IT服务企业的财务管理模型和绩效考核.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度IT服务企业的财务管理模型和绩效考核绩效考核在企业管理的重要性是勿庸置疑的。可是如何把绩效考核落到实处, 发挥绩效考核的作用, 特别是对于中国IT服务企业, 困扰者企业的经营管理者。本人根据跨国IT服务企业的运营管理实践和经验, 结合中国IT服务企业的现状, 建议中国IT服务企业构建财务管理模型, 并建立以项目为对象、 以财务为核心的运营管理体系, 并给出了该体系下的一套完整绩效考核参考方案。 本文从如下六个方面论述IT服务企业的财务管理模型和绩效考核, 帮助中国IT服务企业建立恰当财务管理模型, 有效落实绩效考核, 提升企业运营管理的能力。 1.财务管理模型是企业运营管理的中枢神经 2.IT服务企业迫切需要财务管理模型和管理会计 3.IT服务企业的财务管理模型 4.依据财务管理模型和管理会计落实绩效考核 5.IT服务企业的绩效考核设计思路 6.IT服务企业的绩效考核应用实例 1财务管理模型是企业运营管理的中枢神经 现代企业的目标是实现企业价值最大化。提升企业的价值, 必须借助于一个有效的价值测量系统, 这个系统就是企业的财务管理模型和管理会计。企业价值不但仅是企业的财务绩效价值, 经过销售业绩、 市场份额、 股东权宜股票价格等表现; 还应该包括企业的人力智本的价值和运营管理的价值。人力智本具体表现为员工的技能水平的提高和全力为企业发展工作; 运营管理具体表现在生产和服务的运营管理能力, 提供流程和质量体系, 提供优质产品和服务。 1.1财务管理模型支撑管理会计和企业运营管理 任何企业的经营都不可或缺三项最根本的职能, 即市场和销售职能、 生产职能、 财务和会计职能。市场和销售工作引导市场需求, 并为企业获得的相关产品和服务的订单, 没有销售发生, 企业没有存在的意义。生产工作就是生产相关成品或提供服务, 执行并完成订单。财务和会计职能则是跟踪企业销售和生产的状况, 支付帐单, 回收资金, 报告企业经营的成绩。 管理会计和财务会计共同构成企业的财务和会计职能, 其区别在于提供服务的对象不同。财务会计服务于企业外部的单位, 例如股东、 供应商、 银行、 税务等政府部门; 管理会计服务于企业内部决策人员, 例如高层领导、 部门领导等企业其它管理人员。财务会计是公司法要求企业必须要做的。管理会计则不是必须的。管理会计是为满足企业内部的经营管理需要而逐步形成和发展起来的, 目的是为提高经营效率和效益而建立的各种内部会计控制制度, 提供内部管理需要的各种数据、 资料等。 企业的运营管理, 亦称为经营管理, 是依靠财务和会计职能提供的数据, 主要是管理会计提供的数据信息, 管理企业的销售和生产活动, 即经过计划、 执行和控制的过程管理, 优化资源配置, 达成企业经营的目标。 企业的财务管理模型是管理会计的核心。管理会计根据财务管理模型, 进行数据收集和分析, 支撑企业的经营管理方面的预测、 决策、 规划、 控制和考核等方面的工作。没有管理会计, 企业运营管理就的没有依据。图1说明企业财务管理模型、 管理会计和运营管理的关系, 也强调了财务会计和管理会计的区别。 1.2建立财务管理模型和应用管理会计的挑战 在财务管理模型和管理会计方面, 中国企业的发展历史让企业本身和企业的经营管理者先天不足。中国企业和企业的经营管理理念, 脱胎于中国计划经济体制的环境。在过去的计划经济体制下, 企业的供、 产、 销及人、 财、 物均纳入相应的政府计划, 其典型的表现是”统配统拨”、 ”统购统销”和”统收统支”, 企业只不过是一个放大了的”生产车间”。企业仅仅进行生产管理, 没有经营管理, 也就谈不上经营管理的决策。例如企业没有投资决策的权力, 而这个权力属于上级部门, 决策权限依照部门的特点、 特定投资项目的规模及其重要性的不同予以严格的划分, 最大和最重要的投资项目由政府作出决策; 其它投资项目由有关部门的负责人决定。在这种情况下, 企业只需要财务会计, 而根据市场信息进行投资决策分析和企业运行数据进行运营分析, 给企业经营决策者提供决策管理信息的管理会计, 就没有任何意义了。