企业人力资源管理师二级第三章培训与开发简答题.docx

企业人力资源管理师二级第三章培训与开发简答题资料仅供参考第三章培训与开发一、企业员工培训规划的概念、分类、内容、要求、程序、培训规划设计的程序1、培训规划的概念：在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内培训目标、对象和内容，培训的规模和时间、培训估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。2、企业员工培训规划的分类：（1）从规划的内容上看，培训规划分为：员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划，以及其它类型的规划（2）从规划的期限上看，分为：长期规划、中期规划、短期规划（3）从规划的对象上看，分为：管理人员、技术人员、技能操作人员；或一般人员、中、高级人员的培训开发规划3、员工培训规划的内容：（1）培训的目的（2）培训的目标（3）培训对象和内容（4）培训的范围（5）培训的规模（6）培训的时间（7）培训的地点（8）培训费用（9）培训的方法（10）培训的教师（11）计划的实施4、培训的费用：指培训成本，指企业员工培训过程中发生的一切费用总和，包括培训之前的准备工作、培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关的各种费用的总和。直接成本：指在培训实施过程中培训者与受训者的工发费用的总和，如培训教师费用、学员的往来交通、食宿费用、教室设备的租赁费用、教材印发购置的费用、以及培训实施过程中的其它花费间接成本：培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和，如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利、评估费用等5、企业培训规划制定的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性系统性：要求整个培训规划从目标设计到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都保持统一性和一致性标准化：要求整个培训规划的制定过程，确立并执行正式的培训规划和规范。有效性：要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性可靠性：所有的培训规划制定所采用的数据及指标等资料，必须真实可靠，这是达到培训预算效果的关键性因素针对性：培训规划的制定必须从工作岗位应具备的知识、技能、心理素质出发，根据各类岗位人员的实际确定培训对象、培训内容、方式方法相关性：培训规划的制定，必须充分关注培训需求分析研究中存在的各类问题、信息间的相互联系，以及采取相应的培训措施高效性：以较少的投入获取最大限度的工作成果，不断提高个人和组织的绩效增强员工的核心竞争力普遍性：就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。6、培训规划设计的程序和步骤（1）培训需求分析：A、企业战略分析、B、组织分析 C、任务分析D、人员分析E、员工职业生涯分析（2）明确员工培训的目标：A、目标层次分析 B、目标的可行性检查 C、订立培训目标的步骤（3）员工培训规划设计的基本程序A、明确培训规划的目的 B、获取培训规划的信息 C、培训规划的研讨与修正 D、把握培训规划设计的关键点 E、撰写培训规划方案7、三种基本竞争战略对培训需求的影响力战略类型对组织和技能的要求对培训的要求成本事先战略结构分明的组织和责任、严格的成本控制、良好的加工技能、低成本的制造系统培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训差异化战略先进的研发系统、强大的创新能力、技术和质量处于领先地位进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训集中一点战略针对具体战略目标，在相关领域培训技术和经营管理能力培训集中在特定的某个领域或几个方面进行8、培训规划中的组织分析：指在公司经营战略的条件下，确定企业范围内的培训需求，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理同事对培训活动的支持，以保证培训的内容符合企业的整体目标和战略要求。包括：（1）工作分析（2）责任分析（3）任职条件分析（4）督导与组织关系分析（5）组织文化分析9、培训规划中的任务分析：经过确定重要任务以及具务知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜任本职岗位的工作任务任务分析的步骤：（1）根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位（2）根据该工作岗位的说明书列了初步的任务及完成任务所需要的知识、技能和能力清单（3）工作任务和技能的确认（4）为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工作量、工作质量、工作技能、工作操作规范10、如何确认工作任务和所需技能：（1）重复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际（2）与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步的确认（3）向专家或组织顾问委员会再次求证以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序11、确定员工培训需求时，要重视员工的职业生涯设计的目的：（1）借助这种分析能够了解员工参与培训的动机、员工的期望值、她们对培训规划的选择，职业生涯理念的变化对员工所需的知识产生何种影响（2）经过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环境，员工能够根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径（3）组织有可能优化人力资源管理。