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自考05963绩效管理资料仅供参考绩效管理第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。4.美国军方于18 开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在管理的实践一书中。6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，可是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理能够经过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。她们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以系统化、科学化的形式得以进行。14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分析为基础的绩效考核、以目标管理为基础的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理三个阶段。15.20世纪90年代，以团队为基础的组织结构出现，导致以团队而不是个人为基础来进行组织工作分析。16.目标管理的基本管理流程包括五个程序：目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立了绩效评价的平衡计分卡。19.平衡计分卡法经过以下四个方面评价企业的绩效：财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面。20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度。21.平衡计分卡为主要的绩效管理之因此受到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二是将财务指标与非财务指标相结合。三是注重反映利益相关者的要求。四是将结果评价与实时动态过程评价相结合。五是注重对知识与智力资本等无形资产的评价。六是注重对企业整体业务流程的评价。22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩效管理应该具有以下特点：追求短期目标与长期目标的平衡，追求企业发展与管理者、员工发展的和谐，追求管理者与员工的和谐，追求管理者及员工物质需求和精神需求的满足与和谐。23.中国曾先后制定并实施过三个企业业绩评价指标体系：一是1993年财政部出台的企业财务通则所设计的一套财务绩效评价指标体系；二是1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系；三是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的国有资本金绩效评价指标体系。24.四个时期分别为：新中国成立后至企业财务通则颁布的企业绩效评价；企业财务通则颁布至企业经济效益评价指标体系（试行）出台的企业绩效评价；企业经济效益评价指标体系（试行）出台至国有资本金绩效评价规则出台的企业绩效评价；国有资本金绩效评价规则出台至今。25.从绩效管理实践的方法何工具方面来看，中国企业绩效管理经历了三个阶段：第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶段，第三战力绩效管理阶段。26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈等过程。27.绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理体系基础的完善和效管理实施过程。28.绩效管理开展经过的三个层面是绩效管理、部门绩效管理、个人绩效管理。29. 绩效管理开展经过的四个主体是高层管理者、被考核主体、评估人、人力资源部。30完善绩效管理体系的基础：一是要对组织的使命何战略目标有清晰的了解；二是对涉及的部门何职位有清楚的分析；三是做好绩效文化的营造；四是要简历绩效薪酬制度；无是要做好绩效管理的相关培训。31.绩效计划在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一企业目标、部门或团队目标、个人目标应保持一致。第二工作目标的设计是管理对象与其利益相关者共同的任务。第三所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。第四应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按主要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五每一个目标都应可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。32.简历各个层次的绩效指标体系的过程中，必须注意一下几个方面：第一遵循上级统领下级、低级服务高级的原则；第二绩效指标的设计重在协商。第三绩效指标应符合“SMART”原则。33.绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生变差的原因、提供有针对性的辅导和帮助。