资源描述
一、 目标
确保企业计划目标实现；促进组织和个人绩效改进；
为利益分配和员工发展提供评判标准。
二、 管理范围
企业各单位（各职能部门、分厂、车间及其它同级单位）及各单位所属员工（各级管理人员及通常员工）。
以下人员除外：企业总裁（由控股企业考评）；试用期员工；考评期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯企业规章、制度或违犯国家法律人员。
营销计划部绩效考评方法另行制订。
三、 方案制订标准
强调考评体系实效和可操作性，以易于执行为基本设计思绪；
不追求精细化，以开启考评实施为目标，在实际过程中逐步完善考评管理体系。
四、 考评标准
（一） 公开标准：考评过程公开化、制度化。
（二） 客观性标准：用事实标准说话，切忌带入个人主观原因或武断猜测。
（三） 反馈标准：在考评结束后，考评结果必须反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或及时修正。
（四） 时限性标准：绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，
不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表当代替其整体业绩。
（五） 逐层负责标准：自下而上，层层逐层考评；谁负责谁评价、
谁执行评价谁。经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作。
（六） 目标导向标准：绩效考评中工作业绩考评关键是目标考评，以协商方式订立各级责任人目标，实施分级负责。
（七） 以正激励为主，负激励为辅标准。
四、 职责划分
（一） 考评管理委员会考评管理委员会负担以下职责：
1、 年度最终考评结果审批；
2、 员工考评申诉最终处理；
3、 修订企业内部各部门之间评定尺度不一样而产生偏差，处理在
绩效评定中考评人与被考评人就考评成绩不能达成一致而产生投诉，综合对月度、年底绩效进行考评。
（二） 综合管理部
作为考评工作详细组织者和指导者，主要负责：
1、 制订考评标准、方针和政策；
2、 确定考评制度和考评工作计划；
3、 组织协调机关各部门、各分厂考评工作；
4、 进行各项考评工作培训与指导； 5、对考评过程进行监督与检验；
6、 汇总统计各职能部门、各分厂考评评分结果；
7、 协调、处理各级人员关于考评申诉详细工作；
8、 对各职能部门、各分厂月度、年度考评工作情况进行通报；
9、 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10、 为关键员工建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据。
（三） 各级管理人员 在考评工作中起主要作用是各级管理人员，主要负责：
1、 负责本部门考评工作整体组织及监督管理；
2、 负责处理本部门关于考评工作申诉；
3、 负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责帮助本部门员工制订月度工作计划和考评标准；
5、 负责所属员工考评评分；
6、 负责所属员工绩效面谈，并帮助员工改进工作。
五、 考评程序
绩效考评过程分为：制订绩效考评指标、实施考评、考评结果
分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果利用。
六、 考评类别
考评分为月度考评和年度考评，全部些人员均采取月度绩效考评和
年度绩效考评相结合方法。
七、 年度绩效考评
年度绩效考评周期为每年1月1日至12月31日；年度绩效考评按照员工职级制订不一样考评方法。
（一）领导层、各分厂正职、各职能部门正职
1、计划指标分解
每年11月15日由营销计划部提出下一年度经营目标，经总裁办公会研究后在12月1日前定稿；
12 月 5 日由综合管理部召集各部门进行指标分解，形成年度工作计划，12月15日定稿；
12月25日由综合管理部完成年度绩效指标分解工作；第二年1月10日前签定《目标责任书》。
2、 绩效指标体系
以上人员年度绩效考评指标划分为关键绩效指标、关联绩效指标、日常绩效、工作能力和态度考评。
各类指标详细见《年度经营目标责任书》
3、 考评
营销计划部、财务部及相关部门为考评资料提供者，每年 1 月
10日提供考评所需数据。
1月15日前由综合管理部汇总上报考评管理委员会。
4、 打分
