汽车公司绩效考核管理制度.doc

一汽海马汽车有限公司管理文件 绩效管理制度 编号：Q/HMAC210-014- 同意：林明世 -09-20公布 -09-20实施 公布 前 言 本制度是一汽海马汽车有限企业管理体系文件之一，依照企业标准化建设和内部控制要求制订。 本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口。 本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草。 本制度是对Q/HMAC210-014-绩效管理制度（2.0版）修订，深入丰富和明确绩效管理操作方法和要求，增强制度对工作直接指导性，主要修订内容为： a）增加了调动、新任职人员绩效考评详细操作方法； b）增加了新员工绩效考评详细操作方法； c）增加了8级(含)以上人员绩效管理要求和方法； d）增加了月/季度绩效结果应用于工资发放要求； e）深入明确了不一样层级人员考评责任人和审定人； f）深入明确了不一样层级人员绩效结果正态分布方式； g）深入明确了KPI权重年、季度承接要求； h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评； i）修订了绩效申诉管理方法，先沟通，再申诉。 1 目标与适用范围 1.1目标：本制度是企业绩效管理工作根本性指导文件，着重对绩效管理思绪和方法进行阐述，要求了绩效考评标准、形式与周期、方法与流程以及对考评结果应用。 1.2适用范围：本制度适适用于对企业各级人员绩效管理进行指导。 2 引用文件 2.1一汽海马汽车有限企业薪酬管理要求 3 术语和定义 3.1绩效管理，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），经过管理者与被管理者互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发觉做得好（绩效考评），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得愈加好，能够完成更高目标。发觉做得不好地方（经营检讨），经过分析找到问题所在，进行改过（绩效改进），使得工作做得愈加好。这个过程就是绩效管理过程。为了完成这个管理过程，所构建起来管理体系，就是绩效管理体系 3.2 KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。 3.3项目组企业依照战略重点，为达成在新技术、新产品、新市场和新领域等方面提出新项目，而组建跨部门项目推进和管理团体。 3.4 SMART标准SMART是5个英文单词首字母缩写： S代表详细(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化，验证这些绩效指标数据或者信息是能够取得； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，防止设置过高或过低目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察； T代表有时限(Time bound)，重视完成绩效指标特定时限。 3.5 各岗位级别以集团用工与薪酬管理要求为准。 4 职责与权限 4.1企业领导 4.1.1研讨并确定企业战略地图和经营方针，下达企业年度战略目标及经营纲领。 4.1.2确定本部级KPI。 4.1.3对本部及本部长进行绩效跟踪、辅导、考评、激励。 4. 1.4审核或同意本部及部门最终绩效考评结果。 4.2 本部领导 4.2.1确定本部所属部门KPI。 4.2.2对本部所属部门及部长进行绩效跟踪、辅导、考评、激励。 4. 2.3审核或同意所属部门、科室员工最终绩效考评结果。 4.3 部门领导 4.3.1传达并解释企业战略目标和经营重点，制订部门以下各科室、岗位绩效衡量标准。 