中国建筑第六工程局项目策划管理办法.doc

中国建筑第六工程局项目策划管理办法212020年5月29日文档仅供参考中国建筑第六工程局项目策划管理办法第一章 总 则第一条:为了规范直营项目的管理,使每个项目的各项工作始终处于控制范围,在投标阶段和开工前,须针对每个项目的实施进行策划。为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。加快国际接轨步伐,适应市场运行机制的要求。特制订本办法。第二条:项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段:1、投标阶段:进行项目投标策划,形成文件为、。2、实施阶段:前期进行项目总体策划,形成文件为、及;过程中进行项目运行的细部策划,形成文件为各类项目实施方案。3、竣工阶段:进行项目解体策划,形成文件为、及。第三条:项目策划,是项目管理纲领性文件。确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求,使项目成本得以有效控制。第四条:当遇到”三边”工程或分阶段招标等特殊情况时,项目策划可按标段或按部位进行。第五条: 本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。 第六条:各类项目策划编制的基本依据1、合同规定,包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等;2、法规要求,包括法律法规、标准规范等;3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件;4、工程局或公司的相关管理文件。第二章 项目策化组织管理第七条:为了保证项目策划工作的实施 ,工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。第八条:投标策划阶段1、由各级次项目管理部门牵头编制,相责任关部门参与编制,主管副总经理审核,总经理批准。2、由各级次合约预算部门牵头编制,主管副总经理审核,总经理批准。第九条:实施策划阶段1、由各级次项目管理部门牵头编制,相关责任部门、项目经理部参与编制,主管副总经理审核,总经理批准。2、,由各级次合约预算部门牵头编制,项目经理部参与编制,主管副总经理审核,总经理批准。3、由各级次项目管理部门牵头编制,相关责任部门会签,主管副总经理审核,总经理批准。4、各类项目实施方案,由项目经理部按照本企业相关管理文件进行编制,报上级主管部门审核,主管副总经理或总工程师批准。第十条: 竣工策划阶段由项目经理部牵头编制,上级相关责任部门会签,主管副总经理审核,总经理批准。第三章 项目策划相关部门的职责第十一条:项目管理部门1、牵头编制。2、牵头编制、。3、参与审核各类相关。4、对项目经理部的相关工作进行监督、协调、考核。第十二条:合约预算部门1、牵头编制、。2、参与、会签。3、负责对项目经理部的成本目标控制与考核。第十三条:人力资源部门、综合管理办公室、财务资金等部门1、参与编制中与各自部门业务有关的内容;2、参与、会签。3、负责项目的人员薪酬、考核、奖励、固定资产使用,和项目行政办公费用等核定与管理工作。第十四条:项目经理部1、参与编制、。2、负责编制;3、负责编制各类;4、负责根据各类项目策划文件及上级有关项目管理的程序文件,对项目施工的全过程实施管理,确保各项管理目标的实现。第四章 项目策划工作程序第十五条:项目策划工作流程图:投标阶段竣工阶段项目成本策划大纲按工程施工阶段分项目成本实施策划项目管理策划大纲投标文件项目管理实施策划实施阶段项目实施方案项目管理目标责任书项目解体工作完成情况会签单项目解体通知单项目解体策划项目解体后工作计划项目商务合约管理策划划第五章项目策划的编制第十六条:为项目投标文件编制提供依据,同时为项目投标阶段的及项目中标后编制的编制基础。1、共含盖19 个方面的内容,各方面内容可根据投标工作的进度单独成稿,互为条件交叉使用,其中”投标策划”为整个策划的龙头文件,需首先确定,确定时间为接到招标文件后当天或之后1 天。2、投标工作后期(投标文件评审前),由各级次项目管理部门将的各个方面内容进行汇编成册,经审核、审批后,作为投标评审的依据,并归档保存。3、主要内容及部门编制分工如下:内容及编制责任部门一览表序号内容具体要求编制或牵头部门1投标策划确定投标工作牵头人及小组成员;制定投标策略和工作原则;编制投标工作的计划。