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打造高绩效普药营销体系15资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。面对新农合, 社区医疗, 招标采购, 基本医保等国家医疗政策的步伐加快, 普药竞争最终拼的是成本。渠道管理, 终端掠夺, 公共资源争夺, 销售团队建设是决胜的关键要素, 成本; 规模; 质量和质量标准是决胜的前提。随着全民医保的推进, 普药将是中国百姓的用药主体。因此企业要严控成本, 将有限的销售资源集中到可控的, 投入产出大的局部市场, 以尽快的壮大自己。 1. 普药的客户战略 客户战略是普药的核心战略, 20/80的法则在客户战略中必须合理运用, 一方面能够最大限度的服务客户, 另一方面能够更加有效的使用有限的销售资源。对现有渠道客户终端客户按相应的标准进行梳理, 确定出当前的20/80.客户, 采用优先服务, 增加授信等方式对其重点管理, 以利用现有的客户资源增加产出。同时, 关注市场, 寻求更多的合适客户, 掠夺市场资源, 增加市场份额。 普药营销有三种模式: 一是自建终端队伍; 二是招商, 利用代理商做终端; 三是渠道驱动, 利用经销商实现药品销售。用那一种模式, 没有定数, 这和企业的产品, 习惯的营销手段, 市场的掌控力度, 销售资源等有关。当前自建终端队伍的企业在产品上都较为有优势, 如葵花药业, 凭借优势产品组合, 持续不断的突出新产品拉动市场。但更多的企业在终端市场铩羽而归, 付出大量的成本浪费大量销售资源不说, 更主要的是拖累了企业, 影响了企业的发展。利用代理商或经销商做终端, 企业处于被动地位, 不能很好的有效的掌控终端市场。 无论用那种模式, 我们都要遵循渠道终端金字塔法则, 寻找重点终端和渠道, 服务与重点终端和渠道。 客户的选择非常重要。很多企业一级经销商数量偏多,平均经销商销售规模不理想, 平均经销商销售规模小相对容易导致市场秩序管理难度变大,市场价格体系混乱程度及窜货发生率增加,客观影响到渠道成员积极性.没有明确的经销商类别规划:对渠道成员中纯销主导型商业客户和调拨主导型商业客户各自所占比例及相对覆盖区域没有很清晰的布局.易导致各区域人员为了更快速完成任务更多倾向性与调拨主导型商业客户建立更密切业务往来而忽视与对终端纯销关联度更大的纯销客户的合作.最终会导致对辖区终端的把控能力降低,渠道内部冲突增加.对于各省份经销商数量没有合理控制:各区域经销商数量控制更多来自于辖区负责人而缺乏来自年度规划中的要求.所有一级经销商均有权利经营所有企业产品,这对于重点产品渠道管理和发展中产品市场拓展同时进行时布置合适数量经销商存在矛盾. 经销商类型: 混合型: 既负责向下游商业的销售, 也负责控制一定区域的终端, 进行纯销 调拨型: 类似配送中心, 主要完成向下游商业的配送 纯销型: 完成对终端的直接销售 渗透型: 以渗透康普制药终端推广队伍无法深入的县级市和农村市场为主 普药的销售目标是基本医疗市场, 农村第三终端, 自费门诊和药店。这些市场, 需求价位较低, 客户群体分散而纵深, 终端贡献度较小, 数据管理难度大, 产品利润所能承担的管理半径有限。当前, 渠道驱动是普药营销的有效办法, 这能够弥补中小企业销售资源不足的问题, 渠道不易过长, 1, 2级就足够了。 举例: 2. 普药销售团队 销售队伍专业化是实行普药营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、 管理等方面, 坚持选择优秀的高素质专业人才, 并定期进行各方面技能的培训, 以便更好的服务大众, 为客户提供优质服务, 同时, 要进行合理的管理, 合理的授权, 合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍, 形成权责匹配、 管控有力、 灵活高效的专业化运营体制。, 建立一个从上到下的专业化营销队伍、 管理系统、 运营体制建立起来, 同时经过一系列的营销策划, 为企业全年普药营销工作奠定基础。 很多企业都在强调营销需要专业化, 营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。可是到了今天, 很多企业似乎还是没有真正理解营销队伍专业化建设, 也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里, 我的建议是: ( 1) 提倡营销人员集中工作的关键, 就是要解决专长协作的问题, 提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的, 我提倡紧密型, 一起工作, 一起分享。