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中国人寿IT战略与保险业务整合评估报告
55
2020年5月29日
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2 业务与IT战略整合评估
2.1 概述
IT策略必须和业务策略一致,这样才能保证IT有效地支持企业目标的实现,因此IT策略需要建立在业务策略之上,经过分析业务策略找到IT支持点,总结定义相应的IT策略。
麦肯锡已经为中国人寿定义了业务策略以及相关的IT建议,经过高层访谈发现,麦肯锡的报告并没有被作为中国人寿采纳作为其真正的业务策略,而只是作为参考。因此为了尽量保证IT与业务的一致性,在此对麦肯锡定义的IT建议进行描述和分析,同时根据本项目组对于各级业务人员的访谈结果,对IT支持点进行分析总结,为第二阶段的IT策略的定义打下基础。
不过IT策略的制定需要明确的业务目标定义以及实现这些目标的业务关键成功因素(CSF)和这些因素的关键绩效指标(KPI),比如企业的平衡记分卡,以明确IT所支持的对象,帮助在日后在实施IT策略的过程中进行投资回报分析;另外IT策略需要定义在将来一定的时间跨度内阶段性的目标和步骤,这也要和业务的阶段性目标和步骤保持一致,而基于现在获取的业务信息缺乏这方面的参考,这将给第二阶段的工作带来较大的困难。
2.2 中国人寿的业务目标和战略
根据麦肯锡报告,中国人寿当前的业务目标以及策略总结如下:
· 远景目标:在未来6年中中国人寿在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司,并因此成为中国寿险市场中最能创造价值的企业。
· 为实现上述远景目标,逐层定义了客户主导,职能卓越以及业绩至上三个的目标,并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了具体策略。具体参见<实现中国人寿转型,成为以客户为主导的行业领导者>第5章(麦肯锡 7月)。
2.3 中国人寿当前的IT目标和战略
2.3.1 业务策略对IT的要求总结
在麦肯锡的业务报告中根据业务战略提出了对IT的支持要求,分别按照其3大业务目标总结如下:
· 总体要求,和业务策略相适应,IT的发展主要定位在销售渠道的支持和客户关系管理上以帮助实现占领主要客户群的业务远景目标:”IT要和业务策略的实施路线保持一致,而且以销售人员/渠道工具和管理信息系统为重点,在过程中利用平台标准化,集中控制,整合数据中心等技术手段。需要开发一个提供客户保单信息以及相应背景信息集成视图的通用数据库从而实现有效的销售管理和客户关系管理系统。”
· 客户主导,IT的支持要求在两方面进行描述,一是在业务部门针对细分客户群(包括团险和个险)的销售革新需要IT系统的支持,包括提供销售支持工具,改变或者建立销售人员管理系统以适应业务管理办法和流程的变化,建设系统帮助业务扩展已有的,开拓新的销售与服务渠道;二是提供先进的系统支持风险和资产管理,以为保户创造更大的价值。
· 职能卓越,IT不单要帮助其它业务部门提高关键职能水平,要求包括:为产品开发部门提供”产品引擎”系统;提供风险管理系统帮助提高公司的资产负债,现金流等风险管理水平,保证在可承担风险的基础上为投资人和客户提供最佳回报,开发新系统支持新的前台以及后台核心运营流程。而且IT作为一个关键职能还要对自身进行完善,具体在后面IT远景,目标以及策略章节中描述。
· 业绩至上,需要IT对于提高财务分析,决策支持和运营报告的能力进行支持,以保证对于中国人寿运行业绩的分析和把握,包括:建立及时有效的财务报告系统,建立精算利润评测系统以及”模型中心”(以精算角度分析产品,公司利润以及资本情况),加强和重建中国人寿的管理信息系统,支持在总公司获取以及分析最底层的各种数据。
2.3.2 IT远景,目标以及策略定义
麦肯锡业务报告在以上要求的基础上,总结了中国人寿IT部门的远景,目标以及实现目标的策略,列举如下:
· IT远景:将IT建成核心能力,利用IT建立以市场为导向的、低成本高效率的业务流程以及优秀的财务报告、决策支持和运营报告系统。
· IT目标:从三个不同的角度阐述了IT的目标以及实现目标所需要做的工作,包括:
