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煤业化工建设公司施工项目管理手册

97
2020年4月19日
文档仅供参考

陕西煤业化工建设(集团)有限公司

施
工
项
目
管
理
手
册

二零一三年十一月

目 录
术 语 ——————————————————— 2
总 则 ——————————————————— 4
第一章 项目启动及策划 ——————————————— 8
第二章 项目投标管理 ———————————————— 9
第三章 项目组织管理 ———————————————— 10
第四章 项目合同管理 ———————————————— 14
第五章 项目资金管理 ———————————————— 18
第六章 项目成本管理 ———————————————— 23
第七章 项目技术管理 ———————————————— 26
第八章 项目安全与职业健康管理 ——————————— 33
第九章 项目质量管理 ———————————————— 37
第十章 项目进度管理 ———————————————— 42
第十一章 项目物资管理 ———————————————— 45
第十二章 项目设备管理 ———————————————— 49
第十三章 项目分包管理 ———————————————— 51
第十四章 项目文明施工与环境管理 ——————————— 54
第十五章 项目薪酬与考核管理 ————————————— 55
第十六章 项目收尾管理 ———————————————— 57
第十七章 项目信息管理 ———————————————— 59
第十八章 项目综合事物管理 —————————————— 63
附 录 管理手册需配套内容————————————— 66
陕西煤业化工建设(集团)有限公司
施工项目管理手册

术 语

公司:对建设集团和所属二级单位的统称。
二级单位:指建设集团下属的各公司。
直管项目经理部:企业为履行特定的工程承包合同(包括相关合同补充文件)的要求,以有资格的人员和适当的资源组建的项目管理经营实体,公司法人赋予其工作使命、工作目标、职责权限。
联营项目:是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。
项目管理目标责任书:企业法定代表人以书面形式确定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求的文件,作为项目经理部开展项目管理活动的依据。
项目目标成本:在工程中标后,由预算管理部门在施工图预算的基础上,根据投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额,此成本作为项目经理部施工项目成本控制目标。
项目计划成本:项目经理部依据项目目标成本,在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后,测算的项目经理部控制成本的具体额度。
项目管理能力考核:公司以规定的方式对下属法人企业、或其派出的管理机构,进行项目管理体系有效运行能力的考查分析。
成本还原:在项目经理部完成项目管理责任书的目标后,为了核定该项目的利润,对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。
企业CI形象:经过公司的自我介绍,确定公司的经营理念与精神文化,并运用整体传达系统(特别是视觉传达设计),传达给公司的关系者(包括公司的内部员工和社会),使其对公司产生一致认同感和价值,塑造理想形象,求得公司内外环境都有利于公司的生存和发展。

总 则

1. 目的
为进一步提高施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化、制度化、精细化、信息化,规范公司施工项目管理流程,按照建设集团”三个体系”和”三个中心”构架要求,进一步明确公司各级管理人员的项目管理职责和工作流程,指导公司职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理,特编制本手册。
2. 适用范围
本手册适用于陕西煤业化工建设(集团)有限公司(简称建设集团)各种类型的建设工程施工管理活动。
建设集团所属二级单位能够制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
3. 编制依据
3.1 国家和地方颁布的有关法律、法规、标准。
3.2 公司制定的有关项目管理文件、制度。
4. 管理原则
按照本手册的规定,认真落实项目管理”三制建设”,强化基础管理,推进样板工程创立活动全面开展;按照”三位一体”要求的各项工作内容,加大标价分离工作的推行力度,测算项目目标成本,明确项目”目标责任”,推行项目目标责任签约,严格过程控制和节点考核,确保项目管理目标的顺利实现。
5. 项目分级管理
公司各职能部门组织开展市场开发、合同管理、工程管理、技术管理、经营管理、安全管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、审计等业务,落实项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等工作。
项目经理部组织开展安全生产、成本控制、质量控制、进度控制、分包管理、信息管理、协调各参建单位之间的工作等业务, 确保项目实施过程中各项管理目标得以实现。
6. 项目管理职能
6.1 公司应承担的项目管理职能(包括但不限于以下工作)
序号
阶段
工作内容
必要事项
时间期限
归口业务
1
投标
组织、协调、实施工程投标活动
工程投标前评审
投标前
市场开发