市场营销部门2招标文件的评审对前期的招标文件,各相关部门应进行评审工作,以确定投标的可行性市场营销部门3投标文件的评审对商务标和技术标,各相关部门应进行评审工作,对投标工程进行最后的审定市场营销部门4项目概况及实施条件项目规模描述;项目承包范围描述。针对招标文件的要求分析以下条件对竞争及项目管理的影响:招标条件;工程性质;现场条件;交通条件;市政条件;地质条件;自然条件等。市场营销部门5工程管理目标招标文件要求的工程目标;针对市场需要及工程特点,拟订的工程目标。项目管理部门6施工项目组织构架项目经理部组织构架及项目组成人数项目管理部门7项目人员配置拟订项目领导班子人员,计划项目管理人员配置人力资源部门8工程总控进度 计划招标文件的工期要求及工期目标分解;排布施工总进度计划,确定主要的里程碑事件项目管理部门9分包/分供商选择方案确定分包及材料、设备采购方式项目管理部门10施工机械及监测设备配置方案确定主要施工机械设备配置及数量;根据工程特点确定监测设备的需用量技术部门11项目主要物资需用计划提出本工程所需用的大宗材料及主要材料的施工用量和使用计划项目管理部门合约预算部门12主要技术方案及措施材料用量确定主要分部分项施工方案;根据技术保证措施,计算措施材料用量合约预算部门技术部门13重点、难点施工方案及四新推广计划确定重点、难点部位施工,制定方案对策,并计算出特殊措施材料用量;确定项目四新推广项目,制定相应的推广方案,并计算实现推广活动,需增加投入的措施材料用量技术部门 合约预算部门14办公设备配置方案根据工程规模,确定项目固定资产及低值易耗品的配置标准及数量,并确定资产来源、拟订进场时间项目管理部门15现场临建配置方案绘制现场平面布置图,确定现场临建配置数量、材质、配置方式、进场及使用时间技术部门 合约预算部门16现场临水临电配置方案根据现场平面布置图,确定临水临电配置方案、数量、配置方式技术部门 合约预算部门17质量目标保证措施对拟订的工程质量目标进行分解,制定相应的保证措施,并计算为此增加的措施材料用量项目管理部门合约预算部门18工期目标保证措施对拟订的工程工期目标进行分解,制定相应的保证措施,并计算为此增加的措施材料用量项目管理部门合约预算部门19安全、文明施工及CI 目标保证措施对拟订的工程安全、文明施工及CI 目标进行分解,制定相应的保证措施,并计算为此增加的措施材料用量项目管理部门合约预算部门CI管理部门4、项目中标后,相关责任部门应结合项目中标情况及,向派出的项目经理进行书面的项当前期策划交底,以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。5、要求按标准格式(详见附件1)进行编制。不得随意删减,但可根据需要适当增添。第十七条:为项目投标价格的决策依据,同时作为项目中标后的编制基础。1、的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外,同时应将作为其编制的重要依据。2、主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。3、项目中标后,相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制,以保持项目成本控制工作的连续性,保证项目投标预测成本的实现。第十八条:是项目编制各项管理实施方案及开展各项管理的基本文件,是项目各项管理考核的重要依据。1、项目中标后,根据细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置,务求其实操性,但不得与间产生原则偏差,以避免突破项目投标时的预测成本。2、主要内容及各相关责任部门会签分工如下:内容及相关会签部门一览表序号内容具体要求会签部门1项目经理授权明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择及项目管理费使用上的权限项目管理部门财务资金部门2工程概况及项目管理目标简述工程相关情况,根据合同承诺,结合公司的质量、环境、职业健康安全方针和目标,及本单位近期发展规划和创优计划提出项目管理目标(包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术等目标)相关责任部门3工程施工总控进度计划总控进度计划应明确各分部分项工程的搭接关系、各施工阶段的里程碑时间、关键