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怎么样赢的管理规划制度1102020年4月19日文档仅供参考在中,她展现了自己的成长经历,以及执掌通用电器21年成功的经验。新的婚姻让韦尔奇重新焕发光彩,她将一生商界的心得融于最现代的管理理念,与同是管理专家的现任妻子联手合著了一部,韦尔奇将所有的商业问题都归纳为一句话,那就是,怎样才能”赢”?微软公司董事长比尔盖茨看完该书评论道:”无论是对刚刚离校的毕业生,还是对大公司的CEO而言,本书都是一部公正、坦率、题材全面的商业成功指南。”中信出版社 出版作者:美杰克韦尔奇定价:35.00元 新浪独家连载 不得转载前言 怎样才能赢?这正是本书要谈的主题赢。或许没有其它话题能让我有兴趣再写一本书了!因为我认为赢是伟大的,不但仅是”好”,而是真正”伟大的”。 每天都有一个新问题(1) 每天都有一个新问题(2) 每天都有一个新问题(3) 第一部分 总之,有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感,以赢得商业利益为导向,也要充满壮志雄心,让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。 使命感和价值观(1) 使命感和价值观(2) 使命感和价值观(3) 使命感和价值观(4) 坦诚(1) 坦诚(2) 坦诚(3) 坦诚(4) 考评(1) 考评(2) 考评(3) 考评(4) 考评(5) 第二部分 你能够拥有积极向上的活力,懂得激励自己周围的每一个人,能够做出坚决的判断,但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。有执行力的人非常明白,”赢”才是结果。 招聘(1) 招聘(2) 招聘(3) 招聘(4) 招聘(5) 招聘(6) 问题无处不在(1) 问题无处不在(2) 问题无处不在(3) 问题无处不在(4) 问题无处不在(5) 问题无处不在(6) 问题无处不在(7) 致谢 每天都有一个新问题(1)几年前,我完成了自传 的写作,那是一次有趣却艰难的经历,是利用工作的间隙完成的。那以后,我曾发誓,再也不写书了。但我猜,自己恐怕还会写。如果需要为本书找什么借口的话,那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。而是别人给予我的。能够说,这是一份退休礼物。离开GE(通用电气)以来,我遇到了成千上万了不起的人她们是有抱负的男士和女士,充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是她们给了我这份礼物向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给她们满意的答复,我必须把自己所知道的梳理清楚,撰写出来,编辑成册,把故事讲给她们听本书就是这样付梓,呈现在您面前的。人们第一次向我提出那样的问题是在 ,当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情,我感慨万分。无论是在美国,还是在其它国家,人们告诉我许许多多关于她们在这家公司工作的故事,以及她们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。在这些故事之外,我还非常吃惊地看到,人们是多么迫切地希望了解,如何才能把生意做好。在电话讨论会中,有人要求我介绍一下GE的业绩鉴别体系,想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型,并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道,我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要,我是否在夸大其词(其实没有,我是真心实意的)。在访问芝加哥大学商学院的时候,一位来自印度的MBA学员请我完整地解释,一个真正出众的业绩考评结果应该是什么样的。巡回宣传之后,提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅,还是在电梯间里,各种问题继续向我涌来。有一天,我正在迈阿密的海滩上小憩,谁知有一个小伙子从水里游过来,说起她有个搞特许经营的机会,问我有什么看法。不过,大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海,从米兰到墨西哥城,这些会议的听众人数从30到5 000人不等。一般,我会和主持人往往是某位财经记者一起坐在台上,回答听众们从四面八方抛来的问题。这些提问可谓五花八门,包括如何应对来自中国的竞争,如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物,如何寻找适合自己的工作,如何开展六西格玛品质改进计划,如何组建优秀的工作团队,如何在复杂的商业环境中担当领导职责,如何对付兼并收购,以及如何设计”杀手战略”。还有人问,如果我的工作业绩卓著,老板却总是熟视无睹,我该怎么办?如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要,如果我发现自己公司的预算程序漏洞百出,如果我希望推动一种伟大的新产品的开发,但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持我又该怎么办?有的问题是,如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是,如果我喜欢某位员工,但她的业绩却始终不尽如人意,使得我必须解雇她,如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来,我能够做些什么?另外,还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题,有关于职业生涯规划的问题,以及其它一切可能的问题,例如打高尔夫球的问题、装修房屋的问题、经过步行马拉松来募捐的问题。又有如何才能实现自己的梦想,又不至于让别人产生敌意的问题;关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等等。具体的问题成千上万,不过绝大多数能够归结为如下一句话:怎样才能赢?这正是本书要谈的主题赢。或许没有其它话题能让我有兴趣再写一本书了!因为我认为赢是伟大的,不但仅是”好”,而是真正”伟大的”。在商业生活中,取得赢的结果是伟大的,因为当公司盈利的时候,人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说,她们在市场上有了更多的工作机会和创业机会,她们对未来更加充满自信,有钱送自己的孩子上大学,能得到更好的医疗服务,买得起度假别墅,退休生活也有了更好的保障。企业的盈利还让她们有机会回报社会,除了纳税之外,还有许多其它的办法因为她们能够把更多的时间和资金奉献给慈善机构,比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果能够惠及周围所有的人让世界变得更美好。相反,当企业亏损和失败的时候,每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡,私人的财务状况更加脆弱,能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。她们做的事情让家人感到担心和难过。还有,一旦失业,她们也很难再给国家缴纳更多的税款。