4.3.2及时按照企业要求完成考评工作，组织或授权科室责任人对所辖员工进行绩效考评。 4.3.3审核和指导下属制订KPI，在工作过程中反馈下属绩效情况，辅导下属提升工作绩效。 4.3.4对直接下属进行绩效考评，指导下属制订绩效改进计划，并监控实施。 4. 3.5审核下级科室对所辖员工考评结果，确保考评结果公平、合理，符合要求要求。 4.4 通常员工 4.4.1同上级一同制订并执行个人KPI，不停提升自己工作能力与工作绩效。 4. 4.2统计并保留关于于自己绩效结果信息，与考评责任人进行交流和沟通。 4.5 经营管理部 4.5.1帮助企业领导完成企业战略地图研讨、企业级KPI及年度经营纲领制订工作。 4.5.2帮助企业领导完成企业级KPI到本部、部门分解工作。 4.5.3帮助企业领导对进行组织绩效评定。 4.5.4依照企业领导授权对本部、部门KPI执行过程进行管控。 4.6本部综合管理部门 4.6.1帮助本部领导完成本部级KPI到部门分解工作。 4. 6.2帮助本部领导对下级部门进行绩效评定。 4.7 人事行政部 4.7.1负责执行、完善绩效管理制度。 4.7.2负责绩效管理制度、操作流程和方法宣贯及培训。 4.7.3处理绩效管理领导小组与绩效管理推进工作组日常事务，对绩效管理推进工作进行策划和评定。 4. 7.4帮助总经理完成8级（含）以上人员个人绩效管理工作。 4.8 绩效管理员 4.8.1 宣贯企业绩效管理制度、流程、方法。 4.8.2 督导本部/部门绩效管理工作推进。 4.8.3 反馈绩效管理推进过程中所碰到问题。 4.8.4 帮助本部/部门领导完成KPI分解工作。 4.8.5 帮助本部/部门领导开展季度/年度绩效考评工作。 4.8.6 企业绩效管理员设在人事行政部，由部门选定；企业组织绩效管理员设在经营管理部，由部门选定；各本部设本部绩效管理员，由本部选定；各部门设部门绩效管理员，由部门选定。 5 培训和资格 5.1企业科级（含）以上行政管理人员必须参加绩效管理培训，掌握绩效管理通常要求，明确自己在绩效管理中角色和责任，掌握绩效管理制度、流程、方法和技巧。 5.2企业非行政管理人员包含普通员工必须了解企业绩效管理流程和要求，推行好本身工作职责，达成个人绩效要求。 6 管理内容及要求 6.1考评形式 6.1.1逐层考评：通常情况下，考评责任人依照考评对象KPI和行为表现进行评价，考评责任人上级对考评结果进行审定，即：逐层考评、跨级审定。 6.1.2跨级考评：特殊情况下，集团人事部或经营管理部在取得授权后能够跨越层级进行绩效考评。 6. 1.3项目组组员考评尤其要求 6.1.3.1 项目组组员实施双重考评，考评归口在职能部门，考评责任人由行政主管和项目经理共同担任，考评组织工作由行政主管发起。 6.1.3.2 项目组员年度KPI由行政主管、项目经理及其本人共同制订，包括项目标KPI权重依照该项目组员实际工作情况由三方共同协商确定。项目经理负责对包括项目标KPI进行考评，并及时将考评结果传递给行政主管；行政主管对其余KPI进行考评，并汇总最终考评结果。 6.1.3.3行政主管和项目经理分别针对不一样领域对项目组员进行绩效跟踪和绩效面谈。 6.1.3.4 项目经理同项目组员考评模式一致。 6.1.4绩效考评责任人与考评对象 6.1.4.1 绩效考评责任人与对象： 绩效考评责任人与对象 序号 考评对象 责任人 审定人 1 员工 科长/室主任 部长 2科长/室主任/副部长/副主查/主查 部长 本部长 3部长/副本部长 本部长 副总经理 4本部长/副总经理 总经理 总经理 说明： 1、科长/室主任/部长/本部长含主持工作副职 2、部门人数较少，员工考评权限可由部门长直接掌握 3、科室人员较多，科长/室主任可授权下一级班组长进行绩效考评 4、项目组组员实施双重考评，考评责任人除上述要求外还应加上项目经理 6.1.4.2绩效结果（SABCD）正态分布责任人与对像： 绩效正态分布责任人与对象 