线路等项目管理部门项目经理部4项目管理人员配备情况根据工程规模大小及其特点,确定项目经理部的组织机构及人员数量项目管理部门5项目人员流量确定项目领导班子人员,计划项目管理人员流量人力资源部门6分包选择方案确定分包项目、分包工作内容、分包方式、分包商选择方式及计划进场时间等项目管理部门合约预算部门7项目劳动力需用计划确定本工程劳动力使用计划,用工数量及各工种用工项目管理部门合约预算部门8物资采购方案确定物资采购范围、采购方式及使用时间等项目管理部门合约预算部门9项目主要物资需用计划提出本工程所需用的大宗材料和主要材料施工用量及使用计划项目管理部门合约预算部门10施工机械及监测设备配置方案提出主要施工设备及监视和测量设备的配置方案,确定设备的规格、数量、来源和使用时间项目管理部门技术部门11办公设备配置方案提出主要办公设施、设备的配置方案,确定设备的规格、数量、来源和进场时间项目管理部门12现场临建方案提出现场临建方案,确定临建的规格、数量、来源和进场时间项目管理部门13临水临电方案提出临水临电方案,确定临水临电的规格、数量、来源和进场时间技术部门合约预算部门14主要技术方案确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、施工部位、施工方法及主要措施材料用量等技术部门合约预算部门15资金流量计划确定资金的收支计划合约预算部门财务资金部门3、实施过程中,当项目情况发生重大变化(如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整,工程实施环境发生改变等)时,按下述程序进行的调整、修订。1) 项目经理部需及时针对变化情况,以书面报告的形式,申请对进行调整、修订,报上级项目管理部门。 2) 项目管理部门对项目修改申请提出处理意见后,组织相关责任部门进行评审,并报原审核人、审批人审定。 3) 经原审批人同意后,项目管理部门组织进行对的修订工作。 4) 修订完成的,经过会签、审核、审批程序后,下发实施。4、要求按标准格式(详见附件2)进行编制,不得随意删减,但可根据需要适当增添,同时要求在项目中标后1个月内完成。第十九条:是项目成本控制、管理、考核的重要依据。1、项目中标后,根据、,细化项目成本构成,核算、预测项目实际成本,形成项目的目标成本。2、项目实施过程中,当项目情况发生重大变化(如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整,工程实施环境发生改变等,引起成本或收支情况变动)时,按下述程序进行调整、修订。1)项目经理部需及时针对变化情况,以书面报告的形式,申请对进行调整、修订,报上级合约预算部门。2)合约预算部门对项目修改申请提出处理意见后,组织相关责任部门进行评审,并报经原审核人、审批人审定。3)经原审批人同意后,合约预算部门组织进行对的修订工作。4)修改完成的,经过会签、审核、审批程序后,下发实施。4、由合约预算部门编制,同时要求在项目中标后2个月内或完成后1个月内完成。第二十条:是实现项目成本目标的管理保证文件,主要策划目的:编制项目合同的分类管理计划,分析各类合同执行中存在的优势和可能存在的风险,制定相应的保证或应对措施,保持优势、化解风险、避免不必要的法律纠纷,保证项目收益。1、根据:、等相关内容,对项目商务管理进行策划。2、的编制细则及文件格式,由工程局制订,并由合约预算部门牵头组织项目经理部编制、实施。3、项目实施过程中,当项目情况发生重大变化(如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整,工程实施环境发生改变等,引起成本或收支情况变动)时,按下述程序进行调整、修订。1)项目经理部需及时针对变化情况,以书面报告的形式,申请对进行调整、修订,报上级合预算务部。2)合约预算部门对项目修改申请提出处理意见后,组织相关责任部门进行评审,并报经原审核人、审批人审定。3)经原审批人同意后,合约预算部门组织进行对的修订工作。4)修改完成的,经过会签、审核、审批程序后,下发实施。4、要求在完成后两周内完成。第二十一条:项目管理目标责任书是以、为基础编制的,对项目成本、质量、工期等重点管理目标进行明确,是项目经理部在完成工程建设的阶段目标及工程竣工后,取得奖罚兑现的依据。1、由相应级次项目管理部门牵头组织编制,相关责任部门参与编制,主管副总审核,总经理批准。