因此中国企业先天缺乏经营管理和与之匹配的管理会计的理念和应用实践。 管理会计的应用在改革开放的市场化推进中, 开始在企业经营管理中发挥作用。例如中国式责任会计在企业中的推广与应用。现在不少的企业运用了责任会计, 如邯钢的模拟市场核算丰富了中国管理会计实践的内容。可是我们也要看到, 大部分企业对全面预算、 风险分析、 差量分析、 长期投资决策方法、 企业人员绩效考核等依然缺乏系统的认识, 企业缺乏应用管理会计的运营管理者, 更谈不上应用财务管理模型和管理会计的方法去支撑和提升企业的经营管理。例如中航油爆出的原油期货交易5亿美元巨亏事件的背后, 就反映了企业运营管理机制的不健全, 管理会计信息的报告制度和风险控制跟踪控制失效。中国企业经过财务管理模型和管理会计制度, 完善企业的运营管理机制, 提升企业的运营管理水平, 还需要克服传统做法和习惯势力的影响。第一, 经营者的”长官意志”。由于中国长期以来实行封建专制制度, 等级观念比较严重, 企业内部形成了唯领导者的”长官意志”的意识, 而不是经营管理意识。一方面管理者自身没有觉悟加强和应用管理会计, 另一方面即使有关人员经过管理会计的方式, 利用各种信息, 经过各种计算分析得出经营管理方案分析比较, 提供给领导者, 但在这种”长官意志”前, 有否作用不敢断言。第二, 一些消极文化思想使得管理会计难以实施。管理会计是一直透明管理和目标管理, 与中国的传统的人制文化是矛盾的。例如管理会计在评价业绩时要求赏罚分明, 可是许多经营者深受”大事化小, 小事化了”的思想影响, 难以做到”罚”字。这就使得管理会计在企业中作用事倍功半, 从而影响它的作用的发挥。 2IT服务企业迫切需要财务管理模型和管理会计 管理会计服务于企业内部的经营管理者, 管理会计的实施和应用, 必须由企业经营管理者从企业内部驱动。企业的经营环境和企业经营管理的成熟程度, 决定了如何应用财务管理模型和管理会计。根据当前的市场, 大中型的中国企业IT服务企业急需建立自己的财务管理模型和应用管理会计, 建立和完善企业的运营管理机制, 加强企业的运营管理能力。 2.1IT服务企业经营管理环境 IT服务企业在中国信息化建设中大有作为。中国的信息化建设正处于蓬勃发展的阶段中国企业, IT应用成为企业发展的战略之一。IT技术与企业业务过程的结合能够分为四个层次, 第一层为企业的战略, 指明企业的发展方向; 第二层是企业的业务流程, 规定了企业开展业务的过程和方法; 第三层是支撑其业务流程的应用系统, 即应用软件, 实现业务过程的自动化, 提高效率; 第四层是IT系统的基础设施, 例如网络、 服务器和系统软件, 支撑企业的应用系统。IT服务企业的服务内容含盖了第二层到第四层, 经过帮助客户构建第四层的IT基础设施, 支撑客户第三层的业务应用, 而且业务应用本身集成整合了第二层的客户应用流程并将其自动化。 IT服务企业所处的信息化建设市场的自由化和开放是充分的。在这个行业领域内没有国家垄断, 也没有其它市场限制。在这个市场上有跨国IT服务企业, 例如IBM的全球服务部、 惠普公司的惠普服务部、 埃森哲等; 也有国内的IT服务企业, 例如神州数码IT服务集团、 联想亚信、 东软等; 还有众多中小IT服务公司, 例如本人曾经服务过的北京华创力合科技发展有限公司, 公司规模在50100人, 营业额在几千万。在这个开放市场环境下, 企业的实力和管理水平, 是客户选择厂商的关键因素。很多客户选择有实力的IT服务公司, 作为IT系统建设的战略合作伙伴。 IT服务企业本身的公司治理结构清晰。IT服务是新兴的服务行业, 市场上的IT服务企业没有历史包袱。无论跨国公司、 本地公司的产权关系和公司治理结构明确。在开放的市场环境和清晰的公司治理结构条件下, 企业自身的运营管理能力, 是企业的核心竞争能力, 企业的管理者有很强内在的驱动力, 经过运营管理发展企业。 很多IT服务企业都走过或正在经历从机会管理阶段, 到了运营管理的发展过程, 企业的规模从小作坊的集成商发展到大中型IT服务企业。从整体上讲, 中国IT服务企业, 正逐步走向管理成熟。例如项目管理的应用, 很多公司经历了失败项目的痛苦磨难, 正在加强了项目管理应用。