如果每一天营销人员都能有机会在市场上集中, 并分享一天市场的信息和变化、 顾客变化和问题、 好的做法或教训, 那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍, 是无法做专业化培养的。 ( 2) 鼓励具有业务专长的员工, 像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客, 是专业化成长的一个根本, 而如何使具有专长的营销人员来服务整个营销队伍, 则是提高营销队伍专业化能力的关键点。 ( 3) 经过传帮带, 强化培训, 强化管理, 快速加强销售队伍的能力和素质, 信心, 能力, 态度, 愿望是销售队伍实现真正专业化的根本。要让销售人员在能力上, 收益上, 技能上都有所提高, 这样才能充分发挥销售人员的积极性和主动性, 从而完成销售目标并超越销售目标。 我们要明确一点的是, 企业的大部分利润来自于非目标终端的渠道自然流量, 做大销售量就要做好分销, 如果企业戴的销售主要来自终端销售队伍, 会浪费很大的销售成本, 做好终端的目的不是做大终端队伍的销量, 而是掌控终端市场, 给分销渠道正常流通的机会, 这一点一定要明确。 企业的客户结构偏差将导致销售组织结构偏差, 销售组织结构偏差将导致销售队伍配置偏差, 连锁反映将浪费销售资源, 降低销售效能, 而所有这些都将体现在那张财务报表上。 3. 渠道管理 客户战略, 销售队伍建设完成后, 下一步就是对渠道进行管理。这要求企业制定渠道商政策和对商务队伍进行绩效评估, 商务队伍和终端队伍的管理模式和考核模式是不同的。商业政策是为了有效的激励商业客户, 绩效考核是为了激发商务队伍的积极性。 商业政策的原则: 一、 产品策略, 核心产品和老年病, 多发病的常见药进行组合, 制定打包政策。 二、 价格策略, 结合现有的医疗政策, 充分利用好物价, 招标政策和经销商的心理。 三、 在稳定的年度政策之下, 做好阶段性的临时政策: 一级渠道以压货为主要目的, 二级渠道以拉空一级库存为主要目的, 终端的拓展, 维护是为了保证渠道商和市场的信心。 对经销商怎样进行管理? 经销商管得好有五个表现: 进的多, 卖得好, 库存好, 价不乱, 不串货。 要想进的多, 就要给经销商合理的有吸引力的政策和服务, 但前提是不能给经销商串货乱价的机会。要想卖得好就要管理好客户的销售进度, 督促经销商依照计划销售进度进行出货, 同时要充分发挥终端队伍的作用和调动二级分销商的积极性, 而且要管理好经销商的利润, 及时进行一二级渠道商的利润盘点, 每一户经销商都要有及时更新的规范的文件, 并督促渠道共同制定。要想库存好, 就要进行动态客户库存管理, 实行库存周报制度, 大库存黑名单制度, 及时分销活动的制定, 并纳入考核体系。 要做到价不乱和不串货, 需要企业做很多工作。适度的串货对企业拓展市场是有帮助的, 如空白市场或销售不利的市场的串货。同时热销产品的串货是必然的。处理方法: 一 公司内部制定严格的串货管理制度, 防止实现人员的串货, 并使销售人员主的监管渠道。 二 最小限度的控制影响, 最大限度的回复信心。 三 代理制对增值税发票的需求是倒票的根源, 倒票产生利润, 利润产生价差。 四 产品流向失控是推动力量。 总之, 发生串货乱价治理公司内部人员即可, 当然, 对恶意串货乱价的渠道商, 也决不姑息。企业要利用好价格杠杆和渠道驱动, 很好的管理企业的利润, 有效的客户管理就是有效的对客户的利润进行管理。 普药销售一定要做好产品规划, 在老年病, 常见病, 多发病和快速发展的产品( 如妇科, 眼科) 等中去寻找好的产品。 紧跟品牌企业的市场和终端拓展步伐, 实行粘粘跟策略, 那里有品牌企业的产品我们就卖到哪里, 品牌企业的市场策略怎样制定, 我们就稍作合理的修改紧紧跟上。 4. 招标管理 招标, 我个人认为纯粹是政府弄出的又一个腐败的噱头或由头, 不尽对流通渠道没有产生规范作用, 也没有对企业的销售和医院采购进行规范, 反而造成了企业销售成本直线上升, 医药正常的流通秩序被打破, 各地招标机构相互抄袭, 参考, 导致药品招标价格一轮更比一轮低, 而企业为了管控市场, 制定了统一的价格体系, 而招标造成了各地的价格不同, 为渠道商串货乱价提供了可能。招标锁定了配送权, 导致企业无法经过一两家授权配送企业进行全省配送, 如果企业发展其它公司进行覆盖时, 授权企业会强行加价。同时, 商业客户和应标单位关系复杂, 令企业无法调整经销商。 但当前中国情况看, 招标又不得不面对怎样进行招标管理工作呢? 这就要根据实际情况进行分析, 总的说来有限价, 报价, 竞价, 议价四个关口。 限价是企业和政府的博弈。挂网使企业工作中心前移, 在限价出台前, 就必须开展工作, 以减少修复价格的次数, 降低难度。