要是在培训过程中发生的基础费用，其具体包括项目:
项目
开支项
金额
用途

5.5培训参加人员要求
5. 5.1中、高层管理人员
1. 项目相关的甲方的总公司、区域公司及各有关部门的领导或管理干部
2. 具有良好的沟通能力和推动项目的热忱
3. 具有丰富的管理经验，熟悉甲方业务
4. 能够安排一定的时间参加培训，并在培训后投入一定的时间对项目在本单位的实施提供指导
5. 5.2项目组相关成员
1. 符合项目组要求的正式成员
2. 具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机
3. 了解ERP的基本知识和用途
4. 具有优良的沟通能力
5. 熟悉与本单位相关的业务运作
6. 具有一定的组织和领导能力
7. 对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力
8. 服从工作分配
9. 具有团队精神
10. 有足够的时间和精力投入到本项目的工作中5. 5.3最终用户
1. 具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机
2. 依据未来业务流程进行工作的系统操作人员
3. 具有良好的沟通能力
4. 熟悉与本单位相关的业务运作
5. 工作态度认真、服从工作分配
6. 具有团队精神项目计划
项目具体计划将在调研后完成，项目开工时间以本协议及工作说明书生效后确定的开工时间为 准。
项目经理要定期对数字朗钳小组提交（周、旬、或月，项目开始前拟定）项目报告，报告或会议讨论的内容包括：
-阶段内完成的任务情况说明，阶段性需要量化为具体的周期值-阶段内应完成但未完成的任务内容及相关原因阐述
-问题解决的情况回报和任务更改请求-下一阶段应完成的任务清单阶段性任务计划的执行、调整情况，
“数字朗钥”管理系统开发实施项目初步实施计划：
朗镇信息化建设第一阶段实施计划

阶段
活动
工期
开始日期
结束日期
前置任务
项目规划阶 段
双方成立项目实施小组
1
2008-9-16
2008-9-16

项目交流沟通
1
2008-9-16
2008-9-16

制定项目运作沟通机制
1
2008-9-17
2008-9-17

制定总体项目实施计划
1
2008-9-17
2008-9-17

甲方准备项目信息化实施小组 办公环境
1
2008-9-16
2008-9-16

项目启动会
1
2008-9-18
2008-9-18

确定总体项目实施计划
1
2008-9-19
2008-9-19

小计
7
2008-9-16
2008-9-19

蓝图设计阶 段
安装环境准备
1
2008-9-18
2008-9-18
甲方准备好硬件及网 络环境、操作系统等
系统安装
1
2008-9-19
2008-9-19

关键用户平台操作培训
2
2008-9-22
2008-9-23

销售管理需求调研
15
2008-9-24
2008-10-17

集团财务业务需求调研
15
2008-9-24
2008-10-17
会员管理业务需求调研
15
2008-10-20
2008-11-7
会员管理的搭建必须 在销售系统的基础上
客服管理业务需求调研
15
2008-11-10
2008-11-28
客服管理的搭建必须 在销售、会员系统的 基础上
销售、财务模块数据流关联需 求调研
5
2008-10-20
2008-10-24
完成销售、财务的业 务需求调研
需求方案评审
5
2008-10-27
2008-10-31

