工程有限公司预算管理制度.doc

工程有限公司预算管理制度1162020年4月19日文档仅供参考广西创新港湾工程有限公司预算管理制度第一章 总则5第一条 释义5第二条 目的5第三条 预算管理的原则6第二章 预算管理的组织体系6第四条 预算组织体系设计原则6第五条 预算组织体系主要机构6第六条 预算组织机构构成与权责6第三章 预算编制的范围与内容8第七条 预算编制范围8第八条 预算编制内容8第八条 损益预算9第八条 资本性收支预算9第八条 专项预算9第八条 现金流量预算9第四章 预算的编制9第九条 预算编制基本原则9第十条 预算编制主要依据9第十一条 预算期9第十二条 预算编制期10第十三条 预算编制准备工作程序10第十四条 预算编制准备工作工作内容10第十五条 预算编制程序11第十五条 年度预算的分解11第十六条 月度预算的编制12第十七条 预算预备费12第十八条 预算编制内容之间的关系12第十八条 各部门预算编制职责13第四章 预算的控制与分析14第十九条 预算控制原则14第二十条 预算控制14第十九条 预算冲突与仲裁16第二十条 预算调整16第二十一条 预算差异分析17第五章 预算考核评价18第二十二条 预算考核评价内容18第二十三条 预算评价的目的18第二十四条 预算评价原则19第二十五条 预算评价工作程序19第二十六条 其它注意事项20第六章 附则20附件:年度预算会议细则20预算附表22第一章 总则第一条 释义全面预算管理指对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期,制定经营目标体系,并按预期目标模拟年度经营财务数据,设立经营行为的努力和控制标准,并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。第二条 目的(一)推进战略目标管理经过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。(二)为绩效管理提供支持全面预算为公司绩效管理提供支持,为员工绩效考核提供数据支撑,是进行员工绩效考核的主要依据之一,经过预算与绩效管理相结合,为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。(三)促进资源利用效率的提高经过编制公司全面预算,使公司各管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。(四)强化事前、事中、事后控制与成本监控全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,经过寻找经营活动实际结果与预算的差距,能够迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。经过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。第三条 预算管理的原则1、量入为出,综合平衡2、效益优先,确保重点3、全面预算,过程控制4、权贵明确,分级实施第二章 预算管理的组织体系第四条 预算组织体系设计原则预算组织体系的设计原则:实行执行董事负责制,以财务部门和财务负责人为主体,跨部门设立预算组织机构。第五条 预算组织体系主要机构 全面预算管理的组织机构包括执行董事、总经理办公会、财务部及各预算责任部门。第六条 预算组织机构构成与权责(一)执行董事执行董事是全面预算管理的决策者,执行董事负责依据公司的发展战略,结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准总经理办公会上报的公司年度预算,并授权总经理办公会下达正式预算。(二)总经理办公会总经理办公会是实施全面预算管理的最高执行机构。构成:总经理办公会由总经理主持。总经理办公会成员包括总经理、公司高层管理人员和部门经理。以预算会议的形式审议各项预算事项。总经理办公会在执行董事的授权下行使以下权责:(1)审议和制定公司年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针和预算编制程序,预算执行监控方法,报执行董事批准;(2)审核公司财务部提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算,上报执行董事;经执行董事批后下达正式预算;(3)审议财务部提交的预算调整、修正方案,报执行董事批准;(4)协调、裁定公司预算重大冲突;(5)对预算运行状况实施执行控制;(6)审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案,报执行董事批准。(三)预算工作组预算工作组是具体负责预算工作的协调机构,在总经理办公会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。预算工作组的组成人员为总会计师、公司各职能部门的负责人、财务部门负责预算编制的主要人员,总会计师为小组负责人,没有总会计师,财务部经理兼任,日常事务性工作由财务部负责处理。