这里简单地谈谈税收,或者更普遍地说,有关政府的作用问题。显然,政府是社会的重要组成部分。首要的一点是,政府要保护我们所有的人,因为不论是现在还是可预见的将来,那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不止这点,它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等,不一而足。而在念及政府的好处的同时,我们却不能忘记,政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱,它为经济增长的发动机提供帮助,但自己并不充当发动机。每天都有一个新问题(2)其实,盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。她们为政府创造了税收,从而构筑了自由和民主的社会的基石。因此我说,赢是伟大的。自然,不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的应该很干净、遵守规则,这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时,感谢不断完善的公司内部管理程序和政府的监管机构,那些坏家伙一般都会被找出来,扫地出门。不过呢,对于那些诚实的公司和生意人来说(她们是商业界的主流),还必须找到怎样去赢的途径。本书就是她们的指南。顺便说一下,这个指南并不是为企业的高层经理、CEO们服务的。当然,如果她们也认为这本书有所帮助,那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的,她们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的MBA学员以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们,不论她们在为何种性质的组织服务。你会在书中看到很多人的故事,有的能让你看到自己的影子,有的可能让你感觉似曾相识。有位CEO,她为公司制定了一系列崇高的价值观高品质、客户服务、尊重个人等却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有这样一位中层经理,她在与本公司其它部门举行会议的时候大发雷霆,因为她发现,只要她的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间,就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下,她待人很好,只不过有些愚笨而已,而你却不能下决心让她走人。有的同事让你无法直面她,因为她仿佛是”活死人”一般,动作迟缓,做她的管理者真是让人痛苦。还有,那些每天都聚集在”幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工,她们对公司和上级充满敌意。有位工程师,她在 的职业生涯中兢兢业业,却突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人,她让所有的人满意,只有自己除外,于是她决心全都推倒重来。当然,你还会遇到另外的许多人,她们是创新、睿智和坚忍的典范。比如百胜餐饮集团(Yum! Brands)的年轻CEO 戴维诺瓦克(David Novak),她把百胜公司超过33 000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室,让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯内登(Denis Nayden),她从来不知道满足,总是充满了燃烧的激情。吉米邓恩(Jimmy Dunne),她用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的态度,在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏姗皮特斯(Susan Peters),一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理,有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事,完全能够写成一本书。克里斯内夫塔(Chris Navetta),美国钢铁Kosice公司的CEO,她帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型,把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯尤(Kenneth Yu),3M公司中国业务的负责人,她抛弃了传统的形式主义预算管理程序,代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话,给公司业务带来了高速增长。马克利特尔(Mark Little),她在GE受到降级的打击,却经过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。谈到赢的时候,人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事,谈到她们犯过的错误,而更多的则是成功。然而,本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。看到这里,可能有些读者会表示怀疑。她们在想,如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了,短短20个章节能讲清楚吗?我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。是的,如何去赢是微妙的、复杂的,不用说更是极其艰苦的。可是,它是能够实现的。你能够赢。不过要想实现它,你首先应该知道赢需要哪些条件。本书并没有提供什么魔法,事实上也没有这样的魔法。然而,经过本书的各个章节,我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、能够采纳的假设以及应该避免的失误。关于”战略”的章节推荐了一个三步走的程序,关于”如何找到合适的工作”的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题,你会在书中重复看到:由最好的选手组成的队伍能赢,因此你要发现和留住最好的选手;不要思虑过头,以致延误行动;不论你处在什么业务部门,都要不断与别人分享自己的学习经验;保持积极向上的态度,并要感染她人;永远不要把自己当做受害者;还有,天啊保持快乐。是的,保持快乐。做生意不过是游戏而已,而赢得游戏就是最快乐的事!准备工作在正文之前,先谈谈本书的内容结构。全书包括五个部分。第一部分,名为”有关的基础”,主要是概念性的内容。其中所包容的经营哲学,当然要比绝大多数生意人在一天里能够消化的内容多,也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。可是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则,于是把它们放到了全书的第一部分中。每天都有一个新问题(3)简单地说,这四条原则分别是:认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性;在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度;发挥业绩甄别的力量,建立精英化的组织;让每个个人都得到发言权和尊严。