12、设计培训目标的步骤：（1）在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标（2）在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待（3）检查培训目标的可行性（4）设计目标层次13、培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点：包括：（1）能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益（2）注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调（3）具有超前性和预见性（4）具有一定的量化基础（5）有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案14、如何进行培训规划的研讨与修正（1）召开有关培训规划的专题会议（2）加强部门经理间沟通（3）领导作出科学决策15、培训规划的关键点是什么？（1）信念是企业文化的内涵（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标作出的正确定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法16、培训规划方案的总报告：（1）规划背景说明（2）规划概况说明（3）制定规划的工作过程说明（4）规划信息的陈述和分析（5）规划目的与预期成效（6）培训规划实施工作安排与建议。17、起草培训规划时，应当做好哪些方面的工作（1）制定培训规划的总体目标（2）确定具体项目的子目标（3）分配培训资源（4）进行综合平衡从四个方面进行综合平衡：（1）培训投资与人力资源规划之间的平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间的平衡（3）在培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡二、年度培训计划的构成、内容、设计程序、步骤、实施、管理控制1、年度培训计划的构成模块：封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块2、年度培训计划的基本内容：（1）培训目标（2）培训时间与地点（3）培训内容与课程（4）培训负责人与培训师（5）培训对象（6）培训教材及相关工具（7）培训形式与培训方法（8）培训预算3、年度培训计划设计的基本程序（1）前期准备（上年度培训总结、本年度计划的制订动员会、面对各机构或部门的宣传鼓动）（2）培训调查与分析研究（内部访谈、收集信息、现况分析、策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、高层培训工作意见）（3）年度培训计划的制订（4）年度培训计划的审批以及开展4、年度培训计划的制订的基本步骤：（1）培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向（2）各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次（3）培训部门负责综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调；对计划序列重新排列项目组合平衡内外训练资源编拟培训经费预算并最后进行效益预估与潜在问题分析，最后得出公司年度培训计划（4）各个部门或机构应当根据公司经过的年度计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。5、年度培训计划设计的主要步骤（1）培训需求的诊断分析（2）确定培训对象（3）确定培训目标（4）根据岗位特征确定培训项目和内容（5）确定培训方式和方法（6）做好培训经费预算与控制（7）预设培训评估项目和工具（8）年度培训计划的确定方式6、培训需求的诊断项目：（1）工作任务（2）工作责任（3）任职条件（4）督导与组织关系（5）企业文化7、筛选培训对象的判断依据：（1）受训者首先要有主动接受培训意愿的人，即有培训需求的人（2）培训内容与受训者的工作有直接的关系（3）受训者回到工作岗位后将马上应用所学到的技能（4）受训者满足接受培训的必要条件并需要所教的技能（5）受训者基本上能完成学习目标，否则就需要进行预培训（6）经过培训能提高工作效率，受训者回到工作岗位后能把损失的时间补回来并做出更大的贡献8、培训目标如何订立（1）在课程设计工作开始前，为培训提出明确的目标（2）在培训需求调查中，参加培训的人员有很多的需求在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待（3）检查培训目标的可行性（4）设计目标层次9、培训的方式与方法有哪些？