预算工作组内部分工:总会计师总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作;财务部经理和财务部预算工作人员负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数据、分析汇报、预算指标下达等工作;各职能部门负责人主要负责与其部门职责相关的预算编制、审核、协调等工作。权责:(1)设计预算指标体系,将总经理办公会提出的预算总目标对各部门进行分解、下达;(2)组织公司本部各部门编制预算,综合平衡汇总编制公司年度预算案,上报总经理办公会;(3)向下属公司和本部各部门下达经批准的年度预算案;(4)监督预算执行,进行预算执行情况的分析评价和反馈;(5)协调预算冲突,定期进行预算执行总结;(6)组织预算的培训工作; (7)向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算工作的意见;(8)对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见;(9)在预算执行过程中,及时搜集信息,提供预算推进中的各种动态分析报告,在规定的权责范围内处理相关问题;(10)预算期结束后,配合相关部门进行预算评价,向总经理办公会提交本年度预算工作的分析报告;(11)拟定公司预算管理办法及相关制度,报总经理办公会审批。(四) 各预算责任部门各预算责任部门是以企业的组织机构为基础,根据所承担的责任划分的,包括公司本部各部门和各项目部。公司本部各部门和各项目部负责提供编制预算的各项基础资料,包括本部门的预算初稿和其形成依据。第三章 预算编制的范围与内容第七条 预算编制范围公司所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入预算管理,明确预算目标,实现预算控制。第八条 预算编制内容1、损益预算2、资本性收支预算3、专项预算4、现金流量预算第八条 损益预算损益预算是反映预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排,基于权责发生制编制,公司层的经营目标利润、项目部的成本控制目标、管理部门的管理费用控制目标,经营部的经营目标都要在损益预算中体现,也是财务部控制成本费用的基本依据。财务部要根据各部门编制的部门业务预算以及财务部自己编制的一些费用预算,按照会计核算的基本原则进行合并汇总,编制预计损益表和收入支出表。主要包括以下几项,根据实际能够细分,直到预算能够准确预测和把握:1、经营收入预算、2、项目部成本支出预算3、管理费用预算4、经营费用预算5、投资收益预算6、财务费用预算7、营业外收支预算8、所得税预算等。第八条 资本性收支预算资本性收支预算反映预算期公司由于投资活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般投资金额比较大,投资时间比较长,和公司的发展战略结合,对公司的未来影响也比较大,因此要提前单独论证和审批,审批经过后财务部在做年度预算时纳入年度预算,要考虑新增资本对未来公司盈利能力、现金流量的影响,提前做好准备。包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费预算、还本付息预算、其它资本性收支预算。第八条 专项预算专项预算反映公司为满足特定活动而发生的的支出和收益的财务安排,是损益预算、资本性收支预算的一部分。主要针对公司经营活动中一些个性化比较强的活动,逐个分解编制活动的预算,财务部根据专项活动费用开支在核算时费用归属类别,在编制损益预算、资本性收支预算时编入具体的支出项目。一般包括研发预算、非常规的市场活动预算等。第八条 现金流量预算现金预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排,基于收付实现制编制,是财务部控制公司资金流动的主要依据。各业务部门要根据公司的要求结合实际情况,就本部门业务收入和支出编制实际的资金流动预算。财务部要根据会计核算原则,汇总审核各部门编制的现金预算,最后形成预计现金流量表。具体包括包括经营收入现金预算、经营支出现金预算、经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算第四章 预算的编制第九条 预算编制基本原则1、公司采用经营计划和预算统一编制的原则,预算必须以经营目标和经营计划为依据,必须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况。2、务实原则,切实分析公司资源条件和预算期间的经营环境外部条件,在一定的预算假设下编制预算,提高预算的可行性。第十条 预算编制主要依据1、国家有关政策法规和公司有关规章制度。2、公司经营发展战略和目标。3、公司年度经营计划。4、公司确定的年度预算编制原则和要求。5、以前年度公司预算执行情况。第十一条 预算期预算期指预算编制所覆盖的经营期间和预算的实际执行期。本公司预算期为每年的1月1日至12月31日。第十二条 预算编制期预算的编制期指实际编制预算的时间期限。公司年度全面预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。第十三条 预算编制准备工作程序1、 执行董事10月底确定公司预算年度的经营目标。