下一个部分是”你的公司如何才能赢”,内容涵盖组织的内部结构、机制包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。在”你的公司如何才能赢”之后是”你要如何赢得竞争”,涉及你组织之外的世界。这里将讨论你如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序,如何实现有机成长,如何经过兼并收购去扩张,我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题六西格玛品质改进计划。接下来的部分是”你的事业如何才能赢”,涉及你职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作,这不但是指找第一份工作,而是在你职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。后面的内容则是,如何能够得到晋升,如何应付艰难的环境,例如每个人都可能经历过的,如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望,那就是一切都能为自己所拥有而且是同时拥有但你也知道,那实际上并不现实。尽管如此,你能够知道自己的老板是如何考虑这个问题的,而且也应该知道那正是该章内容的一部分。本书的最后一个部分名为”有关赢的其它问题”,我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题,包括如何应对”中国威胁”、多样化经营、(Sarbanes-Oxley Act) 等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者杰夫伊梅尔特(Jeff Immelt)的表现的问题(简单地说,就是”棒极了”),有关我还打不打高尔夫球的问题,我觉得自己能否上天堂的问题。那可是个曾把我噎得够戗的问题!可是与本书中所解答的其它问题一样,这些问题也没有真正难倒我,它们只是向我发出了挑战,促使我深思,自己信仰什么,为什么。本书提供了许多答案,但并非全部的答案因为商业生活总是在变化,世界也是如此。就像一位荷兰企业家在 对我说的那样,”生活中的每一天都会有新的问题,那正是激励我们前进的动力”。新问题出现了也就出现了新的答案。实际上,与自己在GE工作的岁月相比,在离开GE以后,我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中,我都学到了新的东西。反过来,我也希望自己的回答能帮助读者去学习。使命感和价值观(1)使命感和价值观常被谈及却很现实的话题我又要谈论使命感和价值观了,读者们,就宽恕我吧。之因此这样说,是因为这两个词已经被用滥了,成了商业生活中最抽象、用得最多,也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候,常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌,从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。(例如在纽约的时候,就曾有人问我,”你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗?还有,这种不同又能造成哪些差别呢?”)商学院也是制造混乱的根源之一,它们经常让自己的学生们写文章,阐述使命感的含义,然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法,毫无针对性。许多公司也这样来培训她们的高层管理人员,一般是杜撰一条听起来很崇高的标语,并悬挂在公司大厅。这样做的结果往往是老生常谈,只会让员工感到无所适从,或者愤世嫉俗。她们实在搞不明白,使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号:”XYZ公司高度重视产品质量和售后服务”,或者,”SS公司以消费者至上”。那么请告诉我,又有哪家公司不重视质量和服务,或者不以顾客为焦点呢!还有,谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上,只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好,但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞,例如”诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质!坦率地讲,所谓诚实是参与商业游戏的基本要求,如果你连这一点都做不到,恐怕早就被封杀出局了。相比之下,良好的使命感和价值观能够让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进,而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里,我甚至宁愿放弃价值观一词,而使用”行动”来代表它。可是,由于传统的缘故,还是让我们坚持一致的术语吧。首先,关于使命感依照我的经验,对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题:我们打算怎样去赢得自己的业务?你需要回答的并不是:在过去的辉煌岁月中,我们有哪些优势?也不是:我们该怎样描述自己的业务,以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒?相反,”我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义,它要求公司在人员、资金和其它资源等方面做出取舍、选择,避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势,明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。是的,赢这才是关键。即使是本捷利(BenJerry誷)公司,这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司,也把”盈利增长”和”提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白,如果在经济效益上不能取得成功,那么其它任何社会目标都将是奢谈。但这并不是说,人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如,在本捷利公司的使命中,还包括出售”纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”,进而”提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的,它们能够让员工们激动起来,产生催人上进的力量。总之,有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感,以赢得商业利益为导向,也要充满壮志雄心,让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。再以GE的使命感为例。