（1）职内培训：如工作指导、工作轮调、工作见习、工作指派。适合于提升员工理念、人际交往、专业技能等方面（2）职外培训：在专门的现场接受履行职务所必要的知识、技能、态度，适合于传授知识、发展技能训练以及改变态度的培训（3）自发开发：企业可充分利用信息技术的特点，在计算机辅助教学及远程教育等方面创新培训高管：灌输理念，可采用短期密集的方式，运用讨论学习方法；中层：注重人际交往能力的训练和引导，规模可大，时间可长，采用演讲讨论及报告等方式，互动基层：加强专业技能，大班制方式，长期，充实理念，加强事务操作10、培训预算的程序（1）确定培训计划方案以及经费预算情况（2）确定年度培训计划（3）分配培训预算、初步确定培训项目（4）估算部门培训费用（5）调整部门培训预算方案（6）确定培训项目、审批培训预算方案三、人力资源管理部门的培训管理职责、培训部门的管理职责和工作内容，培训计划的实施与管理控制，以及实施培训计划管理的配套措施1、人力资源部门的培训管理职责：（1）培训的组织管理（2）培训的需求管理（3）培训的行政管理（4）培训的资源管理2、培训计划的实施与管理控制（1）明确实施培训计划的基本思路（2）确定培训计划的监督检查指标（3）计划实施全过程的评估与管控3、常见的培训计划的监督检查指标包括：（1）时间安排合理性（2）培训进度安排合理性（3）培训内容前后一致性（4）培训顾问邀请可行性（5）培训资金投入状况（6）培训场所距离适合度（7）人员分工明确性与合理性（8）培训评估的合理量化标准（9）培训所需工具资料准备全面性（10）培训形式说明具体程度（11）对培训对象的接待安排妥善程度（12）培训实施安排与培训计划进度一致性（13）对培训实施过程突发问题的防范措施（14）对培训纪律要求适当性（15）培训管理者支援程度4、实施培训计划管理的配套措施（1）培训全员培训文化的培育（2）企业全员培训环境的营造（3）企业培训师资队伍的建设（4）企业培训课程的开发与管理（5）企业员工培训成果的跟进（6）全员员工培训档案的管理（7）员工培训激励机制的确立5、培训文化对培训活动的支持作用：（1）衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具（2）体现培训工作在组织中的重要地位（3）检验培训的发展水平（4）提高员工积极参与培训的意识（5）审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性（6）明确培训的管理目标、战略、组织和职责（7）体现培训信息的交流、培训内容的资源共享（8）明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设（9）明确培训工作存在的问题及解决问题的方法6、营造培训文化促进培训活动的措施（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责；培训战略得以体现并能够不断调整（2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；培训计划更加强调系统性和成长性；培训结果成为组织评估个人发展的重要部分（3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；员工能够得到培训交流信息；允许失败并将其视为学习的过程（4）培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性动作；更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估。（5）经过培训使组织文化得以更好地发展。7、培训的环境：外部环境和内部环境外部环境：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境内部环境：培训场所、设备、培训者及学员的观念硬环境：培训场所、设施、视听设备软环境：培训者的培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态度、培训方法、教学气氛8、培训课程的设置原则（1）符合现代社会、企业和员工的需求（2）符合成人学习者的认知规律（3）体现企业培训的基本目标9、在建立和健全员工培训激励与约束机制方面包括哪些内容：（1）全面实行目标管理责任制，全面实行数字化管理，对重视培训并实现目标责任的给予奖励，对长期不重视培训和人力资源开发，造成企业人员素质和经济效益滑坡的企业领导者，给予岗位调整（2）对员工实行“培训、考核、使用、薪酬、晋升”相配套的终身培训机制，实现培训与使用相一致，使用与结合相一致使用与晋升、薪酬相协调。四、培训课程设计的特征、基本原则、构成要素、教学计划的内容、需求度调查、课程体系定位、课程体系的编制1、在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程（1）创业初期：企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力（2）发展期：企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响她们的管理风格和思绪习惯，提高她们的管理知识，加深她们对行业发展的认识，培养她们的管理观念和管理技能（3）成熟期：集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必须的观念、规则、态度传播到每名员工中去，并提升员工对企业目标的认同，对企业的归属感2、培训课程