以上人员经过年底述职方式进行工作汇报，考评管理委员会依照述职汇报及日常考勤统计确定年底绩效分数。
5、 绩效工资
依照职级不一样，每个月扣除一定百分比岗位工资作为绩效工资，年
终依照考评结果发放（见《薪酬管理制度》）。
（二） 各分厂、各职能部门副职及通常管理人员
以上人员年度考评方法同上，但其考评人为直接上级。年度绩效分数计算方法见《年度经营目标责任书》。
（三） 基层员工
各分厂工资总额5% 于年底考评后发放（乙方年度绩效指标考评得分即为厂部年度绩效考评得分）。详细分配方法由各厂确定，经企业审批后实施。
八、月度绩效考评（月初至月末）
月度绩效考评按照计划管理思绪实施，由营销计划部依照年度计划逐层分解为月度计划，并确定为被考评人绩效指标。月度考评指标不做详细分解，仅做格式统一（见附件）。
（一） 各分厂月度考评
各分厂月度考评指标由两部分组成：生产计划部分（权重为
60%）；综合管理部分（权重为40%）。
生产计划部分主要考评：销售额、利润、成品率、订单达成率（销售额和利润为固定值，数值=年度总额/12）。
计划完成率仅作参考，不列入考评范围。
综合管理部分主要考评：安全生产、设备管理、部门建设、生产
现场、培训实施情况（详细见《现场管理（安全）考评实施细则》）。综合管理部分考评由综合管理部负责，依据于检验统计和各分厂月度计划。
1、 考评过程中各部门职责以下：
（1） 营销计划部
负责每个月25日下达下月生产计划并分解到各分厂，生产计划报
总裁、分管副总裁、综合管理部各一份；负责每个月5日前将各厂上月生产计划完成情况汇总、打分，报分管副总裁、综合管理部，相关分厂各一份。
（2） 各分厂
负责每个月30日前完善《月度重点工作计划表》并将计划逐层分解；
如需对上月考评情况申诉，于每个月6日前上报综合管理部。
（3） 综合管理部负责每个月5日前汇总综合管理部分考评资料、打分；负责搜集计划部分考评结果，并计算最终得分；负责提出考评意见，报总裁审核并签字确认。
2、 各分厂副职、分厂部门责任人、车间责任人
以上人员月度考评指标由两部分组成：生产计划部分（权重为
60%）；综合管理部分（权重为40%）。
（1） 制订月度工作计划
被考评人每个月30日前依照厂部月度工作计划制订自己工作计划，报直接上级审核并确认，作为考评依据。
（2） 被考评人定时汇报工作进度，考评人核实后作为评分依据。
（3） 考评人每个月5日将考评结果报至各分厂考评管理员处。
（4） 考评管理员将考评结果汇总至综合管理部一份。
3、 基层员工、车间工人
（1）上列人员不需要填写月度计划表格，其直接领导依照员工任务完成情况、工作统计及员工行为表现按照《工作评价打分量表（通用）》所列各项进行考评。（2）考评人每个月5日将考评结果报至各分厂考评管理员处。
（二） 领导层及各职能部门月度考评
1、 领导层及各职能部门责任人指标组成
以上人员月度考评指标由两部分组成：计划部分（权重为
60%）；综合管理部分（权重为40%）。
计划部分主要考评当月计划完成情况。考评依据于各部门每个月制订工作计划。
综合管理部分主要考评：服务质量、工作表现及办公区域现场管理情况。详细见《现场管理（安全）考评实施细则》中办公区域检验部分。
（1） 月度工作计划
被考评人每个月5日前依照年度工作计划制订下月工作计划，报总裁和综合管理部各一份，作为考评依据。
被考评人每个月 5 日将上月计划完成情况报总裁和综合管理部各一份。
（2） 综合管理部分
综合管理部分由各分厂评价、自我评价、领导评价和综合管理部检验结果组成。
分厂评价（权重为30%）：每个月各分厂填写评定表格（见附件），取平均值。
自我评价（权重为20%）：每个月由被考评部门填写自评表格。
分管领导评价（权重为50%）：每个月由分管领导填写评定表格。
综合管理部检验结果：每个月依照综合管理部检验结果扣分。（3）考评打分
综合管理部每个月8日前搜集考评资料，提出考评意见，报总裁审
核、同意，作为当月考评得分。
2、 各职能部门副职及下属部门责任人考评管理方法与各分厂副职、部门责任人考评方法相同。
3、 各职能部门基层员工考评管理方法与分厂基层员工考评方法相同。
九、 指导性考评百分比
要求考评结果要符合一定分布规律，防止考评人个人原因而产生考评误差。依照正态分布原理，标准要求考评结果限定在以下区间：优异员工（95分以上）不超出20%；良好员工（80--94分）不低于70%；其它类不高于10%。
十、 考评结果利用
（一） 考绩结论应与被考评员工面谈，使其了解企业对他们看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中问题，采取纠正方法，促进绩效改进。