2、 财务部根据公司预算年度的经营目标,于每年11月10日制定印发公司预算编制指导文件,确定公司下一年度预算编制的原则和要求;3、 预算指导文件具体包括:预算目标文件,重大预算假设文件,资金管理政策文件,关键预算项目编制方针文件,编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求文件,对财务部门的汇总平衡要求文件等内容。4、 总经理审核财务部编制的预算编制指导文件,下发各部门征求意见。5、 公司各预算责任部门按照统一格式,编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议,于每年11月15日前送财务部;6、 财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡,并就平衡过程中发现的问题在预算工作小组会议上进行充分协调,在多数人同意的条件下提出初步调整的建议,7、 总经理召开总经理办公会在预算工作小组协调的基础上提出公司下一年度预算编制指导文件,于11月20日前报执行董事审批。8、 执行董事在和总经理充分协商后在11月25日前审批预算编制指导文件。9、 财务部下发执行董事审批后的年度预算编制指导文件第十四条 预算编制准备工作工作内容1、 在编制预算准备工作中,预算工作组要组织各部门,包括财务部、办公室等做好各项准备工作,包括组织调查研究,检查、总结到当前为止报告期内经营计划及预算的执行情况,预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况,测算有关指标数据,研究预算期发展的趋势,国家相关政策、下年度的经营计划等。2、 各部门要围绕公司预算编制指导文件,就本部门业务范围内的贯彻落实积极提出建议,在预算工作小组会议上讨论。3、 预算工作小组要尽可能解决不同部门对预算工作的分歧,剩下比较尖锐的问题交总经理办公会讨论。第十五条 预算编制程序1、 每年12月1日,各部门根据执行董事批准的下年度预算编制指导文件开始编制预算草案,并与12月10日前交财务部审核。2、各部门在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收支情况的基础上,根据年度预算编制指导文件,合理测算、预算年度各项收支,按照预算指导文件的要求,编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。5、每年12月10日之前,下属公司和本部各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)递交财务部。6、财务部负责审核汇总平衡,编制公司预算草案,具体操作如下:在总会计师的统一领导下,办公室相关人员协助财务部进行各部门预算汇总平衡,对预算的制定进行沟通、修改后,编制出公司年度财务预算初稿,包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其它有关资料,提交预算工作组审议。7、总会计师召开预算工作组会议审议各部门上报的年度分项预算草案,审核这些方案是否符合公司总体的方针、目标,是否充分展示发展前景和管理潜力,对各部门之间的冲突进行协调,讨论经过各部门预算草案或驳回重编。8、12月15日由总经理主持年度预算会议,审议各部门及公司整体预算。9、总经理办公会将经过审核的预算草案报执行董事审批,经批准的预算方案,于每年的12月20日前正式下达给各部门。第十五条 年度预算的分解财务部和各部门在编制预算编制指导文件和预算草案时,一方面要按部门职责将预算任务分解到部门,另一方面要按工作在下年度的预计进度按月分解,(如做不到按月分解,能够按季度分解),月度目标合计为年度目标。第十六条 月度预算的编制月度预算是财务部预算控制的基本依据,各部门必须准确编制月度预算,避免在执行过程中频繁经过预算外管理程序处理业务。月度预算编制程序如下1、 每月25日,各部门根据批准的年度预算编制下月度的预算草案,27日递交财务部审核。2、 财务部依据年度预算编制指导文件和年度预算,审核各部门的月度预算草案,对部门月度预算草案和年度预算按月分解的预算差距超出15以上、累计差异超出10以上者,要求重新编写和增加必要的补充说明。3、 每月29日,财务部向总经理办公会提交月度预算草案,总经理审核后上报执行董事审批。4、 每月30日,执行董事审批月度预算并下发执行。月度预算由于编制时间紧,准确度要求高,编制形式能够适当简化,不编制预计资产负责表、预计损益表和预计现金流量表,只简单编制一个可满足控制需要的收支表和现金收支表即可。第十七条 预算预备费1、 算编制时,公司预留一定比例的预备费作为预算外支出。该比例每年根据预算编制和执行经验,对预算年度基本假设的信赖和争议程度,预算年度重大经营政策环境的变化,以及其它不确定因素等,由预算工作组确定年度预算预备费的提留比例,由总经理办公会审批经过,作为预算外支出的备留,该比例超过10须上报执行董事批准。2、 预算预备费的动用要慎重,不到紧要关头不得动用,动用预算预备费后要详细说明使用的原因和必要性。第十八条 各部门预算编制职责:表示主要编制部门; :表示辅助编制部门说明:1、所有人力成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划综合平衡编制。