国有企业知识型员工激励.docx

国有企业知识型员工激励一、国有企业知识型员工的激励机制问题在现在的国有企业中，知识型员工的流失十分严重。原国资委党委书记李毅中在2004年召开的中央企业人才工作会议上的工作报告中指出：“国资委对53家中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计显示，1998年以来，有71,766人因各种原因离开企业，占同期接收高等院校毕业生的31%，占现有经营管理人才的%。而流失人才的年龄大都在40岁以下，包括一些已崭露头角的骨干人才”。知识型员工的出走不仅严重削弱了国有企业的竞争能力，而且还带走了一大批“黄金客户”等重要经营资源，不仅使企业的市场竞争力大大下降，严重的还会造成个别企业生产停顿，甚至破产的危险。造成知识员工流失的主要原因是国有企业的激励机制存在着许多缺陷，本文认为主要有以下几个问题：1国有企业的知识型员工收入较低中国科技技术大学商学院的郑超、黄攸立在2001年对知识型员工相对比较集中的江淮航空仪表厂、合肥皖安机械厂、安徽省皖西机械厂、安徽省红星机械厂、安徽省东风机械厂等国有企业进行了无记名问卷调查。被调查的知识型员工中的年收入在15000元以下，74的年收入在10000元以下。国有企业的收入偏低满足不了知识型员工的基本需求，使得知识员工纷纷“跳槽”到工资较高的外企中去。2工作的“内部报酬”激励性太少在国有企业中，知识员工被要求循规蹈矩，要遵守的条条框框太多，大多的知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够。而且由于国有企业的发展速度相对外企要慢，所以知识型员工在国有企业的发展机会也没有外企多。大多的国有企业并没有形成良好的企业文化，企业的领导对知识型员工的关注和尊重太少，他们很少让知识型员工参与企业的决策。3国有企业内部的奖罚不公平国有企业中大都存在着浓厚的官本位思想和官僚主义作风。大多没有健全的考核评价体系，奖罚有很大的随意性。这使得国有企业的晋升制度不合理。4仅仅把知识型员工看成是一种简单的投入要素，忽视个体的发展目前，许多国有企业还没有健全的培训制度，在用人时只考虑员工的现有知识和技能，只是注重使用员工的现有知识和技能，而忽视了对他们的培训和开发。企业把员工的学习和培训看作是员工自己的事情，所以也没有充分地为知识员工做好职业生涯规划，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实际想配合。5对知识员工过分地控制国有企业在管理过程中总是设法用各种手段来控制知识员工，甚至有的领导人认为对知识员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和能力。而过度的管理必然会限制了知识员工的自由度和创造力，甚至造成知识型员工的不满。二、国有企业知识型员工的激励策略知识型员工和非知识员工相比有许多的不同，他们热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他们带来的满足感渴望得到他人的认同，以实现自我价值作为自己的奋斗目标。所以激励的需要也是有所不同的。激励知识员工的主要四个因素分别为：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。中国人民大学张望军、彭剑锋两位学者在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上，分析得出中国知识型员工的激励因素排序分别为工资报酬与奖励、个体成长与发展、有挑战性的工作。针对知识型员工的特征，我们认为可以从以下几个方面加强对知识型员工的激励。1建立针对知识型员工的个性化薪酬体系个性化薪酬体系把员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分。“外在薪酬”指可以量化的货币性薪酬，“内在薪酬”指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在薪酬与内在薪酬两者具有不同的激励功能，但两者缺一不可。内在薪酬包括晋升和发展的机会，带来满足感的心理收入，良好的生活质量。外在薪酬包括有竞争力的基本工资和奖金，可选性的菜单式福利，特殊优惠待遇的额外津贴，这些都会受到知识型员工的青睐。2通过精神激励加强知识型员工的工作热情对于知识型员工的精神激励十分重要，精神激励主要包括推行有自主性的弹性工作制、提供富有挑战性的工作、双重职业途径激励法等。3.充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感根据教育心理学中有翁格玛利效应之说，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在激励知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对知识型员工充分授权，委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。4.以人为本，尊重人性，关注知识型员工的个体发展知识型员工拥有着特殊的知识和技能，有较强的自尊心，知识型员工注重个体成长的需要，他们非常看重企业能否提供知识增长和晋升的机会。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识。帮助知识型员工开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，从而有助于降低知识型员工的流失率。国有企业知识型员工激励