34.绩效评估就是按照绩效指标体系以及各指标的期望值，经过收集被考核主体的工作任务完成情况，并江上述评定结果反馈给被考核主体的过程。35.企业绩效包括企业绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效三个层面。36.企业绩效管理也相应地包括企业绩效管理、部门或团队绩效管理、员工绩效管理三个层面。37.个人绩效管理是企业绩效管理的基石。38.绩效管理的四大参与主体：由高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部。39.绩效管理的原则：一是绩效指标同战略目标匹配原则；二是业态区别原则；三是绩效评估同人才发展与培养相结合原则；四是直线经理指导原则，五是团队绩效高于个人绩效原则；六是结果与过程并重原则，七是等级分布原则；八是绩效同薪酬挂钩原则；十是末位淘汰原则。第二章 绩效驱动理论与绩效管理方法1.亚当.斯密从国际贸易的角度，提出了有关企业绝对成本优势理论。2.英国经济学家邓宁提出的国际生产折中理论。3.企业竞争优势的内涵：企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业评价利润的能力或潜能。4.竞争优势的外部理论：从企业外部市场结构中寻求竞争优势；从企业外部群集与区委环境中寻求企业竞争优势；从企业生态系统中为企业寻求竞争优势。5.竞争优势的内部理论即企业能力理论：企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的因素在起作用。6.激励是管理心理学的核心问题。管理心理学的宗旨就是眼睛人类心理和行为的规律，调动人们的工作积极性。激励理论是管理心理学的核心理论。7.内容型激励理论包含：层次需要理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型8. 麦克利兰的成就需要理论侧重于社会动因的研究。人的基本需要有成就需要、权利需要何情谊需要。其中成就需要对一个人、一个企业、一个国家的成长和发展起着特别重要的作用。9.过程型激励理论包含：弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、目标管理理论10.强化理论由著名的心理学家斯金纳提出。11.美国心理学学家弗洛姆认为，人们从各项活动得到的满足，与她对自己能否胜任这项任务以及任务成功可能性的评价有极大关系。12.在工作中的积极性或努力程度是效价、条件、期望值的乘积。13.美国心理学家亚当斯对奖酬公正性进行了深入研究。她从报酬与其贡献的比例关系出发，提出了公平理论。14.综合激励理论包含：波特和劳勒的综合激励模型、麦克雷戈的X理论Y理论、超Y理论、Z理论。15. 麦克雷戈的X理论Y理论：X理论认为，人天性懒惰、尽可能的逃避工作；16.运用激励理论提高绩效的几种模式：物质激励、工作激励、目标激励、典型激励、组织文化激励。17.人们对胜任特征的界定主要有以下两种：胜任特征是个体的潜在特征；胜任特征是个体行为。18.胜任特征模型是一系列人力资源管理与开发技术（招聘、选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等）的重要基础。19.基于胜任力的选任机制，科学招聘要根据拟应聘岗位胜任特征模型，对包括性格、态度、价值观、行为方式等在内的能力特征何技能进行评估、预测应聘者在该岗位的未来表现，做出是否录用的决策。20.工作分析又叫岗位分析或职位分析，是经过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查法等方法，对组织中某个特定工作植物的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，对该植物的职责作系统的描述何规范化记录，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。21.系统的工作分析先后经历三个阶段：一是与科学管理理论相适应的早期工作分析。二是与行为科学理论相适应的工作分析。三是与人本主义相适应的工作分析。22.基于工作分析的绩效考核的实施：明确绩效考核目标、进行工作分析、绩效考核指标设计、业绩绩效考核方法及考核标准、表现绩效考核方法、综合绩效评定。23.工作分析是现代人力资源管理的基石。24.目标管理是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念之一，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。25.目标管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面：自我控制和参与管理。目标管理的中心思想是引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。26.目标管理的核心是，每一个经理人的工作目标，应该由她们对自己所属的上级单位的成功应做的贡献赖规定。27.目标管理的优点：形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、控制有效。28.关键绩效指标即将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。关键绩效指标是伴随着目标管理而产生的，可是现在它已经不是单纯和目标管理联系在一起了。