项目建设方基本情况调查
投标前
项目现场情况调查
投标前
项目成本测算
投标前
项目风险评估
投标前
项目投标总结
投标后
2
施工准备
选聘项目经理
项目经理授权
开工前
人力资源
3
建立项目经理部
项目经理部主要人员审批
开工前
4
施工合同的谈判、签约、交底
施工合同谈判策划
开工前
市场开发
施工合同评审
开工前
施工合同交底
开工前
5
确定项目目标
签订项目管理目标责任书
开工前
经营管理
6
项目管理信息系统
建立项目数据库
开工前
7
财务管理
设立账户、统一资金管理
开工前
财务资产
8
服务
技术支持
施工组织设计的策划
开工前
工程管理
平面布置策划及论证
开工前
工程施工技术标准、规范
开工前
9
质量管理
优质工程细部做法
开工前
工程管理
创优专项培训
全过程
工程质量细部做法及标准
开工前
10
人、材、机、其它等资源提供
标准化设施料供应
开工前
人力资源 物资供应
财务资产
人、材、机、其它等资源共享信息
全过程
11
法律支持
开展法律咨询活动,为基层和项目经理部提供法律服务
全过程
法律事务室
法律法规及其它要求
全过程
12
培训
人员培训、持证上岗和资格认定
全过程
人力资源
管理人员业务素质培训
全过程
13
党群工作
为员工提供良好的经济环境和精神环境,营造和谐的环境氛围
全过程
党群管理
14
过程控制
人事管理
人事管理
全过程
人力资源
企业管理
人员阶段性工作绩效考核
全过程
培训计划及效果验证
全过程
证书登记及管理台帐
全过程
15
成本管理
体系建设、制度及成本动态控制
全过程
经营管理
市场开发
财务管理
成本核算、成本分析
全过程
施工预算、竣工结(决)算
全过程
16
技术管理
管理体系健全状态检验
开工后
工程管理
组织设计和方案的审批
全过程
技术方案执行情况检查
全过程
特殊过程的确定、监督检查
全过程
重点、大型工程的图纸会审及策划
全过程
17
安全管理

安全管理体系检验评价
全过程
安全管理
项目重大危险源管理交底、检查
全过程
阶段性安全控制重点检查
全过程
安全事故的评审和处理
全过程
18
文明施工管理
文明施工策划指导、方案审批
开工后
工程管理
文明施工过程检验
全过程
19
质量管理
特殊过程、关键工序检查
全过程
工程管理
科技管理
阶段性质量控制重点检查
全过程
对严重不合格品的评审和处理
全过程
QC小组活动策划及成果发布
全过程
工程技术资料管理
全过程
现场检试验及功能性检测情况检查
全过程
20
生产与进度管理
环境管理
生产进度管理阶段性统计
全过程
工程管理
科技管理
重大环境因素控制检查
全过程
节能减排措施执行情况检查
全过程
产值计划、统计
月\季\年
21
合同管理
合同评审
过程中
市场开发
合同履约情况检查分析
月度
工程管理
项目成本计划审核
阶段\季\年
经营管理
22
考核
阶段考核
项目目标责任考核、通报
全过程
经营管理
工程管理
安全管理
最终考核
项目管理目标考核
竣工后
23
验收
阶段验收
基础验收
基础完工
工程管理
科技管理
主体验收
主体封顶
工程创优夺杯专项验收
过程中
竣工验收
竣工后
文明工地验收
过程中
24
竣工管理
交工事宜
资料归档、项目移交
竣工后
工程管理
26
工程保修
工程回访、保修
保修期内
注:直管项目属建设集团直接管理,一般项目属各二级单位管理。