2、项目部负责根据工程进度等依据将各项工程项目成本分解到预算期,交财务部编制全面预算。3、固定资产购置预算由生产中心根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制,并分部门填列。4、固定资产折旧费用预算由财务部根据固定资产原值和折旧率编制,分部门填列。包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。5、固定资产维修、保管费预算由生产中心根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制,并分部门填列。6、现金预算由财务部根据各种经营预算、固定资产购置预算等编制。包括预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和归还及财务费用。7、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部根据各种经营预算、固定资产购置预算和现金预算综合编制。8、各部门编制各项成本、费用预算按成本、费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费和人力成本。9、在预算编制期无法预测其发生的新投资项目在项目确定时编制专项预算,包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用,并据此调整现金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成,财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经投资决策委员会审核、执行董事批准。10、 执行董事的日常支出由执行董事办公室负责制订执行董事费预算,由执行董事决议批准。在编制现金预算和预计财务报告时将执行董事的费用支出纳入支出项目。第五章 预算的控制与分析第十九条 预算控制原则预算控制方法原则上依进行预算项目管理管理,同时运用金额、数量管理的方法。(1)预算项目管理:实行严格的预算项目管理,不同预算项目之间不得相互充抵。(2)金额管理:从预算的金额方面进行管理,为避免实际执行过程中频繁调整预算或走预算外管理程序,单个项目预算金额能够在一定范围内浮动,实行月度总额控制。具体比例为正负 3 (3)数量管理:对一些预算项目除进行金额管理外,从预算的数量方面进行管理,也实行浮动管理,月度总额控制。具体比例为正负 3 (4)为加强预算控制,对同一预算项目的资金支出,遵循统一支付的原则。第二十条 预算控制(一)对公司资金支付,凡属于预算内支出,在审批权限以内最终由总经理审批,总经理审批权限以外的预算内支出和预算外支出最终由执行董事审批。 预算内资金审批权限见表1所示:表1. 预算内资金支出的审批权限工作事项使用部门生产中心财务部总会计师总经理执行董事固定资产购置_万元以下提出审核审核审批_万元以上提出审核审核审核审批项目部支出_万元以下提出审核审核审批_万元以上提出审核审核审核审批办公费_元以下提出审核审批_元以上提出审核审核业务招待费_元以下提出审核审批_元以上提出审核审核审批差旅费提出审核审批培训费_元以下提出审核审批_元以上提出审核审核审批宣传广告费用_万元以下提出审核审批_万元以上提出审核审核审批利息支出提出审批工资、奖金、福利提出审核审核审批对外捐款赞助提出审核审核审核审批对外单位或私人借款提出审核审核审核审批预算外资金审批权限见表2:表2 预算外资金审批权限工作事项使用部门生产中心财务部总会计师总经理执行董事预算外工程项目资金审批提出审核审核审核审核审批预算外其它资金支出审批提出审核审核审核审批(二)下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得突破。预算指标是制订绩效考核指标的重要依据,根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。(三)成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须提出申请,说明原因,经总经理办公会审批纳入预算外支出。(四)预算剩余能够跨月转入使用,但不能跨年度。(五)公司授权给项目部自行开支的费用,项目部经理有最高审批权,不需要报公司本部审批。(六)预算内的支出能够先支出后审批,预算外支出必须先审批后支出。(七)预算内的任何支出,部门经理必须严格审核,防止超出预算。第十九条 预算冲突与仲裁当各部门之间发生利益冲突,且各部门负责人之间协调无效时,应将有关事项报经公司预算工作组协调,协调无效时由其上报总经理办公会仲裁。总经理办公会作出仲裁决议后,经过财务部下达”预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成,各部门须无条件执行。第二十条 预算调整(一)预算调整因素:预算执行中发生下列情况之一时,相关部门能够申请调整预算:(1)执行董事调整公司发展战略,重新制订公司经营计划;(2)公司领导决定追加(或缩减)任务;(3)市场形势发生重大变化,需要调整经营预算;(4)国家相关政策发生重大变化;(5)生产条件发生重大变化;(6)不可抗力的作用;(7)总经理办公会认为应该调整的其它事项。