29.关键绩效指标构建具有五个特征：纵向分解、横向联系、整体考虑、重点突出。30.建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：第一关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。第二关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。第三经过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就能够进行工作期望、工作表现何未来发展等方面的沟通。31.关键绩效指标主要有四类：数量、质量、成本和时限。32.关键绩效指标体系的建立：确定工作产出、建立评估指标、确定指标标准、审核绩效指标33.为使工作产出的确定更加符合组织的战略目标，促进组织工作绩效的改进，在确定工作产出时，应遵循以下几个基本原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果导向的原则、确定权重的原则。34.一般来说，我们能够用以下几种方法来提炼评估指标：以战略为导向设计评估指标；以工作分析为基础设计评估指标；综合业务流程设计评估指标。35.一般地，审核KPI能够从以下几个主要方面进行：产品是否为最终产品？多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果能否取得一致？是否从客户的角度来设定KPI？KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。36.基于目标管理的关键绩效指标绩效管理强调完整的系统，该系统包括如下几个步骤：绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划。37.以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策：注重形式、思想不变；设置目标、不重实效；抓大放小、层级混乱；强调速度、忽视沟通；二级目标、目的混淆；只顾两头、不顾中间；素质考核、标准不一。38.平衡计分卡的主要特征：平衡记分卡提供了将战略转化为行动的架构；平衡记分卡强调目标之间的因果关系；“平衡”观念是平衡记分卡系统的关键；平衡记分卡是一种有效的组织沟通工具。39.平衡计分卡的基本框架：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度。40.企业生命周期的三个阶段分别是成长期、维持期、丰收期。41.客户维度的五大衡量核心：卡普兰、诺顿认为，企业应以目标顾客何市场份额为方向，故以市场占有率、现有客户的维系、新客户的取得、客户满意度及顾客的获利能力作为客户维度。42.客户价值主张能够归纳成三大类：产品何服务的属性、客户关系、形象何商誉。43.内部流程的关系：创新、营运、售后服务。44.平衡计分卡将战略转为评估体系的原则：一是指标要体现因果关系、二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合、三是成果测量指标与财务指标相结合。45.平衡计分卡包括三个层级：企业层面平衡记分卡、部门层面平衡计分卡、普通员工平衡记分卡。46.以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的制定流程：战略研讨、构建企业平衡计分卡、构建部门平衡计分卡、构建个人平衡计分卡。47.按照战略重点，战略地图中的战略主体可划分为四种类型：开创市场优势、增加客户价值、建立作业优势、成为良好的企业公民。48.平衡计分卡的适用对象：适用战略导向型企业、适用具有较高管理水平和沟通能力的企业、适合具有指标创新能力何意愿的企业。第三章 企业层面绩效管理1.企业层面的绩效管理：广义的企业层面绩效管理也可称之为整合绩效管理、它是经过制定可行的战略规划、科学的薪酬制度、完善的培训制度、合理的工作流程何建立高绩效的企业文化等配套措施，同时进行三层绩效管理促进企业整体绩效的持续提高。狭义的企业层面绩效管理是指经过科学的方法进行企业层面的绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈何改进的管理循环，狭义的企业层面绩效管理中，企业目标确定和企业绩效指标体系的构建是基础和核心。2.企业层面绩效目标和绩效指标体系的演变：成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、企业绩效评价创新时期。3.企业层面绩效管理实施的流程：企业绩效计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评估、企业绩效反馈与改进4.以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期准备：组建以BSC为基础的绩效管理系统建设的项目小组、编制以BSC为基础的绩效管理系统的推荐计划、以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期调查、进行前期宣传、组织培训何学习、收集所需要的信息资料进行战略分析5. 组建以BSC为基础的绩效管理系统建设的项目小组应具备以下特征：具有组建以组建以BSC为基础的绩效管理系统所需要的组织能力；了解企业整体运作、熟悉各个只能领域的现状；拥有BSC系统建设所需要的专门知识和技术。