设计的基本原则（1）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求（2）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律（3）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理（4）培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发3、培训课程的构成要素（1）课程目标（2）课程内容（3）课程教材（4）教学模式（5）教学策略（6）课程评价（7）教学组织（8）课程时间（9）课程空间（10）培训教师（11）学员4、课程教学计划的内容（1）教学目标（2）课程设置（3）教学形式（4）教学环节（5）教学时间安排5、教学时间的安排应考虑什么因素：（1）整个教学活动所采用的时间（2）为完成某门课程所需要的时间（3）周学时设计（4）总学时设计（5）教学形式、教学环节所涉及的各类课程的讲授、复习、实验、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例6、培训课程的需求度调查的层次：（1）组织层次（组织中有哪些课程资源？职务的需求）（2）任务调查（着眼于企业未来所需要的处于不断变化中的知识和能力（3）个体调查（判断和识别员工需要什么内容的课程）7、培训课程需求度调查的主体：培训管理委员会、培训中心、各职能部门培训管理委员会主要负责对企业层面的培训需求调查；各职能部门的培训管理人员负责作业层面的绩效评价、质量控制报告、客户反馈；培训中心则负责与人力资源部一同做好作业层面的工作分析，以及基于个人层面的胜任力评价和培训需求调查，最后由培训中心负责整理、综合、平衡各个层面的培训需求8、培训课程需求度调查的要求：（1）企业整体的课程体系建设需要与员工个人学习发展需求相结合（2）将企业长期的需要与现实需要相结合（3）定性分析与定量分析相结合。9、培训需求分析的流程：（1）各职能部门的培训管理人员收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息；会同培训中心结合工作分析中设定的工作内容以及任务绩效标准，分析员工的任务与绩效之间的差距及原因（2）由培训管理委员会根据企业发展方向，经营策略及环境变化指出培训需求的大方向；并结合人力资源规划确定企业整体的培训需求（3）培训中心应与人力资源部针对每岗位做出胜任力评价和员工技能评估，以便评估员工技能与任务之间的差距（4）培训中心应定期向员工发放问卷调查员工具体的培训需求（5）最后由培训中心负责整理、综合、平衡企业总体上各个层面的需求，并应兼顾企业当前的需求和长远的发展，且满足环境的变化，在此基础上设置培训课题系列。10、培训课程的定位：在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给培训课程定位。这个工作包括的含义：（1）一是要确定培训课程的类别（2）层次上给它定位由此决定培训课程和项目的目标，各个课程的要素的选择也要以此为依据11、现代培训课程按性质分为五个层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训12、培训对象的分类：内部培训对象、外部培训对象（1）内部培训对象按进入时间分为：新老员工，按工作性质分为：生产人员、新产品开发人员、管理人员、其它业务人员新老员工的培训内容：技术能力、人际关系沟通能力、创新决策能力新员工培训：企业概况、企业文化、企业管理制度、工作岗位职能生产人员培训：人际关系和创新能力外，侧重于技术能力新产品开发人员：培养以顾客为导向的思想理念注重开发和培养她们的创新思维和能力，加深相应的产品专业知识（2）外部培训对象：企业外部顾客以及经销商、代理商13、课程培训方式：内部培训、外部培训、网络培训内部培训的具体流程：（1）培训前的准备：（了解任务，与培训师沟通、发通知、设备调试、后勤服务等）（2）培训期间与培训师和学员交流、考勤、服务（3）培训后，学员填写“课程评估表”，座谈，反馈，评价，建档外部培训具体包括：（1）因国家、省、市等部分政策的修订或新政策的出台，而必须参加的政策法规学习（2）因工作需要，对各部门的业务骨干参加与岗位工作内容有关的专业技术知识的培训（3）岗位特殊要求，员工必须持有上岗证的培训及上岗证的复审培训（4）人才储备需要，业务骨干参加其它专业技能的外部培训（5）为提高学历层次，员工参加与工作内容有关的技术或管理知识的学习。14、培训课程编制的基本要求：（1）立足于目标，满足企业及员工的发展需求，以能够有效提高员工技能，改进工作绩效为准则（2）培训课程开发应符合成人培训的认知规律（3）应用系统方法和思想进行培训课程开发15、培训课程编制的主要任务：（1）前期的准备工作（2）信息和资料的收集（3）课程模块设计（4）课程的演练与试验（5）信息的反馈与课程修订16、培训课程体系的设计：（1）培训课程编制的基本要求（2）培训课程编制的主要任务（3）培训课程项目系列（4）课程设计文件的格式（5）编排培训课程的关键点17、编排培训课程的关键点：（1）课程的选择应与培训目标相一致（2）应设计有固定和机动两种形式的课程（3）照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使学员感兴趣的课程（4）可操作性强（5）课程设计要密切联系企业与员工实际（6）课程的讲师要慎重选择18、培训课程计划包括：（1）课程项目的暂定（2）培训范围的确定（3）学员的确定（4