从1981年到1995年,我们提出,自己的目标是成为”世界上最有竞争力的企业”,让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置,任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问,这样的使命感具有非常清晰的含义,非常具体,表述准确,没有任何抽象的东西在其中。同时,这个使命又是壮志凌云的,它表明了GE征服全球市场的雄心。这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先,在当时的环境下,人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中,而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定,要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置,哪些业务必须迅速补救,甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊,然而,把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候,尽管许多人可能并不喜欢,但她们至少明白了其中的道理。另外,在公司大大小小的会议上,我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人,请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人(一般,不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念)。回过头来看,在1981年时,为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命,我们曾进行了充分的准备,比喻说,事前进行了大量的讨论,对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上,我们决定,自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说,我们最能赚钱的办法,就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化,无论它们的市场在什么国度。使命感和价值观(2)这些使命是革命性的,它们都能够把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们经过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员,等等。表面上,把这些要求称为”使命”或许有些牵强,因为它们都过于具体和明确了。可是毫无疑问,把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰,符合她们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人,迅疾的变革往往都能产生类似的效应。最后一个相关的问题与使命的创立有关。你应该怎样确定自己的使命?对我而言,这并不需要太费脑筋。你能够从任何地方得到有关的信息,你能够倾听各方精明人士的意见,可是,确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外,企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其它任何人。实际上,确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。现在来谈谈价值观如我先前所说,价值观乃是人们的行动,是具体的、本质的、能够明确描述的,它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们,只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。与企业使命的制订相比,在价值观的问题上,公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的,这将是一项棘手的任务。在一些小公司里,大家能够经过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里,听取多方意见就要困难得多。不过,你还是能够利用全公司大会、培训课程和其它类似的手段,尽可能多地让人们表示自己的看法,也能够利用公司内部网征求更广泛的意见。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果,它能够提高你的洞察力,使你更有想法。而且到头来,最为重要的一点是,这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。补充一句,价值观的形成应该是个重复实践的过程。公司的领导层能够就这个问题草拟出第一种版本,但那只不过是最初的版本。草案出来后,你需要把相关的文件分发给全公司的人,让大家公开讨论、共同切磋,而且重复多次。同时,企业管理层需要打破陈规,她们必须创造出一种氛围,让员工们体会到,在探讨企业价值观的话题上,贡献自己的才华是每个人的责任。如果你现在所处的公司没有这种氛围,在那里仗义执言往往会受到打击,那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况,要想在那些公司继续待下去,你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。可是,如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论(很多公司都是这样),而你却不愿意加入到这个互动的过程中,那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领,那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。本质而具体的规定在最初成为CEO的时候,我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如,1981年,我在年度报告中写道,GE的领导们应该”面对现实”、”实践卓越”、”建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的,可是却难以对行动纲领提供具体的描述。到1991年时,我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里,有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来,我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上,发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言,例如”不拘一格的行动风格不断寻求和推行最佳实践经验,无论它们来自何处”,”抵制官僚主义作风”以及”关注变革带来的发展机遇”等。当然,某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力,不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。离开GE之后,我才认识到,有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。 ,波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司,我注意到杰米戴蒙和比尔哈里森联手出击,为企业创立了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开,她们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领,其内容之详细、明确,是我以前从未见过的。例如其中的一条”将心比心,竭诚为顾客服务”,就显得非常生动。可是第一银行并不满足于此,她们明确制订了大约1012种行动纲领,使以上的观念进一步具体化,使之变得栩栩如生。在此摘录如下: 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。 不断寻求各种办法,让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。 每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系,就不需要再去寻找我们的竞争对手了。 不要忘记说”谢谢你”。使命感和价值观(3)另一条价值观显得有些含混,第一银行写道:”经过有效与卓越的运营,成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述,举例如下: 虚心学习为上。 消除官僚作风。 无情地消灭浪费现象。 运营应当快速简洁。 珍惜彼此的时间。 对基础设施大力投资。 我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。如果这种细致入微的描述让你感到震动,甚至觉得有些教条主义,我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时,差点晕倒。可是在仔细阅读以后,我看到了其中蓄积的能量。在过去5年里,我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信,在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候,多一分具体和细致是永远不为过的。实践中的贯彻价值观与行动纲领的清晰表述是重要的,但如果不能在实践中得到坚决贯彻,那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视,公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而”处罚”那些与之相悖的人。请相信我,这有助于企业的成功。之因此这样说,是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司,而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情,对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中,员工都反映说,我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高,我们的财务业绩也同样稳步增长。最后,使命感和价值观之间的联系为企业制订确实的使命是很重要的,具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外,公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用,才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。这是显而易见的,难道不是吗?公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是,使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜,并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象,可能更多的是由于疏忽所造成的,而不是有意而为之,可是出现的频率并不低。最普遍的情形是,公司的使命与价值观之间出现偏离,是因为商业生活中出现的各种小危机。比如,竞争对手进入我们所在的城市,并降低了产品售价,导致你不得不跟着降价,从而削弱了你原定的经过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击,你削减了广告预算,而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。使命和价值观相背离的这些情况听起来可能是不要紧的、暂时性的,但如果撒手不论,它们会真正损害公司的利益。事实上,在最糟的情况下,这种背离完全能够毁灭我们的事业。在我看来,著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切,就属于这类危机。安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的,它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说”不”为傲的公司,即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作,给她们丰厚的回报,也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。接下来,20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业,这项事业让很多人感到新鲜、兴奋,不必说也将给公司带来巨大的利益。她们开始聘用更多的MBA毕业生来工作,并不断地给这些人增加薪水,因为那是咨询业的规律。1989年,公司实际上分成了两个部分,一个是传统的审计事务所,名为安达信会计师事务所,另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转安达信全球事业。与会计师行业崇尚的正直诚实不同,咨询公司更鼓励创新,大力奖赏积极进取的推销员精神,它的顾客类型也因为项目的不同而变化。特别是到了90年代,咨询部门的牛仔精神越来越旺盛,与此同时,安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑,她们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。在贯穿90年代的绝大部分时间里,安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门,她们并不乐意这样做。同样,你能够确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况,大家该如何回答企业的根本问题呢:”我们的使命究竟是什么?”什么样的价值观才是最要紧的?”我们应当采取什么样的行动纲领?”根据员工们职位的不同,她们的答案也南辕北辙。因此,安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。终于到了 ,事务所倒闭了。在这个过程中,公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。使命感和价值观(4)在许多方面,安然公司的覆灭具有同样的特点。在早期的时候,安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上,研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。