6.在系统建设之前，应在企业内部组织一次大面积的前期调查活动，调查活动主要是为了明确四个方面的问题：了解员工对战略的认识和认同程度、了解全体员工对以BSC为基础的绩效管理系统的认识何认同的程度、掌握企业绩效管理实施现状、传达企业将要进入以BSC为基础的绩效管理阶段的信号。7.为了获得全体员工的支持、参与以理解、项目小组应组织号建立何实施以BSC为基础的绩效管理系统的宣传、培训何学习工作。具体包括以下几个方面：动员大会、网站宣传、培训、方法宣传资料、分小组学习。8.战略研讨会上，项目小组应与参会的高层管理人员一起明确以下内容：企业的使命、核心价值观以及愿景；未来几年内企业的战略管理何目标；驱动这些战略管理重点或目标的主要流程即关键绩效领域；项目小组要依据前面几个内容绘制战略地图。9.SWOT分析方法是在于企业外部环境何内部环境分析中最常见的方法。它是把企业内部环境所形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面结合起来进行分析，以寻找制定合适本企业实际情况的经营战略和策略的方法。10.根据SWOT分析，企业能够选择四种战略方案：优势-机会战略，劣势-机会战略，优势-劣势战略、劣势-威胁战略。11.SO战略是用一种发挥企业内部优势而且利用企业外部机会的战略。12.WO战略的目标是用过利用外部机会来弥补内部弱点。13.ST战略旨在利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。14.WT战略是一种旨在减少内部优势同时回避外部环境威胁的防御性技术。15.典型的平衡计分卡绩效测量系统由关键绩效领域、绩效指标、权重、目标值等四个核心要素组成。16.平衡计分卡绩效测量系统各要素的确定：确定关键绩效领域、确定测量指标、确定指标权重、确定目标值、制定行动计划、确定相关责任人/部门。17.高层管理团队是指企业高层经理的相关效群体、包括CEO、总经理、副经理以及直接向她们汇报工作的高级经理。18.高层管理团队的传纪性特征及团队结构对组织绩效的影响：包括年龄、教育水平、专业背景、任期、同质性与异质性等。19.高层管理团队的运作过程：高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合和协调，即高层管理者在班子内参与集体互动，者种整合包括信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策。团队领导、团队冲突、团队沟通。第四章 部门和团队绩效管理1.部门绩效管理是经过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改进工作的过程。它包括部门绩效计划、部门绩效实施和辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改进四个环节。2.部门绩效管理实施流程：部门绩效计划、部门绩效实施与辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改进。3.部门绩效计划是确定部门绩效目标和建立部门绩效指标体系的过程。4.一般能够采用以下四种方法确定部门绩效目标和绩效指标体系：平衡计分卡、客户关系图法、组织绩效目标法、工作流程图法。5.工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部的客户、也包括组织外部的客户。在工作流程图内，含有三个衡量部门绩效的测评维度：向客户提供最终的产品、整个部门应发展的重要工作的移交质量、整个部门应负责的重要工作步骤的执行情况。6.用工作流程图作为确定部门业绩测评维度的工具有几点好处：把质量与流程改良计划何绩效管理联系起来，那些有清晰工作流程的部门能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估，对工作流程进行计划能够确定简化何重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。7.部门绩效实施与辅导包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。8.实施部门绩效管理应处理好的几个问题：确保部门绩效管理与企业的整体战略挂钩；处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系，合理确定绩效管理的考核方法，平衡制度与经理人的责任，建立支持绩效管理的管理信息系统，协调好部门之间的绩效管理。9.部门平衡计分卡设计的基本原则：第一原则是指标设置宜简不宜繁，宜粗不宜细；第二原则是注重沟通，不易强加。10.从一个部门的角度看，企业的内部利益相关者莫过于两个：一是企业与上级；二是组织中的其它平级部门。11.从企业与上级的角度看，部门运作的最终目的就是为了确保企业目标的实现，因此部门必须满足企业、上级的期望，这能够经过分解企业层次平衡计分卡的指标体系来实现。而满足其它部门的期望有两种方法：一是在企业层次平衡卡计分卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析；二是部门层次平衡计分卡指标体系设计时进行其它部门的需求分析。12.部门关键绩效领域的选择，一般有四个步骤：分解企业层面何高层管理人员的平衡计分卡指标体系，初步获得部门关键绩效领域；分析其它部门对该部门的需求，补充部门关键绩效领域。进行部门职能分析，完善部门职能对应的关键绩效领域。