）主要课题的界定（5）开发时间的估算（6）必须的资源（7）课程的期限（8）开发费用的初步预算19、课程设计文件的格式（1）封面（2）导言（3）内容大纲（4）开发要求（5）交付要求（6）产出要求导言：（1）项目名称（2）项目范围（3）项目的组成部分（4）班级规模（5）课程时间长度（6）学员的必备条件（7）学员（8）课件意图（9）课程评估20、内容大纲包括：（1）教学资源（2）资料的结构（3）课程目标和绩效目标（4）教学顺序和活动（5）内容（6）交付时间21、肯普的教学设计程序：（1）列出课题（2）分析学员特点（3）确定可能取得明显学习成果的学习目标（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲（5）设计预测题（6）选择教与学的活动和教学资源（7）协调所提供的辅助服务（8）实施教学（9）根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。22、加涅和布里格斯的教学设计程序：（1）系统A级（2）课程级（3）课堂级（4）系统B级23、迪克和凯里的教学设计程序：（1）确定教学目标（2）分析教学对象（3）教学内容分析（4）制定具体的行为目标（5）设计标准参照测试（6）开发教学策略（7）开发教材课件（8）设计和开展形成性评估（9）修改完善教学计划24、现代常见教学设计程序（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象的特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。25、课程内容制作的注意事项：（1）培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力（2）凡是培训师讲授、表示的内容教材不必重复（3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能（4）应将课外阅读资料、课堂教材分开（5）教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作（6）制作时用“教材制作清单”进行控制和核对26、培训中的印刷材料有种类：（1）工作任务表（2）岗位指南（3）学员手册（4）培训者指南（5）测验试卷工作任务表的作用：（1）强调课程的重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈岗位指南的作用：（1）迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标（2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅（3）有时能够代替培训或减少培训时间，节约成本。27、外聘师资的优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；（2）可带来许多全新的理念；（3）、对学员具有较大的吸引力；（4）、可提高培训档次，引起企业各方面的重视；（5）、容易造成气氛，获得良好的培训效果。外部聘请师资的缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；（4）外部聘请教师成本较高。外部培训资源的开发途径：（1）从大中专院校聘请教师（2）聘请专职的培训师（3）从顾问公司聘请培训顾问（4）聘请本专业的专家、学者（5）从网络上寻找并联系培训师28、内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；（3）培训相对易于控制；（4）内部开发教师资源成本低。缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。29、设计合适的培训手段应考虑的因素：（1）课程内容和培训方法（2）学员的差异性（3）学员的兴趣与动力（4）评估手段的可行性30、开发培训教材的方法：（1）培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反应该领域内最新信息的材料（2）资料包的使用（3）利用一切可开发的学习资源组成活的教材（4）尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其它各种可利用的媒体（5）设计视听材料31培训教师的选聘标准：（1）、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；（2）、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；（3）、具有培训授课经验和技巧；（4）、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；（5）、具有良好的交流与沟通能力；（6）、具有引导学员自我学习的能力；（7）、善于在课堂上发现问题并解决问题；（8）、积累与培训内容相关的案例与资料；（9）、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；（10）、拥有培训热情和教学愿望。五、管理培训体系设计的原则、管理人员培训的项目类型、管理人员培训与开发的计划与实施、管理人员培训开发系统设计的程序1、管理培训体系设计的原则：战略性原则、有效性原则、计划性原则、规范化原则、持续性原则、实用性原则2、管理人员培训的项目类别（1）、高层管理者培训：对象总经理、副总经理、总经理助理、公司总部的核心职能部门经理。培训项目：经营理念、服务意识、企业化发展、战略规划能力、资本运营与投资决策能力、人才开发与制度创新能力、统率全局的能力、控制能力（2）中层管理者培训：对象各业务部门和职能部门经理及经理助理；培训项目：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制、市场营销、人力资源开发与培训、员工激励、沟通技巧、领导艺术（3）基层管理者培训：对象：各部门组长、开发、营销等基层管理人员；培训项目：侧重于服务意识、绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与督导、投诉处理及业务流程、工作指导方法、工作改进方法、人际关系方法的培训，以及基层管理者具备经营管理工作的基本素质。3、管理人员培训与开发的计划与实施（1）管理技能培训开发计划的形成（2）管理人员培训开发计划的实施（3）管理人员培训开发效果的评估（4）完善管理人员培训成果的转化机制4、管理技能培训开发计划的形成：（1）企业管理系统的运行与绩效考评（2）在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划（3）进行管理人员系统的培训与开发工作5、管理人员培训开发的一般步骤：（1）明确培训开发的目的：A、根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入 B、根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求制订培训计划，以需求驱动培训（2）确认培训对象的差距 A、依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距 B、依据对经营管理人中的综合评估，寻找素质差距（3）分析素质差距确定优先顺序 A、分析素质差距对管理绩效的影响 B、根据业务发展需要确定素质弥补的顺序（4）确定并执行培训计划 A、制订培训计划弥补管理者素质差距 B、设计培训项目与课程C、执行并评价效果 D、反馈与改进培训6、管理人员培训开发体系的结构设计（1）管理人员培训需求分析三方面分析：A、战略与环境分析；B、工作与任务分析；C、人员与绩效分析（2）确定培训指数，筛选培训开发的需求A、经过分析明确企业一般性培训需求；B、在需求分析研究的基础上明确管理培训的重点 C、确定管理人员培训开发的目的 D、明确管理人员培训开发的目标（3）管理人员培训开发计划的编制A、以“服务培训对象”为中心；B、以需求驱动培训 C、根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务 D、在制订培训计划的基础上组织实施与评估 E、完善培训激励约束机制，促进培训成果的转化（4）管理人员培训开发计划的实施第一阶段：全面培训阶段；第二阶段：定向提高阶段；第三阶段：重点提高阶段7、管理人员培训开发的目的：（1）经过培训增加管理知识了解现代企业管理的基本理论、技术和方法（2）经过培训提高综合管理能力，运用已学的管理方法和技术进行科学管理（3）经过培训吸收现代先进的管理理念，促进管理观念转变8、管理人员培训开发的目标：获得新的管理知识；扩大一般常识；开阔思维；观念转变；获得可直接应用的管理技能；成为一个更有效的管理人员；获得更多的自信；和来自企业其它部门的管理人员交流思想；增强工作计划性；提高管理效率等9、在需求分析的基础上明确管理培训的重点（1）高层管理人员的培训应侧重于分析与决策能力、计划与组织实施能力、思维方式和价值观（2）中层管理人员应加强在自觉服从企业目标与战略的前提下的计划、组织与实施能力、分析与决策能力、专业技术能力和转变观念的培训（3）基层管理人员应重点进行专业技术能力、计划与组织实施能力、专业基础知识和管理专业知识的培训10、管理人员一般性的培训需求（1）需要进行系统性的常规管理知识和技能的培训（2）需要根据管理人员不同的管理岗位特点和职业生涯发展需要进行针对性的岗位管理知识培训（3）需要现代管理技术的培训（4）需要管理人员自身心理素质、思维方式、价值观念和管理理念方面的培训11、建立管理培训的实施机构与职能（1）明确管理培训的实施机构与职能（根据经营管理人员培训的特点，培训工作应由集团总部和公司人事部、培训中心联合组成，共同参与培训需求发析与培训计划制订，培训计划报公司决策层批准，由培训中心组织实施（2）实施以团队为核心的管理培训模式（管理人员培训实施模式能够建立在工作团队的构建基础上，由受训的管理人员个体、工作团队、企业决策层三个层次构成。在这一培训主体系统中，工作团队居于核心位置，在企业培训活动中享有充分主动权。12、培训课程设计的要素：（1）课程目标（2）课程内容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6）培训教材（7）培训时间（8）培训空间（9）学习者（10）执行者13、系统化的管理培训课程体系包括：（1）系统性的常规管理知识和技能培训（管理基础知识和管理基本技能）：A、系统地了解管理学基础知识B、加强管理者对自身角色和工作职责的认识C、提升管理者的管理技能D、对以往的管理经验进行重整E、掌握基本的管理工具的应用（2）岗位管理知识培训（3）现代管理技能培训（4）管理人员心智能力培训14、管理技能培训开发的目的（1）示范作用（2）角色转换的需要（3）现代经营管理方式的要求15、管理技能培训开发的要求及职能组合管理者一般应具备三种最主要的技能，即业务技能、人际技能和概念技能基层管理者需要有较强的业务技能，高层管理者需要有较强的概念技能，而所有层次上的管理者都需要人际沟通技能。所有管理人员都需要拥有与其所履行的岗位职责相适应的管理能力，高层管理者首先必须有获取信息、分析问题和决策的能力；中层管理者最重要的是应该具备服务于企业目标与战略的计划和组织实施能力；基层管理者首要任务是应该具有丰富的专业知识和专业技术能力。16、管理技能培训开发的内容（1）高层管理者：在具备必要的行业技能和基本沟通技能的基础上，必须具备较强的概念技能，表现为：思维决策能力、规划能力、判断能力、洞察能力、说服能力、对人的理解能力、培养下级的能力、调动积极性的能力、鼓动才能、创造性思考问题的能力、严密推理能力、解决问题能力、综合能力、表示能力、谈判能力、团队精神、企业家精神（2）中层管理者：具备一定的本行业的专业技术和对企业整体动作的概念，对上对下的沟通技能，她们的主动性、执行力、关注细节、影响力、培养她人的能力、带领团队的能力和专业知识与技能（3）基层管理者：具备很经的自我约束力、亲和力，了解公司的目标和原则、具有责任感、勇气、诚实可信赖。17、在职管理人员培训的主要方法：职务轮换、设立副职、临时提升18、管理技能培训开发的一般方法：（1）替补训练（2）敏感性训练（3）案例评点法（4）事件过程法（5）理论培训（6）专家演讲学习班（7）大学管理学习班（8）阅读训练替补训练：把一些工作较为出众的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外要求她们熟悉本部门的上级职责。一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作优点：（1）由于为晋升作准备，因此训练积极主动（2）替补发生后，受训者可较快地适应新的工作缺点：（1）渴望晋升但又未被选上可能感到前途渺茫，积极性下降（2）已经等候不少时间的替补者可能变得垂头丧气，特别是她们看到空缺被其它部门的替补训练者填补时更是如此（3）某些上级唯恐被取而代之，因而不可能向取代者传授她们所有的知识和技能敏感性训练：也称“T小组“恳谈小组“或”领导能力培训“敏感性训练法的目标：使个人能更好地洞悉自己的行为，明白自己在她人心目中的“形象”更好地理解群体活动过程；经过群体活动培养判断和解决问题的能力。敏感性训练法的优点：A、人们坦诚地相互交流，从其它成员那里获得自己行为的真实反馈B、可能引起人的担忧和灰心，但若管理得当，会促进合作和支持敏感性训练法的缺点：A、有些人心理上受到了伤害，因为她们受不了挫折B、可能侵犯个人隐私C、有此培训者不适合指导容易引起感情冲突的课程D、训练结果是否切合实际，存在疑问敏感性训练法的原则：A、自愿参加B、筛选受训者C、慎重地评选培训者，而且要确认她们具备必要的能力D、培训前，应该向有可能受训的人介绍培训的目的和方法E、在敏感性训练之前确定培训的要求和目标，并在此基础上使用一些较为传统的方法案例评点法：培训师选择案例要注意三个条件：A、案例要有真实性B、案例要有结合性C、案例要有启发性事件处理法的步骤：A、培训者给出一个事件简短的描述B、受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向她们简略介绍一个受训者概述她们所获得的事实C、再由受训者作出决定，比如中心议题是什么D、每个受训都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论E、小组力图把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段。事件处理法常被用于人事关系案例的讨论，有时也可用于生产、销售、购买等问题19、管理技能培训开发的新方法（1）文件事务处理训练法（2）角色扮演法（3）管理游戏法（4）无领导小组讨论法文件事务处理训练法：也称一揽子事件法，训练管理人员快速有效地处理日常文件和事务的方法。在受训中，各参加者都有一大堆有待处理的文件和事务，且必须在规定的时间内完成这些文件的阅读、指示和事务处理。角色扮演法：也是管理人员开发的常见方法，即把一组主管集合在一起，设定某种带有普遍性、比较棘手的情况让几个人分别饰演其中的角色，把事件的过程表演出来。其它人员在一旁进行观摩、思考、评论，还能够将表演过程进行录音、录像，表演者能够进行自我检查，也可供大家仔细研讨角色扮演法的优点：真实性强，对提高管理人员的演讲能力和表示能力也有一定的价值，还能够在决策、管理技能、访谈培训中使用管理游戏法：有对抗赛、模拟市场竞争等，能够按一个市场划分，也能够按一家企业或一个职能部门划分。这种方法要求学员在一定的规则、程序、目标和输赢标准下竞争往往是全组合作达到一个共同目标。它能经过调动学员的参与热情和兴趣来训练她们的合作意识、相互协作的方法和技巧，以及由此及彼的思维能力与创造力无领导小组讨论法：将学员集中起来组成小组就某一给定的主题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人，学员在讨论中能够自由发挥。培训师能够从中观察每个人不同的语言表示、逻辑思维、组织协调、应变和环境适应能力，从而针对各人的特点给予不同的指导。20、继任者的胜任力维度（1）认同企业文化和发展战略（2）具备组织领导才能和成就动机（3）擅长人际协调和化解冲突（4）拥有核心知识技能和优秀业绩（5）持续的自我开发能力（6）保持高忠诚度和归属感21、接班人计划的实施流程（1）评估关键岗位确定继任需求A、明确企业战略和核心能力B、经过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才C、绘制核