备注 序号 正态分布对象 审核人 审定人 同意人 正态分布1 员工 部长 本部长 副总经理 百分比参考2 科长主任级（含正、副职） 本部长 副总经理 总经理 本制度6.83 8级(含)以上人员 总经理 条要求 4 本部长/副总经理 总经理 说明： 1、 部长/本部长含主持工作副职 2、 正态分布对象中科长主任级和8级（含）以上人员包含管理、技术、业务、操作四通道同层级人员 3、 科长主任级人员，以本部为单位，依据本部绩效结果，应用本制度6.8.2.2条中非生产系统分布百分比进行分布 4、 8级（含）以上本部长（含）以下人员，以企业为单位，依据企业绩效结果，应用本制度6.8.2.2条中非生产系统分布百分比进行分布 6.2考评内容及考评周期 6.2.1考评分类表： 考评维度 考评内容 考评周期 业绩 KPI（含业务计划完成率） 月度跟进、季度考评、年底考评行为 态度与行为（含年度述职） 年底考评注：组织绩效为本部、部门第一责任人业绩考评结果。 6.2.2同时兼任几个职位时，以主要职位为考评标准，兼任职位作为辅助考评，事先须明确各自权重。 6. 2.3员工调动、新任职后绩效考评 6.2.3.1员工跨部门调动、任职时，当年度已推行业绩考评结果同时转至新部门。新部门在计算年度绩效时应包含员工在原部门已推行绩效。 6.2.3.2 通常员工调动、新任职绩效考评方法 6.2.3.2.1 季度考评人员在跨部门调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度在新部门工作未满2个月，当季度绩效结果默认为B，不占绩效部门分布百分比，从第二季度开始正常进行绩效考评；当季度在新部门工作满2个月，由新部门在当季度进行考评。月度考评人员跨部门调动、任职后，当月绩效默认为B，不占部门绩效分布百分比，从第二月开始正常进行绩效考评。 6.2.3.2.2 部门内调岗、新任职人员，变动当季度（其中月度考评部门在当月度）由部门依照其工作实际情况选择原岗位或新制订KPI进行绩效考评。 6.2.3.3 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职绩效考评方法 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度新岗位工作满2/3个考评周期，提议以新岗位KPI进行考评；当季度在新岗位工作不满2/3个考评周期，提议以原岗位KPI进行考评。 6.2.4新员工绩效考评 新员工入职（以调令时间为准）后，当季度绩效结果默认为B，不占绩效分布百分比，从第二季度开始正常进行绩效考评。若入职新员工为月度考评人员，当月度绩效结果默认为B，不占绩效分布百分比，从第二月开始正常进行绩效考评。 6.2.5 离职人员绩效考评 离职当季度（月度考评人员为当月度）绩效结果默认为B，不占分布百分比。 6.2.6 借调人员绩效考评 借调人员当期绩效考评，应由借调部门主动与原部门确定考评方法，考评结果占原部门分布百分比。 6.2.7 请休假人员绩效考评 请休假时间超出考评周期1/3（含1/3）人员，当季度（月度考评人员为当月度）考评结果不得为S，个人请休假时间超出考评周期2/3（含2/3）人员，考评结果不得为S、A，占分布百分比。 6. 2.8年度工作时间不饱满，考评要求以下 时间不饱满 年度考评规定 3个月以内 不影响考评成绩，不调目标与任务 36个月 参与年度考评，可调整目标与任务，但结果不得为S 6个月以上 参与年度考评，考评结果不得为S、A，不纳入百分比控制范围 6.3绩效管理程序 6.3.1 编制企业年度KPI与经营纲领 6.3. 1.1每年10月前，经营管理部组织企业高层研讨企业下一年度发展方向、经营目标、重点策略，绘制企业战略地图，明确企业级KPI及经营纲领； 6.3.1.2每年11月前,经营管理部组织分解、落实企业级KPI及经营纲领至本部，督促本部分解至部门。 