将上述三个步骤得到的关键绩效领域进行对比、调整、形成最终的部门平衡计分卡关键绩效领域。13.以人力资源管理部门为例说明部门平衡计分卡的构建：财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标。14.团队：就是一种为了实现某一目标而由相互写作的个体组成的正式群体。15.团队的优势：创造集体主义精神、使管理层有时间进行战略性思考、提高决策效率、促进员工队伍多元化、提高绩效。16.团队的形式：质量圈、任务团队、项目团队、过程完善团队、跨职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队等。17.高效团队的特征：清晰的目标、相互的信任、良好的沟通、一致的承诺、相关的技能、恰当的领导。18.团队绩效衡量是团队绩效管理的关键。19.以Pettigrew等的“内容过程背景”方法归类，能够将团队绩效衡量系统的研究分为TPMS指标内容、TPMS开发过程特征、TPMS开发和实施的影响因素三大类。20.团队与绩效衡量系统开发的核心内容是确定绩效指标。21.在综合上述研究的过程中，JILL MACBRYDE等人提出团队绩效指标应符合的十大特征：源于团队的利益相关者、能清晰界定团队目标、相关且易建立和维护、易理解和适用、可提供快速和准确的反馈、能促进团队的持续提高、指标精炼、有意义、数据收集何绩效水平计量的方法要界定清晰、清晰界定绩效衡量频率、与团队绩效的驱动因素挂钩。22.根据以上特征要求总结了决定团队绩效的四个维度：效果或有效性、效率、学习与成长、团队成员满意度。23.影响团队绩效衡量系统开发和实施的因素分析：商务运作视角、组织文化类型、战略部署、组织在绩效衡量系统使用方面的经验、使用TPMS的目的和好处、质量管理框架的系统使用、团队成熟程度、关注评估和建立内容、管理承诺何管理驱动、TPMS开发的结构化方法、IT支持程度。24.团队绩效衡量系统开发过程的七个步骤：考场现有的组织绩效内涵，确保上一层次的绩效内涵被团队理解、并与团队绩效衡量有联系；确定团队绩效的衡量点。确定团队成员个人对团队有支持作用的“功”。对“功”赋予权重。发展团队和个人产生的支持作用的“功”。发展团队和个人绩效度量方法。发展团队和个人在各绩效指标上的标准。决定如何跟踪绩效、即确定团队如何收集各指标方面的数据并将数据反馈给团队的方法。25.在开发过程的要求方面，提出了团队绩效衡量系统发展过程应符合的特征要求：对现有团队绩效衡量系统作综述、能够界定企业战略目标、能够照顾团队利益相关者的利益、绩效指标能够不断发展、聚焦于团队能够负责的领域、绩效目标清晰明了可排优先次序、必须得到团队绩效衡量系统关键使用者、高层管理者、团队成员的支持和参与。设立团队绩效衡量系统开发何实施的时间表、确定何定义团队绩效关键驱动因素的衡量指标、明确个人能促进团队目标实现的工作的责任。第五章 个人绩效管理1.在研究绩效问题上，研究人员普遍采用以下三种观点：个体差异观点寻找个体性格差异作为绩效差异的根源；情境观点，集中研究了情境因素如促进何妨碍的因素、绩效监控观点，主要描述了绩效过程。2.个人绩效管理就是经过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程。它包括个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、反馈何改进四个环节。3.个人绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成那些工作和达到怎样的绩效水平的过程。它最终形成个人的绩效目标、个人绩效指标体系和各指标期望值。4.个人绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。5.绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。6.绩效计划的沟通步骤：选择适宜的沟通环境、回顾有关的信息、绩效计划目标具体化、制定衡量的标准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助、结束会议。7.个人绩效管理流程：个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、个人绩效反馈与改进。8.绩效沟通的必须要性主要体现在以下几个方面：作为个人绩效评估基础的目标责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完成。正向激励作用的发挥需要经过有效的双向沟通来实现。有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。9.绩效沟通的原则：真诚原则、时效性原则、发展性原则。、10.沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通。11.绩效沟通的内容：工作目标和任务、工作评估、要求与期望。12.工作目标和任务主要包括：双方各自阐述自己的工作目标、明确团体目标、并努力把二者统一起来；讨论确定下一个个人绩效评估周期的工作计划何目标，以及为此应采取的措施，制定短期和长期个人发展计划。13.绩效沟通的技术包括：倾听技术和反馈技术。14.个人绩效反馈与改进是个人绩效管理过程中的一个重要环节。面谈是绩效反馈的主要方式。15.个人绩效评估的方法能够分为特征导向的评估、行为方法何结果导向的评估，具体操作方法则包括比较法、行为法、目标导向法等。