(8) 预算和实际执行差距累计超 以上,公司要召开专门的会议研究,决定是否调整预算。(二)当某一项或几项因素向着劣势方向变化,影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补,只有在无法弥补的情况下,才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括:(1)导致无法实现预算的原因;(2)已经采取的其它弥补措施和效果;(3)与该项预算调整相关的业绩调整;(4)调整后的预算及计算方法。(三)预算调整的权限与程序(1)财务部或其它管理部门对照预算执行和结余情况,认为需要调整预算时,由该部门填写预算调整申请表,对照预算调整条件说明调整内容及理由,并后附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加(或缩减)任务、项目可行性建议书等),交有关主管领导审批;(2)该部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司总经理办公会;(3)总经理办公会对预算调整申请表进行审查,在预算调整申请表上签署意见,并将同意上报的预算调整申请表报执行董事;(4)执行董事批准预算调整后由会给财务部下发执行;(5)财务部留存预算调整申请表,并根据审批意见,编写”预算调整通知书”下达给预算单位。第二十一条 预算差异分析(一)基础预算差异数据分析:各部门都要建立预算管理簿(也可根据公司的信息化水平进行计算机管理),按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。(二)预算差异财务分析:在预算执行过程中,财务部主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。(三)预算差异分析程序:预算执行过程中,各部门要及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算差异分析报告,于每月3日前将上月预算差异分析报告交财务部。财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对,纠正偏差,分析差异产生的原因,最后由财务部形成总预算差异分析报告,交总经理办公会,为总经理办公会对全面预算的执行进行动态控制提供资料依据。(四)预算差异分析报告应有以下内容:(1)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;(2)对差异额进行的分析;(3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。(五)预算控制的例会制度 (1) 在每月上旬的公司例会上要进行预算执行情况总结,汇报上月的工作任务完成情况、预算执行情况,确定改进措施,明确下月的工作重点。 (2) 财务部应在会前2天将预算差异报告报总经理办公会讨论。 (3)各部门应提前1天做好会议准备,包括各部门的预算分析、工作任务完成情况分析和切实可行的改进措施,并形成文字资料。(4)会议对改进措施形成决议,办公室负责督促各相关部门落实会议决定。(第六章 预算考核评价第二十二条 预算考核评价内容一、 对公司经营业绩进行评价;二、 对预算执行者的考核评价;三、对全面预算管理系统进行评价。第二十三条 预算评价的目的(1)考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩,实施事后控制,增强预算管理过程的完整性和权威性;(2)分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力,为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议;(3)评价公司整体预算完成情况,分析公司财务状况和经营状况,为管理者做决策提供依据第二十四条 预算评价原则(1)目标原则:以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩;(2)激励原则:预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考核必须与激励制度相配合;(3)时效原则:预算考核是动态考核,每期预算执行完毕应立即进行;(4)例外原则:对一些阻碍预算执行的重大因素,如行业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等,考核时应作为特殊情况处理。(5)分级考核原则:在责任清晰的基础上,预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行,坚持上级对下一级进行分级评价;(6)可控性原则:既各责任主体以其责权范围为限,仅对其能够控制的预算差额负责;(7)全面评价原则:以预算内容为核心,进行财务指标与非财务指标相结合的考核;(8)预算考评要支持企业总目标,符合总体优化原则。第二十五条 预算评价工作程序经过季度/年度经营活动分析会保证预算与考核的衔接。