6.3.2 将企业KPI及经营纲领分解至本部、部门、科室、个人 6.3.2.1每年12月前,各本部、部门责任人制订本部、部门年度KPI，填写年度KPI目标卡（附件1），考评责任人与考评对象双方签字确认，组成组织绩效考评基础，同时也作为本部、部门责任人个人业绩考评基础。各本部、部门年度KPI目标卡要在要求时间内报经营管理部审核。 6.3.2.2 每年12月前,部门同下属科室依照本部门年度KPI目标卡及科室职责，交流当年度重点工作及要求，制订科室级年度KPI目标卡，考评责任人与考评对象双方签字确认。同理，科室与员工也要制订员工个人年度KPI目标卡。 8级(含)以上，副总经理（含）以下人员年度KPI目标卡须报人事行政部立案。 6.3.2.3 各级年度KPI卡内必须将“业务计划完成率”作为一项主要KPI进行考评，权重为20%-30%。该指标在向季度、月度分解时依然要保持20%-30%权重。 6.3.2.4 KPI逐层分解和落实一定要表现SMART标准，考评责任人与考评对象双方必须坦诚沟通、深入研讨、达成共识。 6.3.2.5 新入职员工或变感人员在2个月内（以调令时间或任职文件签发时间为准），部门须与员工沟通制订年度KPI目标卡。若有特殊情况不能及时制订，须写情况说明（说明中应写明原因、后续改进方法）经直接和跨级领导签字同意后交人事行政部立案。 6.3.3 月度业绩跟进 6.3.3.1考评责任人应每个月关注考评对象目标完成进度，及时帮助处理工作中碰到困难或存在问题，并对KPI完成情况进行统计和分析，填写KPI月度跟踪/季度评定表（附件2）。同时，及时沟通并统计员工行为状态，填写关键行为事件统计表（附件3）。 6.3.3.2各部门或本部组织绩效KPI 月度跟踪/季度评定表须及时报送本部综合管理部门及经营管理部立案。 6.3.4 季度业绩考评 6.3.4.1每季度末，考评责任人和考评对象结合年度KPI和下季度工作重点，沟通设定下季度KPI，编制下季度KPI月度跟踪/季度评定表。包括组织绩效KPI月度跟踪/季度评定表需报经营管理部审核经过，按企业计划管理标准中要求推行审批流程。 6.3.4.2在季度KPI设定过程中，指标分成两个构面，一部分来自年度KPI季度分解，除非发生目标变更（需要审批），年度KPI季度分解时不能变更其目标值与挑战值；当季可增加新暂时KPI进行考评，从而组成第二个构面，即“新增季度KPI”。 6.3.4.3在季度KPI设定过程中，要求指标权重跟年度KPI目标卡保持一致。若因当季度新增指标或年度指标中某项指标当季度无考评要求等原因而造成权重不为100% 时，KPI月度跟踪/季度评定表中指标权重可进行适当调整。 6.3.4.4每季度初，撰写上季度KPI完成情况，对未完成目标KPI进行针对性分析，并提出改进方法与计划，逐层考评评分、签字确认。（其中，组织绩效评分结果须提交副本给经营管理部）。 6.3.4.5季度考评后可能包括到调整年度KPI，需双方沟通并在对应权限内审批调整。标准上不允许调整年度最终目标，但发生不可抗力或组织调整、战略调整等重大情况除外。年度KPI目标变更与业务计划调整按企业计划管理标准要求执行。 6.3.4.6 季度考评后要进行一对一绩效面谈，面谈内容包含KPI完成情况和关键行为事件，并在KPI 月度跟踪/季度评定表上签字确认。 6.3.4.7 8级(含)以上，副总经理（含）以下人员KPI月度跟踪/季度评定表及分布结果须每季度初报人事行政部立案；其余员工则按季度考评结果汇总表（附件8）要求提交人事行政部立案。 6.3.5 年底业绩考评 6.3.5.1每年1月7日前，各级考评责任人搜集考评对象上年四个季度业绩考评结果，取其平均值作为考评对象上年度业绩评分。 6.3.5.2经营管理部对各级单位第一责任人四季度业绩评分进行统计，取其平均分作为年底组织绩效评分。 6.3.6 年底行为考评 6.3.6.1 年底行为考评由考评对象直接上下级、内部客户给予评价，考评责任人依照评价进行打分。 