16.绩效反馈面谈的主要目的：首先，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，使评估公开化、确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改进绩效。最后，绩效反馈能够排除目标冲突、有利于增强企业的核心竞争力。17.绩效反馈面谈有以下四种类型：发现事实和收集情报型、通知指导与激发向上型、解决问题与商量型、混合型。18.个人绩效管理流程的特点：有序性和相关性、动态性和循环性、环境的适应性。19.个人绩效评估也叫个人绩效考核，是指采用既定的绩效指标体系，对照统一 的评估标准，按照一定的程序，经过定量和定性对比评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。20.绩效评估是一个含义广泛的概念，它包括由直线管理者带着解决问题、改进绩效和发展个体的目的，对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递的过程。21.个人绩效评估的目的：作为人力资源的工具、作为薪酬分配的依据。22.个人绩效评估的类别：特征导向评估、行为方法评估、结果导向评估、评估趋势。23.个人绩效评估的原则：内容规范化原则（全面性与完整性、相关性与有效性、明确性与可操作性、可靠性与正确性）；客观公正的原则（依据职务公正的客观需要，建立科学适用的评估指标体系和评估标准，实事求是地进行考察；评估的量表要科学严密，评估量表的设计既要集中专家智慧和国内外企业评估工作经验，又要适合本企业的特点；评估过程要民主和透明；评估人员应具有代表性，应有代表企业不同领域部门和不同层次的广大员工参与，检查公正性、原则性、能够客观、辩证、全面、深入、细致地认识问题和分析问题，对员工的绩效做出实事求是的客观评价）。全方位评估的原则（上级评估、同级评估、下级评估、员工评估、客户评价）。评估经常化、制度化原则。责、权、利相结合的原则。绩效评估的效率原则。24.绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。25.绩效评估的标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、尺度。26.评估标准的分类：按评估的手段分类（定量标准和定性标准）；按评估的尺度分类（类别标准、等级标准、等距标准、比值标准、隶属度标准）；按标准的属性和形态分类（主观标准与客观标准、相对标准与绝对标准；按标准的形态分为静态标准和动态标准）。27.静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准、隶属度标准。28.动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。29.制定绩效评估标准的程序：对员工进行绩效评估，就是要给每个员工的绩效指标，以及每个指标的绩效标准。绩效指标及其标准由三个来源综合形成。绩效指标及其标准的第一个来源是由组织的战略目标逐步分解而来。第二个来源是职位说明书、职位描述。第三个来源是业务流程的最终目标。30.绩效评估系统引入成功的关键因素：强有力的支持者、沟通、企业文化、人力资源管理政策的配套、培训、评估周期、容易操作和具体化、对评估者的监督、对系统的检查。31.影响评估过程的因素：评估者、被评估者、评估者和被评估者的关系。32.不同的个体在评估过程中有不同的反应方式，有许多人格特质可能会影响个体在被评估时的反应，包括：动机、自我察觉、自尊和自我效能感、控制点和归因方式、反馈态度等。33.个人平衡计分卡构建步骤：制定企业战略、构建企业平衡计分卡、构建部门平衡计分卡、将部门平衡计分卡分解至个人、确定岗位职责、调查与明确客户需求、明确个人职业生涯规划、形成最终的个人平衡计分卡。34.个人战略地图：岗位价值和个人发展规划、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。35.绩效衡量模块包括以下几个主要要素：绩效指标说明、计算公式、目标值设置责任人、跟踪报告责任人、完成目标责任人、数据来源、考核周期、上一期实际值、本次考核期的期望或目标值。36.行动方案模块包括以下几个主要要素：行动方案描述、方案支持人、责任人及其项目小组成员、方案开始及结束日期、阶段里程碑及其描述。37.个人绩效评估的其它方法：比较法、行为法、目标导向法、责任中心法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择法、因素评分法、图表评估法、评语法、考试评议法、360度反馈。38.360度反馈又称多评估或多来源反馈，它是人力资源管理中正式化的反馈系统。其具体含义是指帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体哪里获得关于本人绩效信息反馈的过程。39.360度反馈的作用机理能够从以下几点体现：信息来源多元化、评估标准个性化、评估过程公正化、评估结果可接受性强、40.360度反馈成功的关键因素：管理要健全、做好信息渠道管理、选好并培训评估者、结果的陈述讲求策略、对结果保密。41.360度反馈系统的影响：对个人绩效的影响、对组织绩效的影响、对组织文化的影响。42.影响高绩效的需求因素：目标、自我效能感、增长性任务、个体差异。43.影响高绩效的中介变量：注意力指向、努力和坚持、任务策略。44.