小计
74
2008-9-18
2008-11-28

系统建设阶 段
参数设置
2
2008-11-3
2008-11-4

销售、财务系统静态数据分别 准备
3
2008-11-5
2008-11-7

会员系统静态数据准备
3
2008-12-1
2008-12-3

客服系统静态数据准备
3
2008-12-4
2008-12-8

销售单元测试与培训
10
2008-11-10
2008-11-21

集团财务单元测试与培训
10
2008-11-10
2008-11-21

会员系统单元测试与培训
10
2008-12-15
2008-12-26

客服系统单元测试与培训
10
2009-1-5
2009-1-16

二次开发（根据具体需求情况 调整开发周期）
30
2008-11-3
2008-12-5

会员二次开发
30
2008-11-30
2008-12-30

客服二次开发
30
2009-1-3
2009-2-12

集成测试
5
2008-12-8
2008-12-12
二次开发完成
实施方案验收
3
2008-12-15
2008-12-17

制作标准操作手册
3
2008-12-18
2008-12-22

小计
152
2008-11-3
2009-2-12

切换准备阶 段
系统运行制度建设
2
2008-11-24
2008-11-25

系统准备
4
2008-11-26
2008-12-1

业务权限规划与分配（试点项 目）
2
2008-12-2
2008-12-3

销售最终用户培训/考核
10
2008-12-23
2009-1-5

集团财务最终用户培训/考核
10
2008-12-23
2009-1-5

会员最终用户培训/考核
10
2009-1-19
2009-2-13

客服最终用户培训/考核
10
2009-2-16
2009-2-27

试点项目试用
5
2009-1-6
2009-1-12

小计
53
2008-11-24
2009-2-27

系统切换阶 段
销售静态数据转换（根据实际 数据量调整）
5
2009-1-7
2009-1-13

集团财务数据转换（根据实际 数据量调整）
5
2009-1-7
2009-1-13

会员数据转换（根据实际数据 量调整）
5
2009-3-2
2009-3-6

客服数据转换（根据实际数据 量调整）
5
2009-3-16
2009-3-31

销售系统切换
3
2009-1-14
2009-1-16

集团财务系统切换
3
2009-1-14
2009-1-16

会员系统切换
3
2009-4-1
2009-4-3

客服系统切换
3
2009-5-11
2009-5-13

小计
32
2009-1-7
2009-5-13

持续支持
上线支持
5
2009-1-19
2009-1-23

项目总结
1
2009-1-23
2009-1-23

销售管理项目验收
4
2009-1-26
2009-1-29

集团财务项目验收
4
2009-1-26
2009-1-29

会员管理项目验收
4
2009-4-27
2009-4-30

客服管理项目验收
4
2009-6-25
2009-6-30

持续支持

小计
22
2009-1-19
2009-6-30

总计
340
2008-9-16
2009-6-30

备注：
1、详细的实施主计划在进场沟通后可以再完善。
2、销售和财务的集中核算部分似乎项目启动时间和在不影响甲方业务的情况下实际可投入的实施 时间争取在2008年12月31 口前须完成切换。
规划阶段：
目标：作好正式工作开始前的各项准备，包括软、硬件、网结环境和人员的准备。
◊ 主要工作：
a）双方项目实施小组成立，制定项目运做沟通机制； b）乙方了解硬件、网络、操作系统等基本情况，组织状况等基本信息，并协作甲方完成网络硬件环境搭建；
c）甲方准备项目信息化实施小组办公环境；d）双方商讨确认项目总体实施计划，并按此严格执行；
e）项目启动会。
蓝图设计阶段：
目标：系统安装调试，用户熟悉系统操作，形成双方认可的需求方案。
◊ 主要工作：
a）将产品包正式交付客户，完成系统安装与调试，包括服务器与客户端两边；b）对甲方核心业务流程（需求调研）进行梳理、优化；
c）提供《岗位映射表》，落实甲方与系统岗位对应的人员，并确定相关职责；d）制定培训计划，分岗位完成培训工作，完成各岗位集成模拟演练；
e）完成对操作人员的考核，提供考核报告；0 需求方案评审，双方明确落实核心业务流程；
用户在提出培训申请24小时内，由乙方服务人员需给出明确忡1复；由乙方提供培训确认函、 考核题目及考核结果。
系统建设阶段：
目标：通过二次开发对系统进行适应性调整，以确保核心业务流程的正常运转；系统正式上 线使用，乙方实施人员在现场辅助用户的日常应用，并最终通过双方的验收。
◊ 主要工作a）完成历史数据的导入工作；
b）业务模块测试、系统切换；c）乙方指导用户录入正式数据；
d）辅助用户应用系统处理实际业务；e）双方共同完成对系统的正式验收；
运行维护阶段：
目标：项目验收完成后，进行持续优化完善。
◊ 主要工作a）乙方服务人员定期与客户沟通，收集系统完善和优化方面的意见，落实并予以解