o 目标1:在业务功能方面,保证业务应用程序紧密的支持所有的业务需求。
l 前端系统:支持重新设计了的销售以及客户服务流程,如面对不同客户群的销售管理以及多渠道的客户支持。
l 核心运营系统:实现经过重新设计的核心运营流程。
l 产品系统:支持核心的个险以及团险产品,并定制新的产品,经过参数化的系统支持高速产品开发。
l 管理信息系统:支持财务报告,决策支持,运营报告以及更好的风险管理。
o 目标2:从技术角度,在国家级数据中心的支持下,整体结构经过良好设计,保证系统的可伸缩性。
l IT系统需要适应业务规模的扩大,包括数量和复杂程度(如多渠道,多产品)
l IT体系结构分开数据,业务逻辑和前台界面,而且使用EAI技术进行应用间集成。
l 物理结构保证可伸缩性,将来整合到国家级数据中心。
o 目标3:从IT组织角度,促进全面的IT效能的进步。
l 经过良好设计的IT管理流程改进IT治理状况。
l 高效的IT组织,具有响应业务需求的能力,特别是在总公司。
l 建立有力,稳定的IT领导团队。
2.3.3 IT举措分类总结
麦肯锡的策略为在每一个定义的IT的八个支持点(参见<中国人寿IT远景目标及战略党委汇总文件>麦肯锡 7月),根据业务战略给与IT的要求和IT的目标定义的一些举措,分类描述如下:
分类
举措
总结
应用系统
· 在各省市推广现有银保试点方案
· 根据代理人分级模型提供代理人支持工具(如:销售MIS)
· 完成呼叫中心试点,并将系统推广到各个省份
· 在核心运营系统实施业务流程再造
· 对围绕CBPS建立的核心业务系统进行标准化和更换(开发系统支持99年前老保单管理)
· 为新产品和业务单元设计新系统
· 根据定义的系统结构实施新产品系统
· 设计应用系统架构并作出技术选择
· 根据新架构和新业务需求实施/修改系统(包括新产品,销售、渠道,核心系统)
· 在上市公司和资产管理公司内建立企业风险管理系统
关注在4类应用系统:渠道支持,核心应用(CBPS,CLAF,AMIS),新产品开发以及风险管理系统,保证对业务运营的IT支持。
数据
· 将现有数据库迁移到替换数据库
· 确定用户信息需求,采用SAS制作报告
· 建立数据仓库,以便在企业一级整合信息
得到及时准确的统计信息和数据,保证决策管理的及时性和准确性。
基础架构
· 将分公司数据中心整合为35个省级数据中心
· 将省级数据中心整合为2 -3个全国数据中心
整合基础架构,提高可管理性和运行效率。
IT治理
· 短期内集中上市公司的IT组织,长期成立独立的IT公司
· 确定总公司和省公司报告体系、职责、人员和(管理和技术方面的)技能需求。
· 组织基于业务单元的IT职能／业务单元的活动,设置基于业务单元的客户经理来协调各个业务单元的需求
· 在总公司、省公司和市分公司实施新的IT管控和管理流程(如:预算和项目投资评估)
· 对IT组织启用业绩管理指标
· 实施有效的供应商管理战略
优化IT组织以及IT内部流程,提高对IT绩效评估以及投资回报的分析能力,改进对于业务部门和客户的服务水平。
业务举措
· 开展业务流程再造项目重新设计前端销售流程。
· 为在各省实现一体化客户关系管理能力制定方法
· 开展业务流程再造重新设计核心运营流程(承保、理赔和保单管理)
· 为资产管理公司的资产管理工作(如:组合管理)安排基础设施
· 为资产管理公司层面上的相关界面做好一站式处理的准备
· 在上市公司采用基本风险管理技术,包括资产基础/盈利报告并在系统内实施
· 采用更先进的综合风险管理(关键的承保风险和投资中心内的运营风险管理)并在系统内实施
· 建立管理信息和制作运营与财务报告的流程
这些举措实际是业务部门应当采取的举措,在报告中和IT举措混杂在一起进行说明
表 2 1麦肯锡IT举措
IT战略的总体状况
本节分为几个方面就麦肯锡的IT战略状况进行分析,发现麦肯锡的IT策略对于其所定义的业务策略具有良好的支持程度,不过在时间和实现阶段上不能保持一致,另外IT策略主要是一些实施举措清单缺乏框架性的概括和归纳,不益于有效的控制和实施。
2.3.3.1 IT战略对于业务战略的支持程度