同时, 要想办法抹去某地不满意的中标记录。另外, 组织报价分析会, 各地都对原研药, 政府单独定价药, 专利药, 优质优价中成药有照顾。企业组织材料要言简意赅, 选好关键词举证引典可考证即可。 报价是企业间的竞争。企业要读懂招标平台发布的规则, 找出与其它地区不同之处, 利于企业把握机会。招标从报价到应标有3个月时间。招标负责人要有异地投标的经验, 为企业利用好这3个月。招标负责人要想办法了解竞品在各地的投标的情况, 销售情况, 特别是投标人的经营特征, 分析其投标底线。了解自己品种的独特优势, 在投标时突出重点, 以区分其它品种。报价依靠胆量和机会的把握, 不是底就是好。 竞价。企业和招标方对话说理。这时要紧盯专家, 避免盖棺定论。 议价。个别品种价格复议。企业向专家和政府解释和申诉。但这存在风险, 可能导致更低的价格。 值得注意的是, 设计政策, 执行筛选还是卫生部门的事, 有些问题在招标前应该就解决。 各地的招标方式, 评价标准, 配送方式等都在快速的变化。企业要有负责行业研究的专业人员进行研究, 避免失去方向, 陷入困惑。建立完善的招标内控体系, 招标是企业内功的较量, 能够令企业把握方向, 防止失误。 建立内控体系, 固定招标工作流程, 分配好部门责任, 有奖有惩, 招标后的自我评价, 总结。 5.不要相信铺货率 铺货率和销量不是正比例关系, 当达到一定程度后, 铺货率的边际效应会减至为零, 为负。理方法: 一 公司内部制定严格的串货管理制度, 防止实现人员的串货, 并使销售人员主的监管渠道。 二 最小限度的控制影响, 最大限度的回复信心。 三 代理制对增值税发票的需求是倒票的根源, 倒票产生利润, 利润产生价差。 四 产品流向失控是推动力量。 总之, 发生串货乱价治理公司内部人员即可, 当然, 对恶意串货乱价的渠道商, 也决不姑息。企业要利用好价格杠杆和渠道驱动, 很好的管理企业的利润, 有效的客户管理就是有效的对客户的利润进行管理。 普药销售一定要做好产品规划, 在老年病, 常见病, 多发病和快速发展的产品( 如妇科, 眼科) 等中去寻找好的产品。 紧跟品牌企业的市场和终端拓展步伐, 实行粘粘跟策略, 那里有品牌企业的产品我们就卖到哪里, 品牌企业的市场策略怎样制定, 我们就稍作合理的修改紧紧跟上。 4. 招标管理 招标, 我个人认为纯粹是政府弄出的又一个腐败的噱头或由头, 不尽对流通渠道没有产生规范作用, 也没有对企业的销售和医院采购进行规范, 反而造成了企业销售成本直线上升, 医药正常的流通秩序被打破, 各地招标机构相互抄袭, 参考, 导致药品招标价格一轮更比一轮低, 而企业为了管控市场, 制定了统一的价格体系, 而招标造成了各地的价格不同, 为渠道商串货乱价提供了可能。招标锁定了配送权, 导致企业无法经过一两家授权配送企业进行全省配送, 如果企业发展其它公司进行覆盖时, 授权企业会强行加价。同时, 商业客户和应标单位关系复杂, 令企业无法调整经销商。 但当前中国情况看, 招标又不得不面对怎样进行招标管理工作呢? 这就要根据实际情况进行分析, 总的说来有限价, 报价, 竞价, 议价四个关口。 限价是企业和政府的博弈。挂网使企业工作中心前移, 在限价出台前, 就必须开展工作, 以减少修复价格的次数, 降低难度。同时, 要想办法抹去某地不满意的中标记录。另外, 组织报价分析会, 各地都对原研药, 政府单独定价药, 专利药, 优质优价中成药有照顾。企业组织材料要言简意赅, 选好关键词举证引典可考证即可。 报价是企业间的竞争。企业要读懂招标平台发布的规则, 找出与其它地区不同之处, 利于企业把握机会。招标从报价到应标有3个月时间。招标负责人要有异地投标的经验, 为企业利用好这3个月。招标负责人要想办法了解竞品在各地的投标的情况, 销售情况, 特别是投标人的经营特征, 分析其投标底线。了解自己品种的独特优势, 在投标时突出重点, 以区分其它品种。报价依靠胆量和机会的把握, 不是底就是好。 竞价。企业和招标方对话说理。这时要紧盯专家, 避免盖棺定论。 议价。个别品种价格复议。企业向专家和政府解释和申诉。但这存在风险, 可能导致更低的价格。 值得注意的是, 设计政策, 执行筛选还是卫生部门的事, 有些问题在招标前应该就解决。 各地的招标方式, 评价标准, 配送方式等都在快速的变化。企业要有负责行业研究的专业人员进行研究, 避免失去方向, 陷入困惑。建立完善的招标内控体系, 招标是企业内功的较量, 能够令企业把握方向, 防止失误。 建立内控体系, 固定招标工作流程, 分配好部门责任, 有奖有惩, 招标后的自我评价, 总结。 5.不要相信铺货率 铺货率和销量不是正比例关系, 当达到一定程度后, 铺货率的边际效应会减至为零, 为负。