决，处理使用过程中发现的问题，保证系统正常使用；指导客户进行系统数据备 份，并对备份数据进行妥善保管。
b）一般问题当时解决；对于无法立即提供解决办法的问题，当时给出明确回复时间; 在寻找到解决方法后服务部采用电话、传真和Email等的方式通知用尸，时间不 超过24小时：
c）确实无法解决的问题，将问题备案并在24小时之内通知用户。
4. 项目验收策略
为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与 批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成 果进行审核，再提交甲方项目经理批准。必要时，需提交项目领导小组批准。
• 系统软件安装；
• 关键用户培训（培训课程参见本报告第4部分）；《分类实施解决方案》的审核、批准（注：该方案将由实施顾问经过详细调研后拟定，作为本 项目实施工作任务书的附件，成为项目验收的参考标准之一）：
• 系统测试与测试文档的审核、批准：
• 最终用户培训；
• 系统切换准备工作的审核与批准；
• 系统投入生产运行的支持及后期项目验收。
5. 变更控制程序
8.1变更范围定义
所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求等涉及到整体项目进度，费用成本调整较大的变 动行为均列入项目实施变更管理范围。
8. 2变更审核机构由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确认的指定人员组成变更控制委员会，负责项 目变更事项的最终审核确认或拒绝。
1. 项目规模较小时，可巾双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不设立变更
1. 前言
此工作任务书描述了用友软件股份有限公司作为管理软件供应商及咨询实施服务提供者，为甲 方集团公司实施"甲方公司信息管理系统项目”过程中所提供的技术服务。
1.1名词定义
本工作任务书中所用术语定义如下：
1. 甲方（客户方）：深圳市朗钳实业有限公司
2. 乙方（用友方）：深圳用友软件有限公司
3. 项目：“数字朗钳”管理系统开发实施项目
4. 系统：朗钥实业集团管理信息系统交付件：乙方根据本工作任务书的规定，在项目各个阶段向甲方提交的用于甲方审查、 验收项目的文件和/或工作成果
5. 用友产品：NC5.02软件包
1.2项目实施前提
本项目的执行范围和计划基于如下前提，以下条件的变更将可能影响项目的实施计划与服务价 格。
1. 此工作任务书一旦经甲、乙双方签字认可，将作为软件开发实施的重要的技术依据，其 法律优先顺序将按合同15.13款执行。
2. 甲方应控制和管理其内部影响项目实施计划的因素，乙方应负责乙方控制范围内（包括 乙方提供的第三方服务/产品）的因素所造成的项目实施计划延误。
3. 甲乙双方均有权在项目实施过程中依据本工作任务书的第7节提出变更申请。但在各功 能模块开发阶段，因NC系统以前没有该功能，或不能满足甲方功能需求，经过双方确 认后所需要新增的内容不列为变更。
4. 乙方的服务范围与价格是基于将用友NC产品作为基础软件，并根据朗矩需求进行再开 发的应用软件包，且用友NC产品的实施是基于集中式的系统架构。
5. 用友NC产品的实施版本应在《数字朗镇管理系统开发实施合同》中确定。
控制委员会。
8. 3变更程序
提出变更
在项目实施进行时，双方皆可以口头或书面形式提出项目实施变更要求。除紧急情况外，任何 变动请求都在形成书面申请（REQUEST FOR CHANGE,以卜.简称RFC）后才能受理。收到方应履 行签收手续。
8. 3.2审核确认
在收到“变更申请表”的5天内，用友公司将发给用户一张致函，同时给客户用来分析“变 更申请表”和准备“变更方案建议书”报告所需要的时间及工作强度估计。基于变更的范围及复杂 度，用友可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。如需收取 费用，用友书面将书面通知客户费用估算情况，客户在收到费用估计后十个工作日内予以用友公司 正式答复，否则可视为客户对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。否则，在接 到用户对所需费用的认可及付款协议后，用友将在10天以内，或在费用估计中写明的天数内，进 行分析及准备正式提交"变更方案建议书”。
变更方案建议书将就变更申请表中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明：
1.
基本变更
一文件的增改和删除
2.
软件设计
一程序编码的增加、变更和删除
3.
测试项目
一测试计划、测试和重新测试的变更
4.
系统性能
- 确认变更项目对系统性能的影响以及改装其它机器是否必要
5.
培 训
一 培训计划、课程准备及教材
6.
其他材料
一列出所有其它材料
7.
人员需求
一确认增加其他人员的必要性
8.
进 度
- 项目进展情况、交付项目的进展速度和协议的终止日期
9.
费 用
- 根据变更项目所需的费用调整