麦肯锡制定IT战略的方法为:制定业务战略à分析业务策略对于IT的支持要求(启示)à找到IT支持的要求和当前IT情况的差距(将差距分类)à根据差距的分类定义举措,从范围上IT策略对于业务策略有良好的支持。
不过就业务战略的实施计划和IT战略的实施计划上,包括时间跨度和阶段时间点上没有清晰的联系,如下图:
图 2 1麦肯锡业务以及IT策略实施计划
2.3.3.2 IT战略的定义
基本符合IT战略定义的最基本要求:即IT战略是在正确的时间,地点提供正确的技术和应用(Gartner对IT战略的定义);逻辑清晰,由上至下的方式对IT的远景,目标,策略以及实施举措进行描述。
2.3.3.3 IT策略的范围对业务策略的覆盖程度
覆盖程度较好,在定义IT举措时按照业务的三个目标进行分析,得到IT的关键支持点,之后以这些关键支持点为基础分析中国人寿的IT的当前的基础和差距,最后依然基于这些关键支持点定义实施的举措。
2.3.3.4 是否从技术方面都是面向未来发展的
此方面麦肯锡的报告提及不多,并不全面;没有在IT整体架构的不同技术层面提供指导,只在以下两点提出了建议
· 应用:IT策略建议使用3层架构,即界面,逻辑和数据分开。
· 数据:数据中心整合,为决策支持建立公用数据库
2.3.3.5 是否包括企业架构的原则
在描述IT战略时从三个不同的层面进行描述:业务功能支持,技术架构,以及IT组织建设,但没有定义一个企业架构的模型从而进行比较完整的描述。
2.3.3.6 是否包括IT治理策略
IT治理原则需要和公司治理原则保持一致,需要在公司治理的基础上建立IT治理框架,报告并没有给出建议的IT治理框架,而只提到了有关IT治理的一些举措,包括:提到经过运行良好的IT管理流程来促进IT治理,枚举了关键的IT管理流程,并建议了中国人寿将来的IT组织管理模型:地市,省,中央IT之间以及与业务部门间的汇报关系(直接/间接),以及对IT组织内部启用绩效管理指标等;关于IT运营策略,指出”组织基于业务单元的IT职能／业务单元的活动,设置基于业务单元的客户经理来协调各个业务单元的需求”,准备向单独的IT服务公司过渡,并建议了采用按项目进行预算的方式。
2.4 业务部门对IT的期望的综述
本节根据省公司以及总公司的访谈结果进行分类总结并以IT的角度做总结分析,结果如下:
2.4.1 决策层期望及IT支持分析
流程/职能
期望以及问题描述
次数
IT支持点,原因分析
IT建议
IT的支持贯穿从销售动机到销售结束的全过程:外部:强大统一的对外服务平台:Call center的逐步完善;区域服务网络的建立网上销售、服务等电子商务相关查询。内部:销售行为的支持:提供销售工具、培训资料、演算系统、产品组合方案,让使用者更方便,从高层管理角度:需要及时的信息流动,可靠的信息来源和准确的资料。从经营管理角度:需要业务流程管理,契约维护等高效的实务处理系统公务管理:提高办公自动化程度,提高效率,节约成本
3
系统规划的整体考虑,从企业外部到内部,从决策到操作层进行统一规划。
IT建议
人寿需要财务统一核算,现在机构分散,效率低下,而且数据经过逐层上报后很难避免失真;导致重复劳动,而且发生很多口径不一致的情况
2
数据集中
业绩管理
需要能够取得分支机构的业绩信息,对其机构进行考核
分支机构的数据库中缺乏考核相关的数据,没有应用抽取分析考核数据
销售渠道
同意麦肯锡对销售渠道的建议核看法
在制定IT策略时在渠道上需要和麦肯锡的业务战略一致
审计
在保证业务监管的基础上,业务操作要尽量保证灵活性,包括业务处理,客服,销售
授权和灵活相结合,支持业务的变化和发展,从三个方面时间,范围,实现简单
审计
需要加强内部控制监督手段,减少手工报表的工作量,以及人为的因素影响,提高实时性
数据集中,减少报表的中间环节
精算
精算上对于赢利性分析不够,对准备金分析也不够,但能够满足监管部门的要求
向购买的精算软件提供高质量及时的基础数据
风险管理
能够从资产负债平衡以及现金流两个方面及时准确的进行风险管理,现在不能做到很好的预测,而且上市后会更加复杂
保证财务数据的准确性,业务系统数据和财务数据的一致性
财务
需要看到全公司的资金流向
财务系统以记帐为目标,没有考虑到资金流向的问题。
IT建议
IT建设的目的 － 提高核心竞争力:提高经营水平提高工作效率降低运营成本提高决策能力
—作为IT战略定义的参考