信息产业部为了提升中国IT服务企业的项目管理能力, 推动企业参加以项目经理培训为核心的IT系统集成企业资质认证, 也是帮助这些企业提升其项目管理能力和水平。 可是国内的IT服务企业在运营管理方面, 还处在探索过程中, 市场上也没有成熟的IT服务的经营管理模式。 2.2IT服务行业的人本管理的挑战人本管理是企业的经营管理者必须重视的一个方面。人本管理是由物本管理演化而来。物本管理认为管理是一个单纯的物质技术过程, 把人也作为管理的对象和生产操作的工具, 纳人物的系统进行管理。科学管理之父泰勒, 把工人看作是机器设备的附属品, 使人性物化, 推动了工业生产时代的科学管理的应用。以亨利为代表的行为学派, 则倡导人本管理, 强调管理不是单纯的物质技术过程, 而是一个复杂的人文社会系统, 要求在尊重人的人格独立和个人尊严的前提下, 确立人在生产经营中的主体地位。 IT行业智力工作者的人本管理特点, 更为突出。IT项目管理的一个突出的特点是弹性大, 反映在两个方面, 客户应用IT的目标的弹性和项目成员工作产出的弹性。IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用, 在项目管理中要重点把握与人本密切相关的知识的产出、 转移和接受, 以及由此产生的项目成本。 IT服务企业的, 必须充分考虑IT服务业务中人本管理的重要特性, 建立恰当的财务管理模型和应用管理会计, 才能在企业运营管理过程中实现优化组织、 实施民主管理和建立执行和考核文化。 企业从纵向的集权化、 控制化的管理转变为横向的、 扁平式的分权化管理挑战。人本管理和与其相融合的管理会计, 以基层作为管理权力的基点, 在组织成员之间形成一种平等的伙伴式关系, 确立广大员工的主体地位, 赋予她们充分的自主权、 知情权和参与权, 使每个员工在各自的工作岗位上都有权依据她们直接掌握的信息, 审时度势, 适应情况的变化自行进行决策, 并在其运作中形成一种以”自主管理”为基础的”自行调节”、 ”自行控制”、 ”自行适应”的机制。 企业建立民主管理思想, 发挥人力智本的能动性的挑战。IT服务企业的员工需要主动参与项目管理工作。这种民主管理的思想能使企业真正成为一个民主的、 人性化的组织, 借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力, 使每个人头脑中的知识宝库都能转化为企业取之不尽的创造源泉。 企业建立执行和考核文化的挑战。以执行和考核作为一种内在的自律性因素, 它像一只”无形的手”, 能够深入到人的内心世界, 有效地规范和引导人的行为。财务管理模型和管理会计把企业、 部门和员工结合成有机联合体, 在组织与成员之间形成一种风雨同舟、 患难与共的企业文化, 有助于增强广大员工对企业的内聚力和对企业目标的认同感, 进而经过绩效考核实现企业目标与员工个人目标二者之间的协调一致性, 并促使企业的运营充满生机与活力。 3IT服务企业的财务管理模型 IT服务企业是项目型企业, 项目管理是IT服务企业的运营管理的基础, 项目管理IT服务企业财务管理模型的突出特点。当前国内很多IT服务企业财务上没有进行按照项目进行核算, 而是按照部门进行核算, 项目经理也得不到所负责的项目的财务的执行状况, 公司管理层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据, 项目的成本管理就成了一句空话; 项目管理不能落实, 企业的运营管理也只能是空中楼阁。 3.1IT服务企业的财务管理模型的关键点 介绍IT服务财务管理模型中的核心概念: 人工费率、 营业收入的确认方式, 3.1.1人工时费率 如何来管理人力资源的成本, 是IT服务企业项目管理和运营管理必须首先解决的问题。人力资源是IT服务企业的主要生产资源之一, 人力资源成本在企业执行的项目所占总成本的比例, 反映了该企业IT服务企业的增值服务的比例, 进行的项目是产品集成, 还是服务集成。产品集成的企业, 人力资源的成本在项目的成本中比例很低, 公司的利润主要来源于在产品销售上的加价( Uplift) , 企业一般把项目中的技术人员的支持看作一个公司运营的固定成本, 而不是按照项目去跟踪和管理。