她们的使命完成得非常出众,在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。后来的事情与安达信一样,安然公司改变了自己原来的使命。有人提出,安然应该向着贸易公司的方向发展。同样,其目标是为了实现更快的增长。在安达信,那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现,自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形,打个比喻来说,那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。安然公司的新目标意味着,它首先会把精力集中在能源贸易方面,然后就会拓展到其它任何商品的贸易中。在当时,这种改变的出现可能是相当振奋人心的,可是除此以外,显然没有人停下来好好想一想,为了支撑这样伟大的新目标,公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是,贸易谈判桌成了公司一切业务的核心,而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是,对于众多从事原来业务的员工,公司并没有采取任何措施来检查和处理她们的问题。就在这样的背景中突然之间安然倒闭了。跟安达信的结局一样,公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧!在本章开始的时候,我们观察到,商业生活中的人们谈论了太多关于使命感和价值观的事情,但结果常常是说得热闹,却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案,然而,这两个术语显得既高深又含糊,导致那样的结局仿佛也是自然而然的。可是,如果不能为企业确定正确的使命,不能树立明确的价值观,要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样,顷刻之间就土崩瓦解它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说,假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外,并没有真正指导自己前进的目标,那就永远不能充分发挥企业的潜力。诚然,我自己也知道,要明确一个好的企业使命,并建立支撑它的价值观,离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议,让人真想马上起身回家。在你打算投入实际工作的时候,却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候,有的员工你明明很喜欢,但她们恰好没能肩负公司的使命感,或者遵循既定的价值观,因此不得不跟她们说再见。在那些日子里,你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。那可不行。请付出自己的时间和精力吧。让企业的使命和价值观变得真实起来。坦诚(1)坦诚缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密我一直都是”坦诚”二字强有力的拥护者。实际上,这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。可是直到自己从GE退休以后,我才意识到自己低估了”坦诚精神”的罕见程度。事实上,我甚至想宣称,缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。这是多么严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。相反,假如你做到了坦诚尽管永远不可能做到绝对坦诚你就能发现,一切都运转得更快、更好。我在这里所说的”缺乏坦诚”,并不是指那种恶意的欺诈,而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表示自己的想法。她们不愿意直截了当地同你交流,或者无所顾忌地发表意见,以激起真正的争论。她们不喜欢开诚布公。相反,她们把自己的意见或者评论保留起来,她们闭上嘴巴,让别人感到更舒服,或者避免发生冲突;她们甚至粉饰坏消息,以维护自己的体面。她们把事情放到自己的背后,隐瞒了真实的信息。所有这些都是缺乏坦诚的表现,其影响绝对是毁灭性的。然而,缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。在前几年的旅行中,我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。她们描述说,自己日复一日地生活在缺乏坦诚的空气中,特别是在各种议题的会议上,从预算计划到产品审查,再到战略规划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数,所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问,怎样才能使自己的公司改变模样,成为一个能够把问题摆到桌面上的地方,一个能够谈论世界的真实情况,能够从不同的角度来辨析各种观点的地方?我最常听到的情况是,业绩考评的过程特别缺乏坦诚。实际上,这样的提问出现得过于频繁了,以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们:”在过去一年里,有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈?这些会谈的目的是让你们弄清楚,自己还需要做哪些改进,自己处于公司的什么位置上?接受过的人请举手。”运气好的时候,将有20%的人举手。而绝大多数时候,这个比例只接近10%。有趣的是,当我再次反问听众,她们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论?举手的人并没有增加多少。因此,请先忘记来自外界的竞争吧,因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。坦诚的作用让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的,主要有三种途径。 首要的一点是,坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话,那么显而易见,你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是,如果保持着坦诚相待的空气,那就会有更多的想法被大家提交出来,并能够加以讨论、展开批评,进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反,大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队,如果能把更多的人和她们的头脑吸引到对话当中,马上就能获得一种优势。 其次,坦诚能够推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表示出来以后,就能够迅速地展开争论,进行补充和改进,然后予以落实。这一套快速落实的办法表述、讨论、改进和决策并不只是一种优势,而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道,在大街两旁、在上海、在班加罗尔,所有那些三五个人新创办的企业在采取行动