IT建议
IT最有效的交付是提供有效的数据支持决策
保证数据质量,将决策数据的要求逐层实施,从而保证数据基础,提供分析以及报表工具
表 2 2决策层期望以及IT支持分析
2.4.2 总公司管理层期望及IT支持分析
流程/职能
期望以及问题描述
次数
IT支持点,原因分析
产品开发
缺乏支持产品开发所需的客户、市场以及销售数据
数据定义统一规划,在最基础的系统层面体现最上层的要求,即在业务系统中包含支持产品开发的数据
个险
决策分析得不到基层的数据,现在手工上报,数据不及时,需要掌握客户情况,能够按险种、经济区域等方法分析数据
2
数据分散,数据模型没有考虑到决策的支持要求
个险
数据质量差,不统一。
数据质量没有校验机制,应用系统数据模型独立,数据描述不标准
个险
对于代理人需要考核,有准确的数据反映佣金发放情况
在系统中添加用于考核分析管理的数据,提高性能支持大数据量的统计分析
健康险
保监会要求,健康险需要实现专业化经营:机构专业化产品专业化、精算制度专业化、独立核算、独立核保核赔、专门IT系统。IT系统对健康险业务最大的帮助是建立管理式医疗支持系统。这种管理不是传统的报销式管理,而是经营服务
没有独立的健康险系统,现在的业务系统包含对健康险的支持
精算
精算没有得到IT部门的良好支持,工作受到限制
提供精算所需的基础数据,保证数据的正确性和及时性,在业务系统中考虑精算的数据要求
渠道
需要能够针对准客户进行市场调研,当前客户分析,销售的业绩进行评估,管理银行和销售的佣金,对渠道进行管理(包括银行、邮政、代理以及经纪公司等),有效的培训。
为渠道建立展业支持系统,在核心业务系统中需要建立渠道关心的数据的获取渠道
渠道
当前与工行已经联合实现即时出单,以后要在代理上走更广泛的路,如网上销售、中介代理出单等
提供能够迅速实施的中介接口
人力资源
员工的培训需要IT的技术支持, 把培训内容迅速地原汁原味地推广下去,同时降低成本
没有相应的应用系统
人力资源
普通的IT员工的培训主要依托业务部门;总体讲培训不到位; 靠个人到社会上学习
没有IT人员的职业计划以及系统的技能提高和培训策略
团险
需要完整的客户资料,包括客户以及准客户信息,需要同业公司在大客户管理上的信息;需要跟踪国有的大型企业的变化;需要当前所管的客户信息,结合行业的分析数据,在全国范围内按照地域进行管理和分析,为决策指导提供支持
没有针对团险客户关系管理系统,数据分散
团险
团险大客户需要得到优质的服务,比如,团险客户应该能够及时、以自助的方式查询到自己在人寿的信息;另外企业客户是跨地域的,需要统一的标准的服务要求
没有团险客户的使用接口,数据分散
团险
团险销售的业绩信息无法进行收集分析,而且薪酬体系需要以此分析作为基础
建立团险销售管理系统,管理团险销售人员
团险
团险需要个性化的管理,在业务操作时应符合团险的个性化要求
业务系统的建设没有考虑团险的业务特点
团险
团险的销售支持需要个性化的服务,提高团险销售的展业以及销售的效率
没有团险销售支持系统
业管
各网点业务独立,客户不能垮网点办理,这样才能发挥人寿网点多的优势
数据没有统一标准;没有集中;
风险管理
需要了解即时保费和营销情况,能够对保单质量进行管理,控制不良保单。现在保单管理、保单的到期等等,是一笔糊涂帐
业务规则进入系统,对于保单的生命周期对保单进行监控
IT建议
IT有十几家开发合作伙伴,如此分散造成开发成本很难控制,导致质量也无法保证,各地购买的机器的品牌型号不一致、不标准、成本很难控制
建立良好的供应商审核以及管理流程和成本控制流程,提高质量降低成本;需要优化采购流程;
IT建议
IT的投资和回报没有量化标准
IT部门进行内部核算
IT建议
IT部门需要对业务更深入的了解,业务需求不能很好的形成IT语言,缺少既懂业务又懂IT的人员
2
缺乏业务数据的统一定义,业务流程不标准,IT人员业务技能不足
IT建议
财务数据和业务数据统计不一致,而且需要统计数据的时间点要全国统一
数据分散,应用系统数据模型独立,数据描述不标准
IT建议
根据保鉴会的要求,单证要统一。管理不断变化的单证:单证消耗多少,作废多少等等。
现在系统缺乏对单证的有效管理
IT建议
以前的系统,经常没有经过严格充分的测试,没有测试报告,没有试运行,或试运行太短