(一)季度/年度经营活动分析会的目的是对前一季度各部门的预算目标完成情况进行考核,及时发现和解决经营中的潜在问题,确保预算的完成,或者必要时修正预算,以适应外部环境的变化。(二)季度/年度经营活动分析会细则: (1)会议准备:财务部在每月初填制上一季度/年度预算完成情况表,在会前一周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点;各部门提前3天做出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施。(2)参会人员:执行董事、总经理、总经理助理、总会计师、总经济师、总工程师、各部门经理。(3)召开时间:季度考核的时间在四月、七月、十月中旬,时间一天;年度考核会议时间在一月下旬,时间一天到两天。(4)会议规则:考核的目的不但是为了揭示和解释问题,主要的目的是共同解决问题;要求各单位对预算完成差异的认识充分,解决方法准备充分,而且准备相关的图表和数据。(5)会议议程:各部门经理汇报上季度/年度部门工作完成情况;各主管高层管理人员总结主管工作完成情况及主要问题;总会计师介绍上个季度/年度公司总体预算目标完成情况,主要预算差异及其来源;逐一对各部门上季度/年度预算完成情况进行考核,揭示存在的问题,责成解决;总经理总结会议达成的需要解决的问题,明确改进目标;讨论各部门草拟的改进措施,经过或令其修改;总经理宣布闭会。(6)会后事项:总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人;办公室负责督促落实会议决定;财务部跟踪以上事项的完成情况及财务结果,及时与有关单位沟通并向领导汇报;人力资源部统计、记录考核结果。第二十六条 其它注意事项各部门对发生的不可控费用应及时向财务部反映,并将不可控费用的发生情况报季度/年度经营活动分析会讨论。第七章 附则第二十七条 本制度由财务部拟定,经执行董事批准后实施,修改时也必须经过执行董事批准。第二十八条 本制度的解释权在财务部预算附表预算附表包括以下表单:1)部门预算草案2)固定资产购置预算表3)固定资产折旧预算表4)固定资产折旧计算表5)人力资源费用预算草案6)部门预算草案审核意见表7)部门预算草案审核意见表(预算工作组)8)部门预算汇总表9)公司年度收支计划10)收入预算表11)主营业务税金及附加预算12)生产成本费用预算表13)物资采购预算表14)现金采购支出预算表15)经营费用预算表16)管理费用预算表17)财务费用预算表18)资本支出预算19)现金预算表20)预计损益表21)预计资产负债表22)融资计划预算表23)年度预算草案审核意见表(总经理办公会)24)年度预算方案批准下达清单25)部门预算执行情况分析表(月表)26)预算差异调整措施报告27)公司预算执行情况分析表(月表)28)收入预算执行情况月报29)收入预算执行情况季报30)收入预算执行情况年报31)生产成本预算执行情况月报32)生产成本预算执行情况季报33)生产成本预算执行情况年报34)费用预算执行情况月报35)费用预算执行情况季报36)费用预算执行情况年报37)税费预算执行情况季报38)税费预算执行情况年报39)资本支出预算执行情况半年报40)资本支出预算执行情况年报41)年度利润预算执行情况分析表42)预算调整申请表43)预算调整通知书1部门预算草案部门: 日期: 金额单位:月份预算项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计1、费用2、固定资产请购计划3、人力资源费用4、其它 备注编制人: 复核人 2固定资产购置预算表编制部门:生产中心 日期: 金额单位:月份申购部门及资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计部门:设备一设备二合计金额总计备注编制人: 复核人: 3固定资产折旧预算表编制部门:财务部 日期: 金额单位:固定资产使用部门:月份固定资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计已购置固定资产1、2、计划购置固定资产12合计:备注编制人: 复核人: 所附编制说明页数:4固定资产折旧计算表编制部门:财务部 日期: 金额单位:固定资产使用部门:计算依据固定资产项目固定资产原值使用期限开始使用日期已使用期限预计尚可使用期限预计净残值月折旧率年折旧率月折旧额年折旧额已购置固定资产1、2、计划购置固定资产1、2、3、备注编制人: 复核人: 所附编制说明页数:5人力资源费用预算草案编制部门:人力资源部 日期: 金额单位:费用支出部门:月份预算项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计1、人员薪金支出2、人员福利支出3、人员奖励支出4、人员培训费用5、人员招聘费用6、其它人力资源费用备注编制人: 复核人: 所附编制说明页数:6部门预算草案审核意见表调整部门:调整项目调整前金额调整后金额差额调整理由审核人签字:预算年度: 金额单位:7部门预算草案审核意见表(预算工作组)调整部门:调整项目调整前金额调整后金额差额调整理由编制人:复核人:日期:审核人签字:总会计师:财务经理:办公室主任:预算年度: 金额单位: 8部门预算汇总表部门: