浅议现代企业知识型员工激励现状.docx

浅议现代企业知识型员工激励现状【摘 要】在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体知识型员工来实现。本文通过对企业知识型员工的问卷调查和访谈调查，分析了企业对知识型员工激励的主要方式以及存在的问题。【关键词】现代企业 知识型员工 激励管理随着知识经济的发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，企业的生存已不能用简单的不断重复的生产过程来保证，必须转向依靠创新，而创新必须依靠知识，所以作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要，成了企业价值的重要组成部分。如何管理好知识型员工，使他们的潜能得到充分发挥，成为知识经济时代管理者首先要考虑的问题。基于此，本文的研究目标就是利用一个样本群体对知识型员工激励管理现状进行调查和统计分析，以期能为企业知识型员工激励管理提供支持。本研究采用非随机抽样的方法，选取的调查对象为企业的知识型员工的典型研发人员和管理人员，通过问卷调查分析他们所代表的知识型员工的需求特征和激励管理现状。问卷的调查主要集中在深圳、桂林、长沙、郑州、株洲地区的国有企业、合资企业和民营企业。在本次调查中共发放340份问卷，回收323份问卷，其中有效问卷305份，有效回收率达到90%。本项研究的数据分析，使用了统计软件包。在此使用该统计软件的意义在于，不仅简化了统计工作，提高了效率，而且使研究更全面和深入。一、企业激励知识型员工的主要方式由于知识型员工具有与一般的手工操作及体力劳动的工人不同的特征，按照一般管理理论和行为激励理论，对待知识型员工也必须采取以行为激励为主的策略。在知识经济时代，对知识型员工区别于传统管理模式，有针对性地采用积极主动的激励方式，可以充分发挥知识型员工的工作积极性。问卷的设计借鉴了国内外学者对知识型员工四大需求因素即个人成长，工作自主，业务成就和金钱财富的研究成果，并结合我国企业及知识型员工的特点，将企业对知识型员工的激励分为报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四种方式，这些方式又细分为10个子部分，使之能更全面、更具体、更可描述和更可度量。报酬激励是指包括内在报酬和外在报酬在内的广义的激励策略，内在报酬激励包括职务晋升等方面，外在报酬激励包括工资、奖金、福利的增加和股权的分享等。文化激励以知识型员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识型员工创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台，包括授予各种荣誉称号，提高学习和培训的机会并造就学习型的组织和学习型的个人。组织激励建立知识创新所需的工作支持系统和授权机制。工作激励改善知识型员工的工作条件，创造有意义的工作。从表1激励方式的统计结果可以看出：企业对知识型员工的报酬激励排在第一位，平均频数达到55次，同时选择了报酬激励方式的知识型员工，又有%认为企业对他们的报酬激励主要体现在“发奖金或提薪”方面；说明由于我国生产力水平的客观现实条件及经济发展水平决定我国企业知识型员工与国外知识型员工的激励方式存在着差别。通过报酬激励，只有在满足人们最基本的生活需求的基础上，才会产生高层次的需求，而且只有尚未得到满足的需求才具有激励作用，这也是激励企业知识型员工工作积极性和知识创新主动性的根本保证。工作激励出现的平均频数也比较高，达到了51次，处于第二的位置，在知识经济条件下为知识型员工安排恰当的工作，可以满足其成长需求和自我实现的需求，并为企业知识型员工提供一种比较宽松的工作环境从而充分发挥知识型员工的知识创新力。文化激励和组织激励分别处于最后两位，前者具体体现在“提供培训与学习的机会”和“各种荣誉称号”两个方面，这是因为企业认为通过培训教育激励，可以提高企业知识型员工的自身素质，增强其自我激励的能力。而组织激励就比较偏低了，可能当前很多企业还没有认识到在知识经济时代，企业的组织权力机构已经呈现新的变化了，组织形式上表现为由传统型的金字塔型结构向着现代的扁平型结构推进。二、企业知识型员工激励的现状分析从表1和针对样本企业的一些访谈调查，我们可以对企业知识型员工激励管理现状进行一个简单的分析。1.现金计划的报酬多、职务晋升的渠道不合理和分享股权的机会少随着知识经济步伐的加快，我国的一些企业也已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，大都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理；如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。在一些企业中，对知识型员工的报酬采取年薪制的办法，把知识型员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非；然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不规范，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入，照应不到知识型员工的个人贡献，以至于知识型员工的流动率越来越高。职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，无论组织是年功序列的文化，还是能力主义的文化，都似乎把晋升作为主要激励手段。即使对知识型员工进行了职业生涯规划，但其职业通道也是比较狭窄的，对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”通道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。这就说明了当前还是有很多企业对知识型员工提供的职务晋升渠道不合理。当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，知识型企业虽然属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。 荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。所以企业采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调动员工的积极性。随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。企业通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。知识型员工由此获得的终身就业能力，为个人需求的满足、自我价值的实现提供了更广阔的天地。正如美国通用电气公司巨人杰克韦尔奇(Jack Welch)所说的：“企业或许不能提供员工终身雇用(lifetime employment)的保障，却应尽力发展员工技能，使员工获得终身可被雇用的能力(lifetime employability)”。因此，培训和教育正在成为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。但目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。3.不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，表明了企业对知识型员工的尊重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了知识型员工的积极性。 比较重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进行激励现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业比较重视在工作条件方面对他们进行激励。随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励也是知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。更具有挑战性、独立性、多样化和技术性的新型工作为知识型员工所青睐，通过工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间，即企业让知识型员工获得新的工作机会以此对他们进行工作激励。某些企业还根据每个员工的不同长处、性格及特点，分配不同的任务，以达到人尽其才、才尽其用，并辅之建立富有挑战性又有现实可能的目标，且尽可能把个人利益包容到集体目标中，这样通常会极大激起员工的责任感和成就感。其实工作本身就是一种激励。领导者若能充分考虑如何能使工作本身更具内在意义和更具挑战性的话，知识型员工自我实现感可能会得到很好地实现。 激励机制的设计缺乏创新企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。6.没有根据知识型员工的需求进行有效的激励从我们问卷设计的另外一个问题即“上级是否了解您的需求并以此进行激励”的统计结果，虽然回答“是”(23%)比回答“否”(17%)的比例要大，但是回答“否”和“不清楚”所占的比例达到了77%，说明了企业跟员工之间并没有进行很好地交流与沟通，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以这又在一定程度上说明了企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，企业对他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径，总之，企业没有根据知识型员工的个体需求对他们进行有效地激励。这些列举的只是企业在知识型员工激励方面存在的主要不足，但足以表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。不同企业还存在各异的具体问题，有待进一步的个案研究。分析问题根源，寻求解决方案是每一个追求卓越管理的企业家的理智行为，他们正在通过自身的努力积极探索走出误区的途径。参考文献：1傅永刚如何激励员工M大连：大连理工大学出版社，2000HerbertKnowledge workers guide to workflow analysis in an integrated digitalAssociates Washington, DC, 2000杨光微软的“赌注”：找到最优秀的人J中外管理，2000，(1)Berry, W.HRIS can improve performance, empower and motivateknowledge 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