5.2 项目经理部应承担的项目管理职能(包括但不限于以下工作)
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人
1
组织
项目管理组织机构及体系
工程开工前
项目经理
项目管理人员岗位职责
工程开工前
项目经理
2
计划
项目管理实施计划
工程开工前
项目经理
3
信息管理
信息与沟通识别
工程开工前
项目副经理
信息管理计划
工程开工前
项目经理
信息管理实施
施工管理全过程
项目副经理
4
安全及职业健康管理
安全及职业健康管理计划
工程开工前
项目经理
安全及职业健康管理实施
施工管理全过程
项目经理
安全事故处理
施工管理过程中
项目经理
5
合同管理
项目合同责任分解
工程开工前
项目经理
项目索赔与反索赔
项目管理过程中
项目经理
项目计划成本及盈亏测算
工程开工前及每季度
项目经理
6
资金管理
项目收款
按合同约定
项目经理
项目付款
按合同及工程进度
项目经理
7
技术管理
施工组织设计、施工方案
工程开工前
项目经理
图纸会审、技术复核
工程开工前
项目技术负责人
工程资料、技术资料
项目管理全过程
项目技术负责人
施工过程的技术管理
施工管理全过程
项目技术负责人
8
物资设备管理
供应商招标及确定
项目管理过程中
项目经理
物资采购及使用
项目管理过程中
项目副经理
设备使用计划及进出场
项目管理过程中
项目副经理
物资设备管理过程控制
施工管理全过程
项目副经理
9
进度管理
工程进度管理计划
工程开工前
项目经理
施工作业进度计划
施工管理过程中
项目技术负责人
进度计划实施过程控制
施工管理全过程
项目副经理
10
质量管理
工程质量管理计划
工程开工前
项目经理
工程质量实施过程控制
施工管理全过程
项目副经理
11
成本管理
工程目标成本计划
工程开工前
项目经理
工程成本动态控制
施工管理全过程
项目经理
12
环保管理
环境保护实施计划及实施
施工管理全过程
项目副经理
13
分包管理
分包招标、履约管理
施工管理全过程
项目经理
分包现场管理
施工管理全过程
项目副经理
14
收尾管理
工程收尾工作计划
工程竣工前
项目经理
工程交付
按合同规定
项目经理
档案及资料移交
工程交付后
项目技术负责人
工程总结
工程交付后
项目经理
15
保修
保修服务
合同保修期
项目经理

7. 手册的使用
7.1本手册发至公司层、二级单位、项目管理部门及相关职能部门,项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
7.2本手册是公司内部文件,非经允许,不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职,应将手册交回公司。
8. 手册的修订
8.1本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设(集团)有限公司工程管理部负责。
8.2试行说明
由于经验有限,本手册仍不够细致,有待进一步完善,希望在试行过程中多提宝贵意见,将信息及时反馈到工程管理部,以便于尽快进行改进。

第一章 项目启动及策划

1. 一般规定
1.1 收到招标文件后,按有关程序评审,决定参与投标后,由投标主体单位提出申请,公司经营决策人或其委托人签发<项目启动令>。
1.2 对于”三边”工程或其它特殊工程,也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
1.3<项目启动令>签发后,由负责市场开发业务的部门,传递至相关部门。相关部门在本业务系统对项目立项,开展相应服务及管理,直到项目终止。
2. 项目全过程管理
2.1 项目启动后,由工程管理部门建立档案,对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。
2.2 项目全过程动态管理的信息与项目实施进度及管理工作进程保持同步,并与相关信息建立有效链结。
3. 项目策划
3.1 项目启动后,相关部门组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的,也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括:项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。
3.2 在项目投标策划时,应按中标后确保人员能够就位的原则,确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
3.3 工程中标后,应开展以项目实施为目的的策划。由工程管理部门依据<项目策划类别划分标准表>进行策划类别的确定,项目类别确定后,按管理机构分层进行项目策划。
3.4 工程管理部门牵头编制<项目策划任务书>,经主管领导批准后发布执行。
3.5 相关职能部门承担相应的项目策划任务,项目经理部班子参与并了解项目策划。