项FI变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，因此，双方的项目经理有 共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确认影响范围，并经过双方项目经理审查通过者, 则可进行变更的工作。否则，应报请变更控制委员会或相关被授权人员开会讨论批准。
8. 3.3实施变更
经双方对变更项目协商一致后，可开始进行变更作业。调整项目计划，并及时将变更信息、方 案等向项FI组公布。
约束条件
1. 在整个项目实施工作过程中，双方须严格遵守该变更控制程序并目.必须坚持执行。
2. 由于项目实施时间紧迫，建议审核时间应在提交后的10个工作日之内。如果10个工作日 没有回应即作为确认处理。
3. 批准后的变更方案建议书将以书面的形式列入本协议。
8. 3.5变更申请表
变更申请（系统 名称）

变更申请序号
#：

申请人：

日期：

申请变更内容：

申请变更原因：

变更类别（标明一个）：
A.功能方面
B.运行性能方面

C.文档方面
授权人签字：

日期：

8.4工作成果接受原则
工作成果的接受原则定义如下：
-完成的项目文档只有当指定的批准人员在批准页上签署后方可认为为所接受；但在报审前乙方 应进行自检和执行内部评审、签认制度，以确保提交产品的质量。
-如不接受某公司提交的项目文档或成果，需以书面形式在收到项目文档或成果后五天内知会某 公司。
-如不接受乙方提交的项目文档或成果，需在书面通知中说明拒绝的原因及需要对方采取的相关 措施。乙方必须进行适当的评估并在5个工作口内提交进一步方案，改正任何不足之处以达到 甲方的期望。
甲方不可无理由地拖延接受乙方的项目文档或成果。
6. 除用友NC产品外，硬件及其他软件的安装不包含在木工作任务书的工作范围内。
7. 本工作任务书不包括由甲方负责的网络、硬件、电子商务系统，乙方有义务在甲方进行 上述过程中，提供必要的顾问、配合及咨询意见。乙方有义务在甲方进行系统总体方案 设计过程中，提供必要的指导及咨询意见，必要时提供样板，协助甲方完成上述设计方 案。
8. “数字朗钳”系统验收并上线后，用友NC产品应由用友公司提供质量保证。如甲方要 求修改用友NC产品源程序代码，则按变更控制程序进行变更申请。乙方原则上不负责 对用友NC产品源程序代码作任何修改。
9. 甲方、乙方应依据本工作任务书第3节建立相应的层次结构合理、职责明确、功能齐全 的项目实施组织结构。
10. 甲方、乙方组成合作团队，应根据本工作任务书中所约定的内容完成各自的任务、承担 各自的责任，建立沟通机制，保证密切配合、协调工作。
11. 甲、乙双方必须确保项目参加人员能够履行本工作任务书的第3节所规定的职责，并保 证主要参加人员全职投入到项目中，并能及时正确地完成所分配的任务。
12. 甲、乙双方项目经理共同制定项目实施的详细计划，并应在项目实施过程中根据实际情 况作适当调整。该详细计划及其调整方案作为本工作任务书的补充部分。
13. 如甲、乙双方在项目实施过程中发生人员变动，必须提前I5天通知对方，经对方项目经 理认可后，提供相应技能的替代人员，并做好交接工作。
14. 甲方应确保甲方项目组的成员能代表甲方说明在作业流程上、政策上和制度上的需求。 甲方项目组成员应能对项目实施过程中有关甲方方面可能产生的意见分歧作出决定、寻 找替代方案、或寻求上级管理层的决策。
2. 项目范围
双方项目小组将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本任务书第7节规定的
变更控制程序。
2.1组织范围组织范围是指本系统实施的主体，本工作任务书所指项目实施的主体包括且仅限于下表所列
内容，其它部门及地区公司实施由乙方指导甲方完成。
公司/单位
公司地点
实施地点
深圳市朗钥实业有限公司及控股的下属 企业
深圳市建设路2022号国际 金融大厦28层
深圳市建设路2022号国际金
融大厦28层