6.3.6.1 班组长以上管理人员行为考评指标由企业统一设计，见附件管理人员行为标签（附件4）；其余员工考评指标由企业提供参考模版，部门自行设计，以表现各部门差异化管理要求，见附件员工行为标签（附件5）。 6.3.6.2 企业各层级依照行为考评指标要求设计行为调查问卷进行调查。调查对象人数有要求，其中直接上级按实际人数，内部客户应不少于5人，直接下级少于40人取实际人数，超出40人可按40 人取样。 6.3.6.3 组织专员对问卷进行统计，并按照行为标签分值、权重进行加权汇总评分。其中，上级评分占40%权重、内部客户评分占30%权重、下级评分占30%权重（对于无下级通常员工，上级评分占60%、内部客户评分占40%）。 6.3.6.4 行为考评过程中要严密组织、重视方法、为调查对象创造公平、公正、客观评价环境。 6.3.7 个人年度绩效计算与汇总 6.3.7.1年底考评完成，考评责任人对考评对象年度绩效完成情况进行总结，综合业绩和行为评分，撰写年度绩效总结表（附件6），经绩效面谈，达成一致，双方签字并报审定人审阅。 6.3.7.1个人年度绩效评分： 9级（含）以下人员年度绩效得分季度业绩评分算术平均值70%年底行为评分30% 8级（含）以上人员年度绩效得分=季度业绩评分算术平均值70%年底行为评分20%+年度述职得分10% 。 其中，季度业绩算术平均分取实际分而非修正分，生产本部人员季度业绩分值为当季度3个月绩效算术平均分。若因调动或入职等特殊原因造成年度中某一季度/月度绩效无实际意义算术分，则在计算其年度绩效分时应进行剔除。 比如：通常员工张三1、2、3季度绩效分分别为2.5、2.6、2.7，因调动，4季度绩效默认为B无实际绩效考评分，年底行为评分为 2.8 分。则张三年度绩效分(2.5+2.6+2.7)/370%2.830%2.66分 6.3.7.2各部门完成年度绩效考评后，8级(含)以上，副总经理（含）以下人员年度绩效总结表要复印并报人事行政部立案；其余员工则按年度考评结果汇总表（附7）要求提交人事行政部立案。 6.4. 考评结果审批与反馈 6.4.1经营管理部依照考评周期审核统计各本部、部门组织绩效考评结果。本部考评结果直接依照分值确定，部门考评结果按正态分布控制。 6.4.2经营管理部将组织绩效正态分布情况确定后，各部门按照各自绩效等级来确定部门内个人绩效分布。（个人绩效系指年度业绩和年底行为考评加权分。） 6. 4.3每一期考评结束后，考评责任人将考评结果反馈给考评对象，双方一对一讨论怎样进行绩效和行为改进，提出改进目标与要求，并由双方签字确认。对于尤其主要项目，能够列入下一考评周期计划内。绩效面谈时间标准上每次不少于30分钟。 6.5 年度述职 6.5.1 年度述职准备 6.5.1.1年度绩效考评完成后，开展年度述职员作，时间安排放在春节后上班第一个月前。 6.5.1.2 年度述职采取分层负责制，本部级年度述职会由总经理负责召集，部门级年度述职会由本部长负责召集，部门以下年度述职员作由部门长自行安排，不做强制要求。 6.5.1.3 年度述职采取述职汇报形式，依照年度述职汇报要求，由述职者制作PPT进行演示，每人汇报总时间不超出30分钟。 6.5.2 述职汇报主要内容 6.5.2.1本年度KPI及对应工作目标完成情况； 6.5.2.2组织建设、个人创新及行为指标推行情况； 6.5.2.3存在问题、根源分析及绩效改进计划； 6.5.2.4下年度工作重点，机遇与挑战； 6.5.2.5需要重点提升能力分析。 6.5.3 述职人员安排 6.5.3.1 述职对象为全部参会人员，重在交流经验和心得。 6.5.3.2 述职会必须邀请跨部门紧密业务搭档参加。 6.5.3.3 述职会允许相关业务和职能部门旁听。 6.5.4 述职汇报考评 8级（含）以上人员年度述职纳入个人年度绩效考评。 6.6考评计分方法 6.6.1定量KPI： 当实际完成值 目标值时，评定得分 1； 当实际完成值 挑战值时，评定得分 3； 当实际完成值界于目标值与挑战值之间时，评定得分 2。 