第二章 项目投标管理

1. 一般规定
工程项目在投标过程中,投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险分析。在主管领导的指导下,市场开发业务部门为主控部门,经营管理、工程管理、财务管理等相关职能部门积极配合,协助做好项目投标管理工作。
2. 项目调查分析
2.1 在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析:
所在地市场、建设单位情况、施工场地情况、合作伙伴等方面调查。
2.2 项目调查情况应整理、分析,重大项目应附带补充说明材料,有条件时可附带影视资料,形成相应的调查分析报告。
3. 项目风险分析
3.1 在投标策划时,应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作,评估项目实施风险,制定相应的投标策略。
3.2 投标主体单位在项目发标后,针对该项目的特点,对影响项目成本的因素应进行综合分析、策划,以便投标过程中做出合理的投标报价。
3.3 项目中标后,迅速移交相应部门,并对投标文件进行交底,明确重要控制点,以便各部门制定相应的控制措施与办法,防范并化解项目风险。
4. 项目现金流分析
4.1 根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排,项目中标后投标主体单位应编制<项目现金流量分析表>提交财务资产管理部门,并按分析表内容组织实施。
4.2 当某阶段现金流为负时,公司应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。
5. 项目投标总结
5.1 工程开标结束后,市场开发业务部门收集汇总开标信息,分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析,建立并完善投标信息数据库。
5.2 没有中标的项目即行终止。对中标的项目,转入项目策划管理阶段。

第三章 项目组织管理

1. 一般规定
1.1 工程中标后,正式任命项目经理,授权项目经理组建项目经理部。按照”标价分离”的原则,由公司领导或主管领导与项目经理部签订<项目管理目标责任书>,项目经理严格按照<项目管理目标责任书>内容实施管理。
1.2 按照经营承包、责任明确、利益共享、风险自担的经营理念,采用经营责任风险抵押的方式承包经营。
风险抵押金(必须以现金方式缴纳)缴纳额度的标准:
(1)自 然 人 承 包:≦6万元或工程造价的1~3%
(2)项目班子成员承包 :≦10万元或工程造价的1~3%
(3)项目部组成人员承包:≦15万元或工程造价的1~3%
(4)集团外自然人或组织承包:≦50或工程造价的3~5%
1.3 项目经理的产生及项目经理部组建原则
1.3.1 项目经理产生:必须经过选聘或公开竞争方式产生,其执业资格应符合所承担工程项目的要求。项目经理由公司聘任,一般以一个单位工程为一个任期。
项目经理的任职资格的确定条件应符合<建设工程项目管理规范>GB/T50326- 规定。同时应具备以下条件:
(1)具有五年以上施工现场管理经验。
(2)具有工程项目管理专业技术知识和业绩。
(3)具有良好的职业道德,身体健康,能在任职期间适应工作。
(4)在该项工程的承揽或经营活动中起重要作用的特殊人员。
1.3.2 项目经理部的组建应先对工程项目进行分析,依据工程项目规模等级分类表划分不同等级,机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。项目经理及班子成员可由公司选聘项目所需的人才,其它管理人员,由项目经理提名,双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以外,鼓励兼职、一人多岗。项目经理部组成人数必须满足工作内容,根据项目管理手册要求制定工作制度及岗位责任。接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。
1.3.3 项目经理部进场前由项目经理在工程管理部门登记备案,由工程管理部门对各项目进行统一编码管理。
1.4 项目管理组织机构的建立应遵循下列原则:
1.4.1 组织机构科学合理。
1.4.2 有明确的管理目标和责任制度。
1.4.3 组织成员具备相应的职业资格。
1.4.4 保持相对稳定,并根据实际需要进行调整。
1.5 组织成员应树立项目团队意识,强调项目团队的团队精神,团队精神对项目经理部的成功运作起关键性作用。项目经理部成员之间应做到有效沟通、相互信任,全身心投入,形成强劲的凝聚力。
2. 项目经理部组织机构
2.1 项目经理部是进行项目管理的组织机构,承担项目实施的管理任务和目标实现的责任。项目实施过程中需更换项目经理应征求建设单位意见。
2.2 项目经理负责项目经理部的建设,组织制定各岗位职责,定期考评各成员工作,最大限度的调动每个人的工作积极性和责任感。项目经理部经过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围,统一团队思想,增强集体观念,提高项目运作效率。
2.3 项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要,组建项目经理部主要管理人员,填报<项目经理部管理人员审批表>经人力资源管理部门与工程管理部门会商后,由主管领导批准确定,人力资源管理部门备案。
2.4 项目经理部人员的调整、调动,按相关人事管理有关规定的程序办理。
2.5 对于特殊项目的(BT项目、合作项目、标志性、工期紧、技术含量高)组织机构设置和主要人员配置、派驻,可按非常规措施,人力资源管理部门整合公司人力资源,给予特别关注支持。
3. 项目经理部规模分类及定员
3.1 项目经理部规模按工程项目的规模分为六类:特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目。划分标准见下表<工程项目规模等级分类表>。
3.2 人员配置的原则是资源共享、专业对口、优化配置、合理使用。
3.3 项目经理部按照下表<项目经理部定员参照标准>确定项目经理部所需的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上,岗位设置时可一岗多职,多职多薪,合理配置人力资源。
3.4 在满足项目经理部人员配置的基础上,可增加不超配置人数20%的岗位,安排见习生,以保证公司人才培养的需要。
工程项目规模等级分类表(建议数字)