（二） 综合管理部将依照个人得分与部门得分计算员工年度绩
效得分。
十一、 申诉及其处理
（一） 管理部门
被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。考评管理委员会是员工考评申诉最终处理机构。综合管理部是考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由综合管理部负责调查协调，提出提议。
（二） 提交申诉
员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。
（三） 申诉受理
人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
受理申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位责任人进行协调、沟通。不能协调，上报企业综合管理部进行协调。仍不能协调，上报考评管理委员会处理。
（四） 申诉处理回复
综合管理部应在接到申诉申请书十个工作日内明确回复申诉
人；综合管理部不能处理申诉，应及时上报考评管理委员会处理，并将进展情况通知申诉人。考评管理委员会在接到申诉处理统计后，一周内必须就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
十二、 附则
（一） 本制度牵扯详细指标及考评方法见相关要求。
（二） 本制度最终解释权归综合管理部。
（三） 本制度经总裁同意后执行，修改时亦同。 附件一：《领导层、各职能部门月度重点工作目标计划表》；附件二：《各分厂重点工作目标计划表（内部管理部分）》；附件三 ：《各分厂月度绩效考评汇总表》；附件四：《营销计划部月度绩效考评汇总表》；附件五：《各分厂、营销计划部月度生产指标一览表》；附件六：《各职能部门月度绩效考评汇总表》；附件七：《月度绩效考评汇总表》；
附件八：《工作评价打分量表（通用）》。
月度重点工作目标计划表
部门名称
第一责任人
工作目标计划
序
号
重点工作计划内容
计划进度
实际完成情况
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
编制（部门第一责任人）
审核（直接上级）
备注
1
、本表格适适用于副总裁、总工程师、各职能部门正职。
2
、本表格需在每个月
5
日前上报。
3
、月度绩效得分
=
∑（分项实际得分×分项权重）
。
填表时间： 年 月 日
各分厂重点工作目标计划表
（内部管理部分）
部门名称
第一责任人
工作目标计划
序
号
重点工作计划内容
计划进度
实际完成情况
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
编制（部门第一责任人）
审核（直接上级）
备注
1
、本表格适适用于各分厂、营销计划部。
2
、本表格需在每个月
5
日前上报。
3
、月度绩效得分
=
∑（分项实际得分×分项权重）
。
填表时间： 年 月 日
各分厂月度绩效考评汇总表
填表人： 填表时间： 年 月 日
指标
分数
分厂
生产类指标（
60
%
）
综合管理指
标（
%
40
）
总
分
销售额指标
（
20
%
）
利润指标
（
40
%
）
订单达成率
（
20
%
）
质量指标
（
%
20
）
铸造厂
铸造厂
机加工厂
营销计划部月度绩效考评汇总表
填表人： 填表时间： 年 月 日
生产类指标（
60
%
）
综合管理指标
（
40
%
）
总分
销售额指标
（
20
%
）
利润指标
（
30
%
）
质量指标
（
20
%
）
回款率指标
（
30
%
）
各分厂、营销计划部月度生产指标一览表
铸造厂
铸造厂
机加工厂
营销计划部
销售额指标（万）
利润指标（万）
质量指标
订单达成率指标
回款率指标
职能部门月度绩效考评汇总表
综合管理部分（
40
%
）
计划完成
率
（
%
60
）
总
分
服务效率
（
30
%
）
服务质量
（
30
%
）
沟通协作
（
%
40
）
扣分
综
合
管
理
部
各分厂评价
自评
领导评价
财
务
部
各分厂评价
自评
领导评价
后
勤
办
公
室
各分厂评价
自评
领导评价
营
销
计
划
部
各分厂评价
自评
领导评价
对各职能部门月度评定参考表
考评 指标等级
指标 优异 良好 合格 略差 不合格