6. 6.2定性KPI：依照定性评价标准三级描述，如行为标签中：卓越3；达成2；需改进1。 6.7考评结果定义 表二：生产系统： 考评等级 部门内评价等级分布（ %） S A B C D 部门业绩评价结果 S 10% 20% 65% % 50% 1A 8% % 20% 628% 1% 2B 6% % 18% 6410% 23% C 4% % 16% 6512% 34% D 2% 14% % 6614% 45% 6.8.2.3各部门考评结果标准上必须遵照以上百分比，若有特殊情况，部门需提出申请。按以上百分比计算得出小数点后面部分，0.5调整为0，0.5调整为1，若调整后各百分比人数之和与实际总人数不相等，不相等数额经过调整B等级总数额进行平衡。 6.9绩效结果应用 6.9.1薪酬 6.9.1.1 组织奖金 企业为了激励组织组员努力工作，力催组织绩效达成，依照季度组织绩效考评结果发放组织绩效奖金，季度组织绩效奖金发放至部门，由部门自主使用，用于个人与团体激励、团体建设、部门文化建设等。 季度组织绩效奖金额=企业年度组织绩效奖金预算总额4该季度企业产品实销率（部门员工工资系数总和全体员工资系数总和）组织绩效部门级别系数（K ）组织绩效季部门度奖金系数（K ） 季度 其中：该季度企业产品实销率=该季度企业产品实际销量该季度企业产品计划销量100% 组织绩效部门级别系数（K ）见附件 10； 部门 组织绩效季度奖金系数 K ：季度S A B C D 组织绩效季度奖金系数 1.2 1.1 1 0.85 0.5 部门考评成绩 6.9.1.2月度工资发放 将绩效考评结果应用于员工月度薪酬发放，详细应用方法以下： 企业全员（国内销售员工除外）：应用于个人月度第二次工资发放，即：个人第二次工资=第二次拟发标准工资K。国内销售员工：应用于个人月工资发放，即：个人月工资=月拟发标准工资季度K。劳务工、实习生：应用于个人综合补助发放，即：个人综合补助=月标准综合补助 K。 季度季度其中：K= K K。 季度企业个人 K 默认值为1.0。 企业 K 值设定：S=1.1；A=1.05；B=1.0；C=0.9；D=0.8。 个人K按季度调整，即：每年2-4月应用上年度绩效考评结果；5-7月应用当年度一季度绩效考评个人结果；8-10月应用当年度二季度绩效考评结果；当年11月-下年度1月应用当年度三季度绩效考评结果。其中生产本部K 每个月应用上月绩效考评结果。 个人6.9.1.3个人绩效奖金 个人年度绩效奖金（企业目标绩效奖金总额K ）（部门目标绩效奖金K ）/企业部门（部门目标绩效奖金K ）（个人年度目标绩效奖金K ）/（个人年度目标绩效部门个人奖金K ） 个人其中：K企业绩效系数，依照企业完成董事会下达目标情况确定； 企业 K部门绩效系数：部门部门考评成绩 S A B C D 绩效奖金系数 1.1 1.05 1 0.95 0.9 K个人绩效系数：个人个人考评成绩 S A B C D 绩效奖金系数 1.2 1.1 1 0.85 0.5 注：目标奖金即业绩为B时奖金，详细绩效与调薪挂钩方式见薪酬管理制度。 6. 9.2培训 6.9.2.1业绩和能力都超标员工应列入企业关键人才库，符合晋升标准，也是企业重点保留对象。 6.9.2.2业绩出众而能力尚需发展员工需要在培训上多下功夫；业绩不足而能力超标员工则需考虑多个发展方式，如职位调整或给予挑战性工作等。 6.9.2.3业绩和能力都不足员工是要逐步淘汰对象，能够给予一定时间观察，如无显著改进则帮助其更换更适宜工作岗位。 6.9.3晋级和晋升 年度绩效评定结果是决定员工是否晋级、晋升主要依据。年度绩效评价等级为C以下（含C），标准上不能晋级和晋升，特殊情况需经总经理审批。 6. 9.4调配 对考评成绩为D人员，上级要进行尤其分析。 6.9. 4.1认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳原因不清楚，应再给予一次改进机会。 