等级
类型 特征
特大型
大型
大中型
中型
中小型
小型
一般公共建筑
单体建筑面积(㎡)
10万以上
6万～10万
3万～6万
1万～3万
5000～1万
5000
以下
合同造价(元)
2亿以上
1.2亿～
2亿元
5千万～
1.2亿元
2千万～
5千万
1千万～
2千万
1千万
以下
建筑高度(m)
200m以上
150m～200m
100m～150m
80m～100m
50m～80m
50m及
以下
住宅小区、工厂生活区
总建筑面积(㎡)
50万以上
20万～50万
10万～20万
5万～10万
2万～5万
2万以下
地下
工程
地下空间面积(㎡)
5万㎡
以上
3万㎡～
5万㎡
1万㎡～
3万㎡
5000㎡～
1万㎡
㎡～5000㎡
㎡
以下
深度
30m以上
20m～30m
15m～20m
10m～15m
5m～10m
5m以下
说明:
1．工程项目规模符合等级特征之一即确认为该工程等级。
2．特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目,根据具体情况由公司考察确定其等级类别。

项目经理部定员参照标准(建议机构组成及人数)

等别
部门
特大型
大型
大中型
中型
中小型
小型
经理室
项目经理
1
1
1
1
1
1
项目副经理
2
1
1
1
1
1
项目技术负责人
1
1
1
1
施工员室
测量员
4
3
3
2
1
1
施工员
5
4
3
2
1
安全员室
安全员
5
4
3
2
2
1
机械管理员
2
2
1
1
1
质量员室
质量员
3
2
1
1
1
1
技术员室
技术员
3
2
1
1
1
1
资料员
3
2
1
1
1
试验员
4
2
2
1
注:以上的项目人员配置为典型项目经理部配置,项目经理部根据具体情况可做适当调整。
4. 培训
4.1 人力资源管理部门是培训工作的主控部门,建立培训体系,健全培训制度,负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。
4.2 项目经理部负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提升方面的培训和适应性培训。
4.3 项目经理部应设专(兼)职培训专干,负责本项目经理部的培训工作。
4.4 项目经理部应对项目所有的劳务用工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训,以提升作业人员的操作技能和整体素质。
4.5 项目经理部的培训需求、培训计划、实施和培训评价、验证记录应及时向人力资源管理部门进行反馈、沟通。
5. 党群工作
党群工作按照相关文件及规定执行,项目经理部党群机构的建立按党群组织管理的规定配备相应工作人员。