对于IT服务集成的企业, 人力资源的成本在项目中所占的比重很高, 一般在50左右, 有些项目在高达80到100。我们看到有些公司, 采用土办法, 计算项目中人力资源的成本。例如根据项目人员的工资和福利, 计算项目中的人力资源成本。可是这中间有很多问题, 执行过程中计算复杂, 还引发各种矛盾。特别是如果跨部门资源使用时和多项目共享资源时, 更是问题, 直接影响了项目经理和公司对项目资源的优化使用, 对各人、 部门和公司都不利。采用合理的人工费率, 能够解决这方面的问题。 如何确定企业的人工费率, 是企业运营管理中财务规划中的一个重要内容。财务规划是管理会计的一个环节, 其中包括企业成本管理的规划。企业的成本由两部分组成, 固定成本, 不论企业经营结果如何, 固定成本不变, 一般包括办公费用、 公司行政管理费用等; 可变成本, 于公司的经营结果直接相关, 例如为了项目的采购成本, 为了项目投入的人力成本等。管理会计的成本管理需要把固定成本分摊到可变成本上。 项目采购成本和人力成本是IT服务企业的两大可变成本。首先确定固定成本如何分摊到那些可变成本上, 全部分摊到人工成本上, 全部分摊到采购成本上, 人工成本和采购成本共同分摊。其次确定单位分摊数额, 根据公司的业务规划, 确定一个财务核算期( 半年或一年) 可变成本的量, 在分摊固定成本。一个人工时的直接成本能够根据员工的工资、 福利、 培养等费用计算出来, 然后根据公司人员使用率和固定成本分摊方法, 能够计算出员工的单位成本, 即人工费率。 人工成本管理, 还需要人工时管理系统, 纪录员工在每个项目中进行工作的时间。在此基础上, 企业就能够计划、 跟踪项目活动中的人力成本: 每个项目工作人员在具体项目中的工作时间乘上单位时间的人工成本, 就得到该项目组在项目上开销的人工成本。这样的财务体系, 支撑按照项目进行核算。 3.1.2项目服务收入的确认方式 IT服务业务与IT产品业务的不同之处, 体现在服务收入的确认上。IT产品交易, 有一个明确的产品交付时间点, 产品完成有销售方交付给客户方, 即确认收入。IT服务项目的交付是一个过程, 从几周到几个月, 甚至几年, 其服务收入的确认方式很复杂。 下表给出了常见的收入确认方式。 收入确认方法 收入的计算方式 备注 完工百分比( POC) 方式 按照当前实际成本/项目总成本的比例 大、 中型项目 合同完成方式 项目验收后, 一次性确认所有的收入 小型项目 分摊法 维护和保修合同, 每月固定金额 维护项目 工时料合同方式 按发票金额工时工时取费率 咨询服务项目 其中完工百分比( POC) 方式, 是按照当前实际发生成本占项目总体预算成本的比例, 确认服务的收入。这是国际会计准则认可的IT服务企业项目收入确认的方法。跨国IT服务企业都采用了种发生, 来确认与项目相关的营业收入。合同完成方式适合小型项目, 项目的周期比较短, 在一个月或两个月内。项目验收完成后, 一次确认所有收入。 收入和成本是管理会计, 也是运营管理的关键对象。特别是大中型项目采用完工百分比( POC) 的方式确认项目的收入, 将能够按月进行项目的收入和成本分析, 考核项目的绩效。 3.2IT服务企业的财务管理模型的框架 IT服务公司的财务管理模型中有四个主要管理对象: 公司、 部门( 事业部、 销售、 执行等) 、 项目、 人员。其中有两个基本的模型, 即项目财务模型和公司财务模型。然后把部门和人员的反映到模型中, 形成了一个有机的整体, 即IT服务企业的财务管理模型。 在此模型基础上, 建立有效的管理会计的应用。根据企业运营管理目标, 能够设计企业的部门、 项目经理、 技术人员的考核指标, 而且管理会计能够按时给出具体的绩效数据。例如, 技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标, 可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的控制是项目管理考核的关键, 每月项目的收入和成本能够反映这一点。部门的收入和成本是部门考核的关键, 可由部门所有项目累加得到结果。