2.2功能范围第一期项目实施的系统模块包括但不限于用友NC产品的以下内容：（具体细致功能详见合同）
序号
模块名称
包括内容
1
UAP系统平台
WAS中间件、外部交换平台、二次开发平台、自定义查询
2
财务管理
集中核算、资金管理、预算管理
3
销售管理系统
客户管理
包括销售客户的登记、跟进、分配、购房管理
售楼管理
包括排号、预留、认购、签约、合同备案、面积测绘、按 揭、入伙等业务
价格管理
包括房产的定价、调价
问卷管理
包括自定义客户问卷、问题
系统管理
系统级别的参数配置。
4
会员管理系统
入会管理
包括入会章程、入会申请，入会审批
积分管理
包括各种枳分的分类、积分统计、积分兑换、积分结转
会员关怀
包括生日、节日问候，礼品关怀
会员活动
包括会员、社团的活动
5
客服系统
客户投诉
包括客户投诉记录、跟进、处理、
客户验房
包括售楼客户验房

2.3技术实施范围
本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项目组仅负责有关NC系统、WAS本身的安装、 调试，和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。乙方有义务在 甲方进行上述过程中，提供必要的顾问、配合及咨询意见。
甲方信息管理中心将根据用友软件系统要求负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维 护。同时甲方“数字朗钥”实施小组还将根据用友软件要求负责公司本地的技术基础设施的安装， 以支持NC系统的实施。
3. 项目组织
3.1项目指导委员会
项目指导委员会由甲方、乙方双方高层领导、以及甲方、乙方项目经理共同组成，其目的是审 查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。经甲方、乙方项目经理提议，每 月一次（或必要时）召开项目指导委员会会议。会议上，各方项目经理将和项目指导委员会-•起审 阅项目进展状况。项目指导委员会的职责是：
1. 定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理
2. 向甲方高层领导汇报项目的进展状况
3. 在需要时与甲方高层领导沟通项目有关情况
4. 对项目实施所涉及的政策问题作出决定
5. 解决项目实施过程中所涉及的重大问题
6. 按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权
3.2甲方项目组织
甲方项目组包括项目经理、关键用户、技术人员，总体职责如下：
1. 负责提供乙方完成工作任务所必须的信息
2. 与乙方配合，保证与项目有关的问题得到即时解决
3. 向其他用户说明新系统的功能、用途和业务规范
4. 协调其他用户关于原型测试模型的反馈信息
5. 协助乙方实施未来业务流程的转变
6. 制定用户权限
7. 制定培训及后勤计划
8. 按需合理分配人员
9. 提供最终用户培训
10. 向最终用户说明集成测试计划制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并执行测试
11. 支持转换后投产环境基础数据的准备与输入
3. 2.1甲方高层
系统整合项目是个“一把手”工程，甲方高层要给以充分的支持和强有力的推动，尤其在项目 实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。同时应给项目组成员充分授权和 相应的激励措施。
3. 2.2甲方项目经理甲方项目经理在各方面代表甲方，并负责和乙方的联系，主要职责如下：
1. 与乙方项目经理共同建立项目组明确项目组成员各自的职责
2. 建立项目实施环境和项目组织结构与乙方项目经理共同管理项目
3. 与乙方项目经理共同对项目活动进行协调随时向项目指导委员会汇报最新项目状况
4. 在乙方项目经理协助下进行广泛、大量的工作，包括分配项日人员、责任分工和排序， 根据不同的阶段管理进度为不同的技术集成问题提供客观建议
5. 确定组织/管理变更问题并与乙方项目经理商议为最终决定提供建议在乙方项目经理协助下确保对项目质量的控制
6. 与乙方项目经理共同确定培训要求并负责协调沟通指导业务流程重组及变更的实施
7. 协助乙方项目组与乙方的项目相关用户部门沟通签署项目交付件
8. 确保按付款条件及时付款保证人员供应