IT项目没有规划,不遵守软件开发流程
表 2 3总公司管理层期望以及IT支持分析
2.4.3 省公司管理层期望及IT支持点分析
流程/职能
期望以及问题描述
次数
IT支持点,原因分析
业务处理
业务处理应以客户为中心,能够根据客户进行统计分析,向客户提供一站式服务,自助查询服务
14
以客户为线索管理保单,建立统一的系统共享的客户信息库,提供一站式服务的前端系统
决策统计
业务统计没有基础数据,或者即使有基础数据,也不能经过系统的渠道取得,即使得到也严重滞后
14
没有统一的数据定义,IT和业务沟通流程不通畅,IT内部的应用系统没有总体规划,在系统设计时主要考虑处理而不是管理
业务处理
财务业务数据不一致,财务对于业务数据不信任,业务系统对应收应付数据处理不准确,财务和业务系统割裂
12
系统设计没有统一规划,没有公司范围的数据定义参考,对于数据的生命周期管理不足
IT建议
业务数据不准确,导致必须进行人工复核,甚至错误数据在系统中不被发现
12
系统设计缺乏保证数据完整一致的机制,系统只是按照流程处理,没有包含业务规则,需要按照业务规则对数据校验,从而保证数据的一致,准确
业务管理
希望能够管理指标进行监控,考核以及分析,以便实行规章制度和进行良好的管理(包括营业员,坐席,代理人管理)
7
在系统中添加用于考核分析管理的数据,提高性能支持大数据量的统计分析
业务处理
业务系统升级更换以及打补丁不应影响业务的稳定运行,而且现在补丁的质量不能保证功能被按时按质完成
7
应用系统过度分散,开发人员不足,不按照软件工程的方法进行系统开发工作(特别是上线流程),对于业务需求不能充分理解,IT与业务责任不清
业务处理
老业务以及地方险种的保单和客户和新业务同等重要,在服务上不应有差别,包括客服,财务以及精算
7
多个系统同时维护
业务处理
在业务处理时,审计和风险控制要靠人工,需要自动控制
7
在审计和风险控制上自动化
销售支持
销售人员要能够从公司外部连到公司的系统取得展业支持数据,提高销售效率,另外展业需要使用自动化工具以提高服务水平和效率
7
保证安全性的基础上,经过internet为展业提供支持,制作展业支持软件,要统一系统规划定义系统间接口
IT建议
集中采购效率低下,无法满足业务处理的需要,对于采购申请的拒绝没有反馈,而且采购轻视服务的采购,导致得不到有效技术支持
7
改进IT预算和采购流程,提高采购效率。提高集中程度,做好规划
业务处理
不同的部门对于同一名词的数据含义理解不一致,导致混淆出错,系统间数据标准不统一
6
没有统一的数据定义,IT和业务沟通流程不通畅,IT内部的应用系统没有总体规划
IT建议
集中的目的主要是控制风险,但还需要保证效率(客户服务、业务流转时间、物流速度)
6
使用先进的应用技术和基础设施来保证效率
IT建议
总公司对于地方系统出现的问题以及功能扩充反应慢,不能满足地方业务的要求,而且临时任务多,没有计划,总公司的计划只有目标没有实施计划,包括成本,技术可行性分析等。
6
人员不足,缺少问题管理流程;系统设计缺乏地方差异性支持
业务处理
希望得到其它保险公司的黑名单信息,希望得到医院的门诊信息,以及其它政府部门和公司的信息,以降低道德风险,提高服务水平
4
设计系统外部接口方式,和外部系统实现按需互联,交换数据,而且保证安全
业务处理
操作效率低下,响应时间过长。
4
需求中需要有性能指标,在实现时性能作为验收标准
IT建议
IT垂直管理,统一标准是正确的,不过需要对于小的东西适当放权,能够响应本地业务部门提出的需求
4
在集中后也需要建立流程和人员满足本地业务的支持
IT建议
对于业务需求的响应速度慢
4
需求缺乏规划,IT策略和业务策略的一致性
IT建议
总公司的IT人员在省公司实习较短经验不足,没有基层的管理经验
3
需要良好的IT人力资源管理以及职责定位
IT建议
业务人员需要提高应用和电脑的操作水平以提高效率
3
IT部门向业务部门提供应用电脑操作的培训服务,对于应用需要提供完整的操作手册
业务处理
需要能够跟踪保单所处的状态,保证客户服务和管理的需要
2
业务规则进入系统,对于保单的生命周期对保单进行监控
销售渠道
从被动服务到主动服务,增加电子商务、电话销售等服务内容
2
