我国企业薪酬体系与组织匹配的实证研究.docx

我国企业薪酬体系与组织匹配的实证研究摘 要：本文通过研究发现，我国企业的薪酬体系与组织具有一定的匹配关系。当企业的经营战略越激进、组织结构越柔性、文化越现代、产品技术含量越高时，其薪酬体系越适合有机式。同时，本文进一步研究发现，不同的组织因素所影响的薪酬维度不同，其中企业文化几乎对各个薪酬维度都产生显着影响，是决定薪酬特征最重要的组织因素。关键词：薪酬体系；匹配；有机式；机械式一、 问题的提出与研究假设企业薪酬体系与组织匹配的问题一直以来广受西方学术界的关注，并且很多西方学者从实证的角度探讨了西方企业薪酬体系与组织的匹配或适应情况。在我国，随着经济的日益市场化以及薪酬体制的不断改革，企业的生存与发展机制与西方企业日益相似，企业薪酬体系的制定机理与西方企业也日益相似。那么，我国企业薪酬体系与组织究竟处于什么样的匹配情况？哪些组织因素决定薪酬体系的哪些特征？哪些组织因素对薪酬体系特征的影响最为关键？目前还很少有研究。本文拟通过对我国企业薪酬体系与组织匹配的情况进行实证分析，来对上述问题作出一些回答。企业薪酬体系与组织匹配指企业的薪酬特征与其组织特征相适应，使企业经营措施能够顺利地实施，获得较高的绩效水平。薪酬体系是企业根据具体的经营环境可以选择的支付方式的总和。本文在Kerr和Gomez-Mejia的研究基础上对他们提出的薪酬维度进行精简，用11个维度来描述薪酬体系，并借用他们的分类法，根据各维度的规则性将我国企业的薪酬体系分为三种类型：机械式、有机式和过渡式。机械式薪酬体系偏重岗位、资历、企业绩效，总报酬低于市场水平，高固定薪酬和短期薪酬，重视经济薪酬、集权，员工低参与，重视内部公平和薪酬等级偏窄带；有机式薪酬体系偏重技能、企业绩效、部门绩效，总报酬高于市场水平，高变动薪酬和长期薪酬，重视非经济薪酬、分权，员工高参与，重视外部公平，薪酬等级偏宽带；过渡式薪酬体系的特征介于以上两者之间，具体如表1所示。组织特征指企业的战略、人力、财务、结构、文化、技术、制度等要素的性质、数量或水平。从现有研究来看，西方学者主要关注薪酬体系与战略、结构、文化、技术、生命周期等组织因素的匹配问题选择标准：从企业薪酬体系与组织因素关系的中选取发表档次较高、数量最多的作为本文探讨的因素。Kerr(1985)， Milkovich(1988)，Timothy(1989)，Galbrait、Craig和Gregory(1991)，Edilberto，Harry 、Paul 和Joachim(1997)，Marcia和Heneman(2000)，Heneman、Max和Katherine等探讨了薪酬与经营战略的关系，认为当企业采用收购、进攻等激进型经营战略时，其薪酬体系适合有机式；Anne和Grayson(1998)，Marcia和Heneman(2000)，Heneman、Max和Katherine(2001)、Brian(2002)等探讨了薪酬与组织结构的关系，认为企业的组织结构越具有扁平化、分权等柔性特征，其薪酬体系越适合有机式；Balkin 和Logan(1988)，Turnasella(1994)， Marcia和Heneman(2000)，Heneman、Max和Katherine(2001)，Henry和Thomas等探讨了薪酬与企业文化的关系，认为企业越具有敢于冒风险、沟通方式多样、员工效忠于职业等比较现代的文化特征，其薪酬体系越适合有机式； Balkin，GomezMejia(1992)，Edilberto，Dolores和GomezMejia(1997)探讨了薪酬与企业的技术特征之间的关系，认为当企业的产品技术含量越高，其薪酬体系越适合有机式；Balkin，Milkvoich，Marcia和Heneman(2000)，Hai和Yi等探讨了薪酬与生命周期的关系，认为企业越处于生命周期早期，其薪酬体系越适合有机式。根据以上研究，我们提出以下假设：假设1：我国企业的经营战略越激进，其薪酬体系越适合有机式；假设2：我国企业的组织结构越柔性，其薪酬体系越适合有机式；假设3：我国企业的文化越现代，其薪酬体系越适合有机式；假设4：我国企业的产品技术含量越高，其薪酬体系越适合有机式；假设5：我国企业的生命周期越早，其薪酬体系越适合有机式。二、研究设计样本及其来源本研究的数据是通过问卷调查而获取的。笔者对江苏、浙江、北京、上海、广东、福建、安徽、江西和云南九省市的企业发放了500份问卷，调查对象为成立时间3年以上的企业，每个企业只填写一份，共收回有效问卷162份。企业规模在300以下、300800、8001300、13002000和2000以上 企业规模划分依据为2003年2月19日颁布的中小型企业标准暂行规定。所占的比重分别为%、%、%、12%和%。企业所有制性质分为民营、国有、外商独资和外商合资四种类型，其比重分别为%、%、%和%。企业所属行业涉及食品与饮料生产、电池、电子生产、电力、房地产、化工、机械制造、软件信息技术、金融、通讯等。从样本的地理特征、成立时间、规模、所有制性质和产业分布可以看出，样本具有代表性。薪酬体系、组织因素和企业绩效的编码本文用于测量薪酬体系的量表来自Gomez-Mejia的研究。其每个维度的测量都使用了多个问题，每个问题采用利克特五点刻度进行编码，对各个问题赋值的平均则得到各个维度的赋值，对各个维度赋值的平均则得到一个样本的薪酬体系的赋值。赋值越高，说明薪酬体系的有机性越强。162个样本的11个维度的均值、标准差和信度如表2所示。组织因素采取五点刻度进行编码。经营战略取企业依靠自我资金投资的程度、业务之间的相关程度以及在竞争过程中进攻的程度三个维度的平均值经营战略区分依据来自Kerr和Gomez-Mejia。组织结构取集权程度、管理宽度和标准化程度三个维度的平均值组织结构和企业文化的划分依据来自Heneman、Max和Katherine。企业文化取沟通方式、决策机制、对待风险的态度、效忠于职业还是权力、重视控制还是反馈五个维度的平均值。技术特征取企业的研发投入占销售收入的比重、获专利的水平和知识员工占总员工的比重三个指标的平均值技术特征的区分依据来自Dolores和 Gomez-Mejia(1997)。企业生命周期取产品销售增长率、资金充裕程度和制度完善程度三个维度的平均值生命周期的区分依据来自Gomez-Mejia。以上各因素赋值越高，相对应企业的经营战略越激进，组织结构越分权，文化越现代，产品技术含量越高，生命周期越处于后期。企业绩效用五点法对企业三年的销售增长率、税前利润进行编码，取其平均值得到。匹配关系的编码和量化匹配关系用匹配度来表示，用公式表示如下。算出的值越高，说明企业薪酬体系与组织越匹配。 薪酬体系与组织的特征越一致，那么相减后的绝对值越小，用5减去绝对值的内容，那么完全匹配时赋值为5，完全不匹配时赋值1，使匹配度的编码和其它变量一致。对于公式5，由于假设生命周期与薪酬体系关系为负相关，因此通过6来转换，也使其编码一致。Fitstrategy=5-compensationi-strategyi(i=1162)Fitstructure=5-compensationi-structurei(i=1162)Fitculture=5-compensationi-culturei(i=1162)Fittechnology=5-compensationi-technologyi(i=1162)Fitlife=5-compensationi-6-Lifei(i=1162)三、研究结果薪酬体系与组织匹配关系的分析结果本文采用方差分析和相关分析法，通过探讨薪酬体系与组织因素的匹配度和企业绩效的关系，来进行假设检验。如果薪酬体系与组织因素的匹配度对企业绩效产生显着影响，说明匹配对企业是有利的，结果见表3。从表3来看，薪酬体系与经营战略、组织结构、企业文化、技术特征相匹配对企业绩效产生显着影响，这支持了假设1、假设2、假设3和假设4，说明在我国，企业的经营战略越激进、组织结构越分权、文化越现代、产品技术含量越高，其薪酬体系越适合有机式。同时，从表3也可以看出，假设5没有得到支持，说明并非越在生命周期早期，薪酬体系越适合有机式。我国学者顾琴轩提出衰退期薪酬体系具有很强的有机性特征。因此，薪酬体系与生命周期的关系，目前还没有成熟的结论，需要做更深入的研究。我国企业薪酬体系与组织的匹配关系在维度上的差异分析从以上分析可以知道，薪酬体系与大部分组织因素具有比较显着的匹配关系，与生命周期的匹配关系尽管不显着，但很多知名学者如Balkin、 Milkvoich、Gomez-Mejia、Heneman等认为它对薪酬体系产生很大影响。因此，薪酬体系与组织的匹配关系可能不在于所有的维度，而在于部分维度。匹配关系显着的组织因素可能对多个维度都产生影响，匹配关系不显着的组织因素可能对少数维度产生影响。那么究竟哪些组织因素影响哪些薪酬维度？以及它们影响的显着性如何？下面通过方差分析来探讨，结果见表4。从表4来看，不同的组织因素所影响的薪酬维度存在差异：(1) 经营战略对基于资历还是绩效、固定/变动薪酬占总薪酬的比重、对经济/非经济薪酬的重视、重视内部公平还是外部公平、薪酬等级偏窄带还是宽带五个维度影响显着；(2) 组织结构对基于企业还是部门绩效、薪酬管理偏集权还是分权、薪酬等级偏窄带还是宽带三个维度影响显着；(3)企业文化，除对固定/变动薪酬占总薪酬的比重维度外，对其它维度影响都很显着；技术特征对短期/长期薪酬占总薪酬的比重、员工低参与还是高参与两个维度影响显着；生命周期对总报酬低于还是高于市场标准、固定/变动薪酬占总薪酬的比重两个维度影响显着。另外，从表4还可以看出企业文化几乎对薪酬各维度都产生显着性影响，是决定薪酬特征最重要的组织因素。四、结论与讨论本文通过实证分析探讨我国企业薪酬体系与组织的匹配关系，以及我国企业哪些组织因素影响薪酬体系的哪些维度，得到以下结论：我国企业在经营战略比较激进、组织结构比较柔性、企业文化比较现代、产品技术含量较高时其薪酬体系适合有机式，薪酬体系与生命周期不存在明显的匹配关系；不同的组织因素所影响的薪酬维度存在差异；企业文化几乎对薪酬的各维度都具有显着影响，是决定薪酬特征最重要的组织因素。结论一说明我国企业在制定薪酬体系时，一定要考虑与组织的经营战略、结构、文化和技术特征相适应。结论二说明我国企业在考虑薪酬体系与组织的匹配时，应让每个维度关注和其最为密切的组织因素。其中，基于岗位还是技能维度关注企业文化；基于资历还是绩效维度关注经营战略和企业文化；基于企业还是部门绩效维度关注组织结构和企业文化；总报酬低于还是高于市场标准维度关注企业文化和生命周期；固定/变动薪酬占总薪酬的比重维度关注经营战略和生命周期；短期/长期薪酬占总薪酬的比重关注企业文化和技术特征；对经济/非经济薪酬的重视维度关注经营战略和企业文化；薪酬管理偏集权还是分权维度关注组织结构和企业文化；员工低参与还是高参与维度关注企业文化和技术特征；重视内部公平还是外部公平维度关注经营战略和企业文化；薪酬等级偏窄带还是宽带维度关注经营战略、组织结构和企业文化。结论三说明我国企业在制定薪酬体系时要非常关注企业文化的影响，并且可以考虑通过调整其文化来使薪酬体系发挥作用。最后，从研究方法来看，本文还存在不足。本文主要采用方差分析法进行实证分析，没有建立模型对匹配度和企业绩效的关系进行回归分析，也没有建立模型对组织因素和各薪酬维度的关系进行回归分析，无法进行数据预测。这主要是因为和绩效相关的因素太多，并且薪酬与组织的匹配度和企业绩效的关系、组织因素和各薪酬维度的关系都很有可能不是线性，而是非线性，很难建立与其关系拟合得好的非线性模型。不过，如果能够建立这种模型，将有助于企业更好地分析企业绩效受各类匹配所影响的程度，各薪酬维度受各组织因素所影响的程度，进而确定对薪酬体系和组织因素加以调整的幅度，这将是我们未来研究的内容。：顾琴轩. 2001. 提升企业竞争优势的薪酬战略研究 J.上海交通大学学报(2).ANNE T, GRAYSON K.marketing organizations: compensation plans, retail network growth, and profitability J. International Journal of Research in Marketing, 5:401-426.BALKIN D B, GOMEZ-MEJIA LR.a contingency theory of compensation strategy J. Strategic Management Journal, 8:169-182.BALKIN D B, LOGAN J W. 1988. Reward policies That support entrepreneurship J. Compensation and Benefits, 1: 18-25.BRIAN K S. 2002. Compensation in the jobless organization J. Human Resource Management Review, 1:43-61.DOLORES M, GOMEZ-MEJIA L R. 1997. The effectiveness of organization wide compensation strategies in technology intensive firms J. The Journal of High Technology Management Research, 2: 301-315.EDILBERTO F M. 1996. Congruence between pay policy and competitive strategy in high performing firms J. Journal of Management, 6: 889-908.GALBRAIT H, CRAIG S M, GREGORY B. 1991. The effect of compensation program and structure on SBU competitive strategy J. Strategic Management Journal, 5: 353370.GOMEZ-MEJIA L R. 1992. Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance J. Strategic Management Journal, 1: 381-398.HAI M C, YI H. 2005. Incentive reward with organizational life cycle from competitive advantage viewpointJ. Human systems management, 2:155-163.HARRY B, PAUL G, JOACHIM S. 1997. Managerial compensation, strategy and firm performance: an introduction J. International Journal of Industrial Organization, 15: 413-416 .HENEMAN R L, MAX M F, KATHERINE E D. 2001. Reward and organizational systems alignment: an expert system J. Compensation and Benefits Review, 33:18-29. HENRY L T,THOMAS G. 2004. Culture and CEO compensation J. Organization Science, 6: 657-670.KERR J L. 1985. Diversification strategies and managerial rewards: An empirical study J. Academy of Management Journal, 1: 155-179.MARCIA P M, HENEMAN R L. 2000. Contextual determinants of variable pay plan design: a proposed research framework J. Human Resource Management Review, 11:289-305.MILKOVICH G T.strategic perspective on compensation management J. Research in Personnel and Human Resources Management, 6:263-288.TIMOTHY H.executive total compensation with business strategy J. Human Resource Planning, 3: 221-227.TURNASELLA T.pay with business strategies and cultural values J. Compensation and Benefits Review, 5:65-72.