（95--100分） （90--94分） （80--89分） （60--79分） （60分以下） 1、 工作效率极 工 作 效 率 较 工作效率尚可，工作效率略低，工作效率极低，服务效 高，全部超额/ 高，部分超额/ 能按计划完成 部分不能或勉 大多不能按计率30% 提前完成工 提前完成工作 工作。 强按计划完成 划完成任务。作。 计划。 工作。
2、 服务态度极 服 务 态 度 较 服务态度尚可，服务态度较差， 服务态度极差，服务质 好，工作各环 好，工作绝大 工作绝大部分 工作部分步骤 较多工作步骤
量30% 节均正确，工 部 分 环 节 正 步骤正确，大部 不正确，大部分 不正确，时常出作质量超出期 确，工作质量 分工作完成质 工作符合基本 现错误。
望。 经 常 高 于 期 量很好。 工作要求。
望。
3、 善于沟通，主 沟 通 意 识 较 有一定沟通 沟通意识通常， 沟通意识差，缺沟通协 动帮助各部门 好，在其它部 意识，能够为了 但为了完成本 乏合作意识，部作40% 完成工作。 门出现需要时 完成工作主动 职员作，大部分 门意识严重。
能 够 及 时 协 合作。 情况下能够合助。 作。
注：本表格适适用于各分厂、分管领导对各职能部门月度绩效评定。 月度绩效考评汇总表
填表人： 填表时间： 年 月 日
项目
姓名
得分
备注
考评汇总
优异
%
良好
%
合格
%
略差
%
不合格
%
制表人：
综合管理部主任：
总裁签字：
注：管理人员得分需在备注一栏注明“计划完成得分” 和“综合管理得分”。
考评指标
1、工作效 率
30% 2、工作质 量
20%
3、 5S 执行情况20%
4、 工作协作性
10%
5、 纪律性20% 优异
（95--100分）全部超额/提前完成工作计划
工作各步骤均正确，工作质量远优于同级
/类岗位员工。
5S 执行意识较强，足为标兵。
善于协作，除完成本职员作外，经常主动帮助同事。
一贯自觉恪守企业各项规章制度，对上级下达命令能够不折不扣地彻底执行。良好
（90--94分）部分超额/提前完成工作计划
工作绝大部分步骤正确，工作质量经常高于同级/类岗位员工。
具备 5S 执行意识，工作台面清洁有序。
愿意协作，重视沟通，在不妨碍本职员作完成前提下，在其余岗位出现需要时能够及时补位。通常情况下能够自觉恪守企业各项规章制度，对上级下达命令能够基本执行。指标等级合格
（80--89分）能按计划完成工作
工作绝大部分步骤正确，大部分工作完成质量很好。
具备 5S 执行意识，基本能确保工作台面清洁有序。能够为了完成本职员作主动合作。
大部分情况下能够自觉恪守企业各项规章制度，对上级下达命令能够基本执行。略差
（60--79分）部分不能或勉强按计划完成工作
工作部分步骤不正确，大部分工作符合基本工作要求。
5S 执行意识通常，需帮助/提醒方可执行。
为了完成本职员作大部分情况下能够合作。
偶然不能恪守企业各项规章制度，对上级下达命令能够基本执行。不合格（60分以下）大多不能按计划完成任务
较多工作步骤不正确，时常出现错误。
5S 执行意识较差，工作台面无序。
缺乏合作意识，我行我素。
经常不能恪守企业各项规章制度，对上级下达命令基本不能执行。
工作评价打分量表（通用）
注：本表格适适用于基层员工日常考评，可参考使用。
对于副总裁、总工程师、财务部、综合管理部、后勤部月度和年度考评不易量化指标，参考以下测评标准打分
考评 指标等级
指标 优异 良好 合格 略差 不合格
（95--100分） （90--94分） （80--89分） （60--79分） （60分以下）
1、 工作 工作效率极 工作效率较高， 工作效率尚可，工作效率略低，工作效率极低，效 率 高，全部超额/ 部分超额/提前 能按计划完成 部分不能或勉 大多不能按计
30% 提前完成工 完成工作计划。 工作。 强按计划完成 划完成任务。作。 工作。
2、 工作 工作质量优 工作质量较高， 工作质量尚可， 工作质量较差， 工作质量极差，质 量 异，工作各环 工作绝大部分 工作绝大部分 工作部分步骤 较多工作步骤
30% 节均正确，工 步骤正确，工作 步骤正确，大部 不正确，大部分 不正确，时常出作质量超出期 质量经常高于 分工作完成质 工作符合基本 现错误。
望。 期望。 量很好。 工作要求。
3、 工作 具备优异大 大局观好，愿意 有一定大局 大局观通常，但 大局观差，缺乏协作性 局观，善于协 协作，在其它部 观，能够为了完 为了完成本职 合作意识，部门
40% 作，主动帮助 门出现需要时 成工作主动合 工作，大部分情 意识严重。
各部门完成工 能够及时帮助。 作。 况下能够合作。
作。
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