总体规划核心系统,提高灵活性,快速支持渠道的添加
团险
团险的销售员的人数,素质,产能以及骨干力量比例的数据无法得到
2
没有团险销售员管理系统
渠道
银保通在推广时发现对大的交易和数据量支持不好
2
系统需求不完善,对于非功能要求不明确,软件开发管理流程没有被遵守
财务
精算和财务对业务有控制功能,需要经过财务来有效控制业务风险
2
统一规划系统,根据业务规则建立应用系统间的接口
IT建议
IT部门即要完成上级IT部门的任务,又要完成当地业务部门的要求,没有统一协调,工作被动
2
没有定义IT的服务接口和流程,包括对于不同级别,不同地域提出的业务需求的响应流程,而且IT内部的管理流程不清晰,
IT建议
IT人员的培训和技能要求不明确,不能经过培训帮助及时有效的完成任务
2
没有清晰的IT发展策略,人员角色和职责定义,以及IT人员职业发展计划
IT建议
业务部门在出现问题和提出需求时,感觉IT责任不清,出口多
2
没有定义IT的服务接口和流程
IT建议
在谈需求时与IT人员沟通困难,IT人员对于业务了解不够
2
缺乏业务数据的统一定义,业务流程不标准,IT人员业务技能不足
IT建议
IT人员权限过大,能够操作和看到关键数据,对于业务很危险
2
定义数据标准中包含权限定义,制定安全策略
业务处理
希望保单能够”通存通兑”,异地投保,本地享受服务,增加客户服务质量
全国系统集中或者统一,在不同的核心系统间建立接口
业务处理
不同的险种数据在处理时发生冲突,如意外险和寿险使用相同的保单号导致保单跳号,另外对于健康险支持不好
所有险种的流程支持都是从个险演化而来,没有统一考虑各个险种的系统规划,健康险的业务规则没有建立
业务处理
在处理代理机构的保单功能不准确,加保必须先退保再重新保险造成麻烦和客户损失
在系统建设时没有统一规划,需求的实现靠事件驱动,没有建立良好业务IT需求沟通渠道
业务处理
统扩业务中查询客户信息困难,大客户支持不足,财务数据需要人工合并容易出错
在设计系统时只考虑处理的功能,没有考虑客户以及其它业务部门的要求,需求不完善,使用者没有参与需求
业务处理
业务需求中异常的处理不被支持,如紧急改单的要求,需要灵活,安全的支持业务要求,团险大的保单的支持也不灵活
缺乏规范的系统设计和开发方法,和业务的需求不规范
业务处理
需要自动进行单证管理
应用系统没有单证自动核销功能
精算
关于精算,发现同样的条款,不同的省精算的结果也应不同,如果相同则可能会造成分公司的亏损
数据分散导致处理结果不一致
精算
现在不能分析收益,包括利源分析和利润分析,而且个险团险不分
根据业务需求的精算分析指标开发精算系统
精算
精算数据不准确,需要人工修改
在开发时没有统一考虑精算和核心业务系统
财务
预算需要自动化,现在只有记帐做到了自动化
建立财务预算支持系统
表 2 4省公司管理层期望以及IT支持分析
2.4.4 IT支持分析总结
根据上表的分析,按照IT支持的不同层面总结IT对于业务期望的支持点如下:
· 支持决策分析和管理
o 在建设应用系统时需要同时考虑决策,管理,业务操作三个层面的要求;将决策和管理所要求的数据逐层实施到各级应用系统,以保证数据基础。
o 数据集中,减少中间环节,提高统计分析的准确性和及时性。
o 按需建立统计分析和决策支持系统。
· 支持业务稳定,高效,安全运行
o 应用系统中除实现业务操作流程之外,还要实现业务规则,包括数据的合法性校验,对于数据的状态进行监控(如保单状态的监控,代理人考核预警等),提高风险控制能力并保证数据的准确性,一致性。
o 改变以个人寿险为基础的系统扩展状况,不同险种分别考虑,单独设计,最后整合集成。
o 建立安全策略,改进应用系统和基础设施提高安全性。
o 需要新的系统弥补现在IT支持的空白,包括:各个渠道的展业支持,团险销售人员的管理,单证管理,门诊健康险,财务预算,资金流向管理支持,HR的培训支持。
o 以核心系统为中心,集成内部应用系统,建立工作流机制(包括使用影像系统)提高效率,减少不一致性。
o 设计统一高效的外部接口,支持渠道的扩展以及外部单位互联的要求。
o 根据业务量的增长规划基础设施,保证可用性。
· 提高客户服务质量
o 建立以客户为主体的业务数据模型(以客户为线索管理保单而不是相反)。