第四章 项目合同管理

1. 一般规定
1.1 负责合同管理业务的部门为项目合同管理主控部门,负责对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、评价、备案。
1.2 项目经理部配合相关部门对合同进行评审、交底、履约策划、履约管理、综合评价。
1.3 项目经理部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工等合同。应设置专人负责合同管理工作,建立健全合同登记台帐,完善合同归档程序,接受公司相关部门的业务指导和检查。
1.4 项目合同管理应遵循下列程序:
合同起草 合同评审 合同谈判 合同修订 合同订立 合同交底 合同实施 合同监督 合同评价
1.5 项目合同管理应做到事前策划、过程控制、事后总结,把风险防范和增强效益紧密结合,切实提高项目管理水平。
1.6 项目经理部对外签订各类经济合同,必须以公司的名义、并采用书面合同形式订立。合同实施中发生的各种洽商变更等,必须以书面形式签认,并作为合同的组成部分。
1.7 合同管理必须符合公司<合同管理办法>的规定。
1.8 合同印鉴使用必须严格执行公司<印鉴管理使用办法>。
2. 合同评审
2.1 项目合同评审包括建设工程施工合同和各分项工程合同评审,应在合同签订之前进行。
2.2 建设工程施工合同的评审,分投标前评审和中标后评审。
2.2.1 投标前评审:主要内容包括:建设项目的合法合规性、招标文件的合法合规性及投标项目风险评估。
2.2.2 中标后评审按下列程序和要求进行:
(1)合同管理业务部门对合同初稿进行初审。就初审中提出的问题由项目经理部按照要求与建设单位协商。
(2)合同评审主要内容包括:拟签订的合同内容是否符合招、投标文件要求和有关法律法规、政策的规定,合同双方责任、权益和项目范围的认定等是否明确。
(3)经与建设单位协商一致的合同文本,由相关部门进行评审,并最终报总经理审核、董事长审定。
(4)合同评审工作应在15日内完成。
2.3 项目经理部签订劳务、机械、材料及其它分项合同时按下列程序和要求进行:
2.3.1 合同签订前,项目经理部必须审查合同当事人的专业资质、营业执照、安全生产许可证、法人代码证及法人证明书、法人授权委托书、代理人身份证明等相关证件原件,复印件必须与原件核对,并在复印件上加盖对方印章留存、备查。
2.3.2 项目经理部负责拟订合同,合同的相关条款应与建设工程施工合同主要条款相一致,并满足建设工程施工合同的要求。
2.3.3 分项合同起草完成后,项目经理部按合同分类报至相关部门,相关部门审核的内容主要包括合同的合法性与条款的完备性、合同双方的责任与权利、违约责任的承担、争议的解决方式及其它等,必要时由相关部门会审。
2.3.4 合同经评审确认后,应双方签字、加盖合同专用章。
2.4 合同签订后须及时报送至合同管理部门归档,并转发相关部门。
3. 合同谈判与索赔管理
3.1 在项目实施过程中,合同变更内容及索赔等谈判,项目经理部为主体单位。谈判前应进行策划、分析掌握风险、制定谈判策略、成立谈判小组、选择谈判时机、控制谈判进程,达到预期目标。