影响高绩效的调节因素：能力和工作复杂度、条件局限性和不确定性、反馈以及目标承诺感。45.高绩效结果产生的影响：绩效的内部和外部奖励，满意引起组织承诺感。第六章 个人绩效潜能分析和评估1.潜能分析：是机械化的观点，它认为潜能分析是对个体能够发展的方向和程度的测量，而发展的驱动力完全来源于个体的外部，例如：来源于组织。对个体可能发展或肯呢过发展的能力和技巧的确定。包括了解自然发生改变的可能性。2.绩效评估与潜能分析的区别：绩效评估和潜能分析都是测量绩效的，可是潜能分析与绩效评估在许多方面都不一样。第一个重要的区别是绩效测量的时间范围。绩效评估反映了个体的工作行为满足其职位的绩效期望的程度；而潜能分析并不一定限制于现有职位相关的绩效维度。绩效评估聚焦个体在过去表现出的绩效；潜能分析的绩效描述都是聚焦于对个体未来行为的判断，它不但仅指向现在的职位，也指向个体在组织和不同类型工作达到高水平的绩效的可能性。第二个区别在于两者的目的。潜能分析一般是确定被评估者的优点和缺点，并提供反馈以获得绩效的改进和支持人员调配的决策。而绩效评估的主要目的，是对行为的控制和对实现目标的评价。另外，潜能分析并不具备绩效评估所具有一些作用。绩效评估可作为薪水分配及企业决定雇佣关系的维持和终止的基础，但潜能分析则不能。第三个区别在于绩效评价的来源。理论上讲，绩效评估有许多获得数据的来源，但在大多数情况下，只有上司是评估数据来源。相比之下，潜能分析的数据来源显得更多，其来源不但有上司，还有高级管理者和人力资源专家。第四个区别是评估维度的种类。在非判断的测量或定量结果、可观察的工作行为、个人特征等判断性的结果之间，绩效评估倾向于使用定量结果维度和行为维度，而潜能分析中则普通使用个人特征。3.潜能分析的功能和目的：从组织整体的角度来看，潜能分析是系统地使未来的人事决定最优化、使培训投资和管理发展开支更有效率的方法。潜能分析中获得的信息是企业晋升决策的基础。潜能分析还能够帮助员工制定职业规划并控制人力资源。潜能分析为培训决策提供正当理由。制度化的潜能分析程序为人力资源管理拒绝晋升候选人或录用应聘者提供了合理的解释。潜能分析是组织的动力和文化财产。4.潜能分析的方法：需要分析、未来工作职责和所需资格的确定、个人特征的稳定性、预测的不确定性、判断者评估的信度和效度。5.潜能分析的需要分析应分三步：组织分析、未来工作职责分析、满足工作职责所需求的资格以及个人分析。6.测量潜能的方法和技术包括：智力测验、人格测量、价值和动机测量以及评估中心和发展中心。7.智力测验也叫智力测量，是心理测量的一种。8.智力的差异如同认定其它差异运用是客观存在的，人们很早就有用数量来区分折中差异的想法。可是由于智力的复杂性，人们一直找不到好的方法。9.科学的智力测验起始于20世纪的法国，比奈和西蒙用语言、文字、图画、物品等形式编制了世界上第一个智力测验量表，产生了测量智力的测量工具、开启了智力测量的发展道路。10心理测试的基本性质：心理测验的对象是心理特质；对心理特质的测验是间接的；心理测验具有误差；心理测验工具的使用性与社会文化背景有关；心理测验要考虑信度和效度。8.智力测验的类型：个别测验和团体测验、文字测验和非文字测验、速度测验和难度测验。9.智力测验的构成：第一层次即顶端为一般智力因素，它是个人解决新的问题而组织其适应策略的一种认知组合及控制的过程。第二个层次由晶体能力、流体-分析能力及短时记忆构成。第三个层次报三个因素：语言推理、数量推理、抽象/视觉推理，这些因素比第一、二个层次的因素更特殊和更具体。10.短时记忆有两种功能：暂时地保存新接受的信息直到它能被存于长时记忆中、保存由长期以及正在进行中的工作信息。11.人格测验是以人格为测量对象的测验。人格是个体其环境交互作用的过程中所形成的一种独特的身心组织，而此组织使个体适应环境时，在需要、动机、兴趣、态度、价值观念、气质、性向、外形及生理等诸多方面不同于其它个体。12.人格的显著特点：复合性、相对稳定性、差异性、可变性。13.人格测验的分类：一类为结构明确的问卷测验、另一类为结构不明确的投射测验。14.问卷式人格测验又能够分两类：自陈式量表、评定量表。15.自陈式量表是一种自我报告式问卷，即对拟测量的人格特征编制许多测试题，要求受测者作出是否符合自己情况的回答，从其答案来衡量这项特征。16.霍兰德职业能力人格测验是美国心理学家与就业指导专家霍兰德在其职业人格理论的基础上修订的。17.罗克奇价值观包括两种价值观类型：终极价值观、工具价值观。18.动机是个体经过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。19.马斯洛需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：一是生理需要，包括饥饿、干渴、栖身、性和其它身体需要；二是安全需要，即保护自己免受生理和心理伤害的需要；三是社会需要，包括爱、归属、接纳和友谊；四是尊重需要，分内部尊重因素和外部因素，前者如自尊、自主和成就，后者如地位、认可和关注；五是自我实现需要，即追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。20.马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认可，特别是在从事实际工作的管理者中，这可归功于改理论的直觉逻辑和易于理解。21.价值和动机测量的应用：使用动机测量有须有有点，在个体层次上，使用动机测量工具可揭示个体的动机模型特征、评估动机与职业的匹配度，有助于个人了解自我、评估工作满意度、作出适当的自