6.9.4.2如对其进行诊疗分析后，发觉影响业绩不佳原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作，提出内部调配。 6.9.4.3综合诊疗分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用。 6.9.4.4综合诊疗分析后，发觉该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与企业文化相背离，则解除劳动协议。 6.10. 考评实施要求 6. 10.1考评组织 6.10.1.1因被考评人本人原因引发拖延，视情况将该员工当期考评成绩下降一个等级。 6.10.1.2 因考评责任人原因而造成拖延，考评责任人当期考评成绩下降一个等级（考评责任人对应单位考评成绩不变）。 6.10.1.3因经营管理部、人事行政部原因引发拖延，组织者当期考评成绩下降一个等级。 6.10.1.4特殊情况需要延迟时，需经过总经理同意。 6.10.1.5对于肆意偏袒、打击报复情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者下降当期考评成绩，并给予行政处罚。 6. 10.2考评申诉处理 6.10.2.1 员工认为考评评分不真实、不合理，应先与绩效管理人员或考评责任人沟通，沟通达不成一致，可于考评结果公布5个工作日内填写绩效考评申诉表向隔级领导或人事行政部进行申诉（附件9）。 6.10.2.2隔级上级或人事行政部必须在接到投诉3个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人和其所在部门。 6.10.2.3 申诉期间，投诉人绩效结果以部门原认定结果为准，待申诉结果确定后，再进行修正。 6. 10.3考评数据 6.10.3.1 考评数据真实性是确保考评公平合理基础，虚假数据比没有数据更可怕，所以对有意提供虚假数据人员一经查实其考评结果降为D，并给予对应行政处罚。 6.10.3.2 因为数据搜集责任人未及时提供，造成不能按时完成考评工作，责任人考评成绩下降一个等级，而且要求在要求期限内完成数据搜集工作；假如在限期内仍未提供，当期考评直接为D，同时该部门责任人考评成绩下降一个等级。 6.10.3.3假如因为数据未及时提供，造成一些指标无法完成计算，经营管理部首先指定相关人员搜集，在无法搜集情况下，该指标在当期不纳入考评，将此指标分值分摊到其余指标。 7 内部控制 7.1 控制目标：规范绩效管理运行，确保绩效考评工作顺利开展。 7.2 相关会计科目：无 7.3 流程主要风险：缺乏要求和规范，绩效管理可能会流于形式。 7.4 关键内部控制点 7.4.1各本部、部门需依据企业经营纲领认真制订本部、部门年度 KPI，并层层分解。 7.4.2被考评人与考评责任人共同协商制订年度KPI卡，双方签字确认。 7.4.3季度评分、考评时进行充分沟通，确保评定真实有效，被考评人、考评责任人、审定人需签字确认。 8 统计与表格 8.1 附件1 210014-001年度KPI目标卡（excel格式） 8.2 附件2 210014-002KPI月度跟踪/季度评定表（excel格式） 8.3 附件3 210014-003关键行为事件统计表（excel格式） 8.4 附件4 210014-004管理人员行为标签（excel格式） 8.5 附件5 210014-005员工行为行为标签（excel格式） 8.6 附件6 210014-006年度绩效总结表（excel格式） 8.7 附件7 210014-007年度考评结果汇总表（excel格式） 8.8 附件8 210014-008季度考评结果汇总表（excel格式） 8.9 附件9 210014-009绩效考评申诉表（excel格式） 8.10附件10 组织绩效部门级别系数（K部门）