3.2 项目经理部就建设工程施工合同及其它合同制定索赔与反索赔策略及方案,明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请公司合同管理部门配合。
3.3 项目经理部应加强分包方履约管理,明确合同履约金及要求,当分包方发生以下情况时应进行索赔,经过索赔管理促进分包现场管理,预防分包恶意索赔。
3.3.1 不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告。
3.3.2 不按计划安排人员、材料、设备。
3.3.3 不按规定进行或完成施工作业活动。
3.3.4 其它违反现场各项规定的行为。
3.4 项目经理部必须掌握生产动态和合同履行情况,重视索赔管理,收集索赔资料,在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种有关索赔费用的资料或相关文件,及时签证,做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理,当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用,争取及时收回。
3.5 索赔应按合同约定和索赔程序进行,索赔管理工作应包括下列内容:
3.5.1 提出索赔意向。
3.5.2 收集索赔的证据和理由,调查和分析干扰事件的影响,计算索赔金额。
3.5.3 提交索赔报告。
4. 合同履约管理
4.1 合同依法签订后,即具有法律效力,项目经理部必须认真策划、全面履行、严格控制。
4.2 合同订立后,须进行合同交底,建设工程施工合同交底由市场开发业务部门组织,各相关业务部门配合,交底的主要内容包括:合同构成的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题等。各分项合同交底由项目经理部自行决定交底形式、内容。
4.3 相关职能部门应监督项目经理部的合同执行行为,并协调各分包人的合同实施工作。
4.4 项目经理部进行合同跟踪和诊断应符合下列要求:
4.4.1 项目经理部应全面收集并分析合同实施的信息,将合同实施情况与合同实施计划进行对比,找出其中的偏差。
4.4.2 公司及项目经理部定期诊断合同履行情况,诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题,提出有关意见和建议,并采取相应措施。
4.4.3 项目经理部应重视合同变更管理,区分合同主体变更和合同内容变更。合同变更事项发生后,项目经理部应及时与公司有关部门进行沟通,并按下列要求进行:
(1)变更协商
(2)变更处理
(3)制定并落实变更措施
(4)修改与变更相关的资料
(5)结果检查及信息反馈
5. 合同终止与评价
5.1 合同履行结束即合同终止。项目经理部应及时进行合同评价,总结合同签订和履行过程中的经验教训,提出总结报告。
5.2 合同总结报告由项目经理在工程结束后负责编制,竣工结算报告定稿时,一并提交给相关部门审查备案。