o 应用系统间共享统一的客户资料库。
o 提供一站式服务的前端系统。
o 提供客户自助查询系统,加强对大客户的支持力度。
o 加强对老业务的支持。
o 统一系统,支持客户跨地域的服务。
· 改进IT运营服务质量以及对业务运行的支持力度
o IT策略与业务策略保持一致。
o 建立标准的IT业务的沟通流程,提高IT人员的业务能力,保证需求的质量。
o 遵守规范的软件工程和软件设计以及开发方法保证应用系统质量。
o 改进IT内部流程,包括运维,问题管理,供应商管理,采购,预算(采购和预算在总公司统一流程的要求下对于IT执行的部分进行优化)提高运行效率,降低成本,及时响应业务需求。
o 加强总公司IT部门的建设,响应总公司的业务需求,增强对下级IT部门的管理能力以及计划能力。
· 上述支持点需要建立在良好的基础之上,总结如下:
o 建立企业范围的数据标准,包括数据的定义,属性,数据的关系描述,权限要求,数据流以及数据的生命周期,数据的相关业务规则等,以保证数据在业务部门和应用系统间一致。
o 应用系统的架构总体规划,包括从企业外部至内部,从决策层到到操作层进行统一考虑;现在使用的系统的目的是面向操作和运营,不能适应管理和决策的要求,而且不同的应用系统分别实现,导致应用之间相互割裂,效率低下;总体的应用规划将定义整个中国人寿的应用框架以及建设原则,在应用系统建设时需要明确应用所在的位置以及和框架内其它应用系统之间的关系;在实现时遵守总体架构所规定的建设原则。
o 规划IT内部组织结构和流程,保证服务质量,降低总拥有成本。
2.5 业务与IT整合
2.5.1 业务和IT沟通流程现状
本节概述当前中国人寿IT与业务的沟通情况,从几个不同的角度对业务部门在IT工作流程中的参与程度进行描述,这些描述将作为输入在下面的”业务和IT关系分析”一节中使用。
· IT和业务间的报告机制 :由于上海,江苏等省的业务系统单独实现,因此在报告流程上与其它的省会有轻微的不同,如图所示:
图 2 2常规业务和IT沟通示意图
图 2 3深圳、江苏、上海业务和IT沟通示意图
· IT对业务计划制定过程的参与情况:基本没有参与,但业务部门期望有IT部门的参与,从IT支持和创新的角度提出建议和意见,使得业务部门的计划更加完善和可行。
· 业务部门对IT投资计划制定过程的参与情况:业务部门在提出可作为IT计划依据的需求前,会就需求和实施意向和IT部门进行沟通,以明确其可行性;IT投资计划的制订是基于业务提出需求,由IT部门总体评估并编制实施计划,经公司决策层批准后确定;对于突发的、紧急的计划外业务需求,IT部门同样有计划外采购流程来进行实施。
· 应用系统开发中业务部门的参与情况:在应用开发过程中,业务部门主要承担以下两方面的工作:一是需求定义:但缺乏需求定义方法和标准,结果使得需求定义的准确性、全面性都取决于具体的编写人员;二是用户验收:但缺乏完善的用户验收测试(UAT)过程,使得测试不够完善的彻底。
· IT采购流程业务部门的参与程度:除了一些职能部门(如财务等)外,业务部门基本不参与IT采购流程。
· IT管理在公司发展战略和运营中的角色:从业务部门的角度,普遍认为IT在公司的发展和运营中充当着非常重要的战略合作伙伴和运营支持作用。
2.5.2 业务流程的IT支持现状
本节就IT应用系统对于业务流程的支持能力的现状进行分析,针对IT对于业务流程的支持能力就以下两个方面进行评分:
· 功能性:业务流程经过IT系统而达到的自动化程度,即所规定的业务流程步骤中实现IT自动化支持的比率。
· 非功能性:在IT系统帮助业务流程实现或者部分实现了自动化的情况下,这些支持的非功能方面表现;包括稳定性,效率以及灵活性方面的评分。
需要注意的是,IT对于业务流程的覆盖程度是基于业务流程被确切定义的基础之上,只有当业务流程被确切定义后,才能考虑哪些流程中的步骤应该被IT系统所覆盖,而现在中国人寿主要的流程定义体现在保单管理方面(<实务手册>)并根据此流程的定义开发了核心业务系统,另外根据代理人的基本法要求开发了代理人管理系统,其它的流程并没有被确切定义并向IT提出整体要求,如财务预算,团险销售员管理等,因此统一标准评分较难实现,现在使用的方法是,对于有规范的业务流程定义并向IT提出要求的流程,覆盖率为实现的步骤数量与流程要求数量的比例;而对于其它流程则根据业务部门的需求状况和现在IT实现进行比较得出结果,评分的结果用于分析当前IT对业务流程的覆盖程度以及表现,为第二阶段的举措制定打下基础。