9. 按需合理分配人员，确保准时完成任务3. 2.3关键用户
甲方关键用户的主要职责如下：
1. 参与讨论会议，以确认需求审核业务流程的功能设计
3.
参与各模块应用的配置
4.
岗位设计
5.
参与报表具体规格的制定
6.
审阅、确认和验收业务设计
7.
和乙方咨询实施顾问共同准备测试脚本和数据
8.
参与系统集成测试，校验测试结果
9.
协助制定用户验收测试计划，并参与用户验收测试
10.
负责收集系统转换的数据
11.
负责新系统切换
12.
实施变更控制和沟通
13.
制定最终用户手册
14.
负责最终用户培训
3. 2.4技术人员
甲方技术人员的主要职责如下:
1.
实施系统管理
2.
负责用友NC产品的维护
3.
负责数据校验和转换
4.
操作系统管理
5.
数据库管理
6.
硬件平台管理
7.
客户端管理
8.
同其他项目组成员合作建立网络环境
9.
建立开发、测试和生产运行所用环境
10.
批输入处理工作管理和计划
11.
后台工作管理
12.
提供桌面帮助支持，即诊断和解决系统相关问题
13.
建立系统用户安全权限
14.
参与新系统设计讨论
15.
协助系统测试和验收测试
16.
建立测试和生产运行环境
17.
实施数据移植
3.3用友项目组织
用友项目小组是实施本项目的直接执行人，负责按照本工作说明书确定的实施范围，组织项目 实施工作，保证服务质量，并解决实施过程中遇到的技术方面的问题。乙方项目组包括项目总监、 项目经理、咨询实施顾问、技术顾问，总体职责如下：
1. 保证与项目有关的乙方的问题得到及时解决提供有关用友NC产品的技能和以往经验
2. 计划、协调项目实施过程中各个方面的工作；建立项目环境和项目组结构
3. 依据项目计划充分调动乙方资源，并做好这些资源的后勤保障，在必要时候，寻求乙方更高层次的支持，力保实现甲方目标和需求；
4. 针对甲方未来的业务流程重组，提出建议和技术指导；从总体上控制项目实施时间进度，保证服务质量
3. 3. 1项目总监乙方项目总监将在项目的关键检查点，对项目各方面进行检查与指导，主要职责如下：
1. 项目实施程序、原则标准的建立与执行项目责任的清楚定义和理解程度
2. 项目组成员在团队内的有效工作负责监督项目实施质量
3. 负责完成项目监督报告负责整合用友公司各类资源，以满足项目开发之需要
3. 3.2项目经理
乙方项目经理配合甲方项目经理负责计划、组织、指导和协调项目组的工作，并在适当的时候, 负责项目组内部和其他有关方面的相互沟通，主要职责如下：
1. 建议项目的阶段审核点制定项目计划
2. 规定培训内容及过程，制定培训及后勤计划指导、建议、管理项目日常活动
3. 管理项目初始变更及变更过程参加项目指导委员会会议
4. 定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况，并提出问题改进措施的建议
8.
协助甲方通报并解决出现的问题
9.
合理分配项目人员
10.
计划、组织系统集成的执行
11.
确认任务的完成，实施质量控制
12.
发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题
13.
寻找、协调和定义项目组每一成员的职责
14.
完成每周一次的项目状态报告
15.
完成每月一次的工作总结
16.
负责待解决问题备忘录
3. 3.3咨询实施顾问乙方应用咨询顾问的主要职责如下:
1.
主持需求调研和讨论会
2.
分析现有业务流程和系统接口要求
3.
确定用户功能需求并协助制作文档
4.
设计未来业务流程
5.
指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开
6.
为关键用户提供标准产品培训
7.
根据功能需求确定用友NC产品的功能和流程选择
8.
设计业务原型
9.
根据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数
10.
计划集成测试，并预估集成测试所需资源
11.
制定集成测试方案
12.
协助制定系统测试过程和测试所需的业务案例
13.
协助监控、评估集成测试的执行
14.
为最终用户培训提供指导和建议
15.
定义基础数据转换步骤和策略
3. 3.4技术顾问
乙方技术顾问的主要职责如下:
1.
提供系统运行环境时置建议和优化措施
2.
安装WAS、用友NC系统并对甲方系统管理员提供培训
3.
提供用友NC产品与外部系统接口的分析工作