第五章 项目资金管理

1. 一般规定
1.1 项目资金管理应保证收支两条线管理,防范资金风险、提高资金周转率。
1.2 项目经理部应按<资金管理办法>建立台账,记录资金支出情况,加强财务核算,及时盘点盈亏。
1.3 项目经理部应坚持定期进行资金计划收入与实际支出对比,找出差异,分析原因,做好项目的资金调控。
2. 工程结(决)算管理
2.1 工程结算收入
2.1.1工程结算收入是按建设单位要求完成项目建筑安装任务,应向建设单位收取的项目全部价款。包括:建设工程施工合同规定的初始收入;因合同的变更、签证、索赔以及获得建设单位奖励形成的收入;与项目有关的其它零星收入。
2.1.2每年年末,凡项目当年处于在建状态的,项目经理部应做好以下两项工作:
(1)必须对其实际累计已完成的产值做工程盘点,在取得建设单位和监理单位的认可后,及时传递到项目财务,作为对账依据和重要经济档案资料保存。
(2)应统计预期完成合同剩余内容尚需发生的成本额。
2.2 工程决算
在工程决算之前,项目经理应会同项目财务和预(核)算员核定四个数据,制定目标决算价款:
2.2.1 会计账面已反映的工程实际成本。
2.2.2 预计项目尚未结算的成本。(对创优夺杯的工程预提合理的工程维修费)
2.2.3 应上缴的各项税、费。
2.2.4 目标利润。
2.3 财务决算
项目财务根据工程决算书编制<财务决算单>,为项目收取工程尾款做好基础工作。
3. 工程款管理
3.1 工程款收取管理
3.1.1 收款工作要从承揽工程、签订合同时就入手,直到工程竣工验收、工程结算确定收入,以及保修期满收回工程尾款。
3.1.2 在工程投标前和工程实施前期,应编制<工程款收、支预算表>,实施过程中根据项目实际情况进行动态管理。
3.1.3 项目按合同约定方式向建设单位报送月度(或期间)完成的工程量,提出收款申请。并及时催促监理和建设单位审核,核对应收工程款,会同财务办理收款。
3.1.4 项目收取的工程款必须直接进入合同约定的银行账户。
3.2 工程款支用管理
3.2.1 项目经理部按相关部门核定的工程款收支平衡预算,在工程款实际到位后,对款项的支付进行细化。按照相关资金管理规定,及时缴纳管理费和国家各项税费等,并依据项目采购合同、劳务合同和租赁合同等编制材料款、人工款和租赁费等方面的月度(或期间)工程款支用计划表。
3.2.2 项目经理部按程序办理付款手续,确认支付的内容和额度后,送达财务资产部及时支付。
3.2.3项目的资金必须保证本项目的生产使用。项目之间需要临时拆借资金的,除必须足额完成上缴款与税款外,还必须经主管领导同意。项目经理部应将资金拆借情况清晰列账记录。
4. 项目现金流管理
4.1 在工程开工前,项目经理部依据<项目策划任务书>、<项目管理目标责任书>、项目合同等条件,预测项目实施期间现金流量,分析资金需求,编制<项目现金流量估算表>。
4.2 在项目实施过程中,项目经理部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本,对<项目现金流量估算表>进行动态管理,并建立资金预警机制。
4.3 公司按”资金集中,以收定支,计划使用”的原则对项目经理部的现金管理进行控制。
5. 履约保函及履约保证金管理
5.1 在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中,经过策划确定应使用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段,进行项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估的,需要把握以下原则:
5.1.1 避免开立无条件见索即付保函。
5.1.2 避免开立敞口(无固定失效期限)保函。
5.1.3 在开具可转让保函时,应尽力争取建设方删除有关可转让条款,或增加限制性条款:”在业主转让该保函权益之前,必须征得担保人(保函开具银行)的书面同意”方可转让。
5.1.4 尽量经过策划谈判达到使用银行保函的目的,尽量避免直接使用货币保证金。
5.2 以工程承包联合体承建的项目,由联合体各方按比例分担保函或保证金。
5.3 对于分包方承担的分包工程,应按照合同金额比例向分包方收取工程履约保函;当需要向分包方支付预付款时,分包方应开具预付款保函。
5.4 项目优先采用有条件保函,风险较大的项目尽量不使用货币保证金;提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。
5.5 财务管理部门在合同约定的期限内办理保函,经营管理部门、项目经理部建立台账,监管保函或保证金账户至合同履行完毕;保函到期应及时办理撤销手续;公司及项目经理部建立相应责任制,制定应对措施确保银行保函或保证金的安全。
6. 劳务人员工资支付管理
6.1 项目经理部应建立现场劳务人员工资优先支付、劳务用工实名制、劳务人员考勤等制度。
6.2 劳务分包单位依据分包合同向项目经理部提出工人工资支付申请,同时提交人员出勤记录表、人员工资支付明细表及工资打入的银行卡号。
6.3 项目经理部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划。
6.4 项目经理部应及时向劳务分包方支付劳务费,以保证作业工人的工资及时发放。必要情况下,项目经理部可代劳务公司向工人发放工资。
7. 项目尾款及保修金管理
7.1 工程决算完成后,项目收款进入尾款和保修金的管理阶段,项目经理部制定<工程尾款及保修金清收计划>。如实施该项目的经理部撤销,在公司没有另行安排的情况下,原项目经理和相关人员仍是收款的第一责任人。
7.2 收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款;并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款;应优先采取保修款保函的方式回收保修款。
7.3 尾款及保修款全部回收前,<项目责任书>规定的内容已经基本完成的情况