2、签署后的项目管理责任书应由项目管理部门存档,同时向合约预算部门、财务部门、审计部门等相关部门交底。3、主要内容及相关要求(详件)具体按执行。4、要求按标准格式进行编制,不得随意删减,但可根据需要适当增添。5、要求在、及等文件完成后,15天内签定。第二十二条:项目管理实施方案1、项目管理实施方案的组成项目管理实施方案主要包括以下文件:1)、施工组织设计方案;2)、项目质量计划;3)、项目环境管理计划;4)、项目职业健康安全管理计划;5)、项目CI 策划方案;6)、工程创优策划方案(质量/安全/科技)。2、项目管理实施方案编制依据及上报审核、审批程序序号方案名称编制依据审核部门审批部门/人1项目施工组织设计、中的施工组织、设计、编制和管理办法项目经理上级技术部门总工程师2项目质量计划、项目经理上级项目管理部门主管副总/总工程师3项目环境管理计划、中建总公司项目经理上级项目管理部门主管副总/总工程师4项目职业健康安全管理计划、项目经理上级项目管理部门主管副总/总工程师5项目CI 策划方案、中建总公司项目经理上级CI主管部门主管副总6工程质量创优策划方案、项目经理上级项目管理部门主管副总/总工程师7安全文明工地实施方案中建总公司项目经理上级项目管理部门主管副总8项目科技创新计划方案、项目经理上级技术部门总工程师第二十三条:项目解体策划是对工程竣工、结算、保修等各项相关工作做出的时间安排,及对项目竣工后人员、机械设备、剩余物资、办公设备等方面提出的处理方案;是项目解体工作的指导性文件,是项目解体的前提条件。1、在项目竣工验收前一个月由项目经理部牵头编制。2、主要内容及各相关责任部门会签分工如下:内容及责任部门会签一览表序号内 容具体要求会签部门1项目解体工作计划对项目竣工相关的各项工作做出具体的时间安排项目管理部门2现场管理人员撤场计划明确管理人员撤场的时间、姓名、岗位等人力资源部3剩余物资、周转材料、施工机械及检测设备撤场计划盘点各类剩余材料、设备的数量、规格,提出处理方案及撤场时间项目管理部门合约预算部门4办公设备撤场计划盘点办公设备的数量、规格、使用状态,并提出处理方案及撤场时间项目管理部门合约预算部门5现场临建撤场计划盘点现场临建的数量、规格、使用状态,并提出处理方案及撤场时间项目管理部门合约预算部门6现场临水临电撤场计划盘点现场临水临电的数量、规格、使用状态,并提出处理方案及撤场时间项目管理部门合约预算部门7项目竣工至解体期间费用计划明确费用组成,合理计划开支项目管理部门合约预算部门财务资金部门3、要求按标准格式(详见附件4)进行编制,不得随意删减,但可根据需要适当增添。4、编制原则:1)项目竣工核验至项目解体的时限,最长期限为5个月。2)项目人员撤离时间控制原则,从项目竣工核验时间起算,项目经理、商务经理及项目预算人员不得超过5个月,资料人员不得超过3.5个月;其它人员不得超过2个月。3)项目竣工至解体期间,留守项目人员不得超过施工期间项目人员的1/3。5、 项目经理部完成中的内容后或已到项目解体的最长期限,填写(详见附件5),同时就未完成项目或未尽事宜编制,报上级项目管理部门及相关责任部门进行会签、审核。6、会签完毕,经主管副总批准后,由项目管理部门起草,由办公室印发,项目经理部从通知发出即日起解体,后续工作按照执行。7、如项目经理部、未经过会签、批准,或其它特殊原因造成未能解体,需向上级项目管理部门提交及,经上级项目管理部门审核,报主管副总批准后执行。待满足项目解体条件后,执行上述竣工项目解体程序,解体日期以项目管理部门再次核发的时间为准。8、项目解体工作流程项目竣工前1个月编制实施、编制、会签发布执行提交、其它特殊原因批准 未完成 完成 经过第二十四条:相关支持性文件1 中国建筑工程总公司-2 中国建筑第六工程局-管理手册3 中国建筑第六工程局-管理体系文件4 中国建筑第六工程局科技工作手册5 中国建筑第六工程局项目管理手册6 中国建筑第六工程局区域公司管理手册7 中国建筑第六工程局合约预算手册8 中国建筑第六工程局-财务资金管理办法第二十五条: 记录1 项目管理策划大纲2 项目成本策划大纲3 项目管理实施策划4 项目成本实施策划5 项目商务合约管理策划6 项目管理目标责任书7 项目质量计划8 项目环境管理计划9 项目职业健康安全管理计划10 项目CI 策划方案11 工程质量创优策划方案12 文明安全工地实施方案13 项目科技创新计划方案14 项目解体策划15 项目解体工作完成情况会签单16 项目解体后工作计划17 项目解体通知18 项目延期解体报告19 项目近期工作计划