由于当前人寿省公司和总公司的职能不同,具有不同的业务流程,而且就省公司而言IT系统的建设也能够分为两类,一类是使用总公司下发的应用系统,另一类是使用自行开发的系统,包括上海,江苏和深圳;本节的描述在中国人寿地帮助下基于三个实体进行包括总公司,使用总公司系统的省(山东),自行研制系统的省(江苏),结果如下各图所示:
图 2 4山东流程自动化程度
图 2 5山东IT支持能力
图 2 6江苏业务流程自动化程度
图 2 7江苏IT支持能力
图 2 8总公司业务流程自动化程度
图 2 9总公司IT支持能力
注:上述业务流程多数为小流程的合并,业务流程的具体包含的子流程如下表所示,打分在小流程的基础上进行,经过加总平均后得出上述结果:
· 省公司流程定义
流程
子流程
流程
子流程
产品管理
产品开发定价
销售渠道(中介)
银行
产品部署
邮政
产品属性维护
其它渠道
机场
产品停止销售
保单管理
新契约
精算
效益分析
出单
准备金计算
保全(变更,保单贷款,客户服务)
风险控制
理赔
营销
收展员
收付费
佣金
保单终止
考核
单证管理
架构
风险管理
核保
培训
核赔
销售渠道(团险)
挖掘潜在客户
财务
账务
取得客户需求,定义方案
预算
销售
人力资源
员工档案
客户关系维护
考核
销售渠道(个险)
挖掘潜在客户
培训
取得客户需求,定义方案
工资
销售
决策支持
管理分析,决策支持
客户关系维护
表 2 5省公司业务流程定义
· 总公司流程定义
流程
子流程
流程
子流程
产品开发
产品开发定价
财务
帐务
产品部署
预算
产品属性维护
采购
产品停止销售
公司管理
战略规划
人力资源
员工档案
企划以及市场
考核
决策支持
管理分析,决策支持
培训
精算
效益分析
工资
责任准备金计算
风险控制管理(功能很弱,没有条件做)
表 2 6总公司业务流程定义
· 省公司情况总结
在流程的自动化程度上,能够看到在省公司对于涉及到保单处理相关的流程以及代理人管理流程的支持度很高,不过代理人管理缺乏预警的支持,而团险的销售管理几乎没有,主要原因是还没有公布团险销售的”基本法”,对于销售渠道展业的支持很弱(在山东对于个险的展业支持稍好);另外再保险业务流程基本没有IT支持。而在省公司对于支持类的流程实现的自动化程度不好,财务只实现了基本的记帐功能,没有预算等财务管理方面的支持(不过有些省为此单独开发和购买,如浙江和深圳的固定资产管理软件等);人力资源系统的支持很弱,虽然部分步骤实现了自动化如员工档案管理,但在非功能的支持能力方面表现的很差基本上在不可用的边缘。
有些流程的支持率高并不表明此业务流程得到了IT的全部支持,而只表明针对业务或者实务流程的要求已经被IT系统所实现,能够看到由于保单管理具有实务流程的定义,个险代理人管理有基本法定义,因此IT能够做到根据业务流程的定义实现基本所有业务步骤的计算机化。但实际上根据访谈发现在实际的处理过程中有一些步骤没有做到计算机处理,如现在对于门诊类健康险的操作不支持,录入数据还需要人工复核等,这需要BPR定义新的业务流程后针对新的流程开发应用系统进行支持。
在IT支持程度(非功能性)上,除人力资源外其它的支持较好,以下为不同的流程支持问题的主要表现:
o 精算:准备金计算的灵活性较差,表现在当准备金计算周期发生变化时,改造系统造成较大的影响。
o 核保:效率问题,表现在核保速度慢。
o 财务记帐:没有和其它系统有效集成,效率不高。
· 总公司情况总结
在总部的业务流程自动化方面,精算系统已经基本覆盖了当前的使用需求和监管要求,但不能满足更多的分析要求,体现在灵活性不高,效率低下,另外人力资源系统由于使用了外购的软件,对于现有的业务流程有了比较完整的支持,对于以后发展来讲IT应该增加对于培训方式的多元化支持,包括使用视频和互联网的方式进行培训等;产品开发和财务业务流程的自动化程度需要提高,包括产品开发定价以及财务预算管理,现在IT自动化程度最低
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