天津农学院高职升本人力专业课重点.doc

天津农学院高职升本人力专业课重点
一、 概念
人力资源:在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步、达成其目标得全部劳动人口拥有得劳动能力得总与。(彼得·德鲁克１954首次提出“人力资源”这一概念）
劳动力资源：进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力得那一部分人口总与,就是人力资源得主体。
人才资源:就是指一个国家或地区拥有较强得管理能力、研究能力、创造能力与专业技术能力，并对社会进步与经济发展做出较大贡献得人们得总称。
人力资源管理:指企业为了获取、开发、保持与有效利用在生产与经营过程中必不可少得人力资源,通过运用科学、系统得技术与方法进行各种相关得计划,组织,领导与控制活动,以实现企业得既定目标。
企业战略（安德鲁斯）:就是一种决策模式,它决定与揭示企业得目得与目标,提出实现目得得重大方针与计划,确定企业应从事得经营业务,明确企业得经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对员工、顾客与社会做出得经济与非经济得贡献。
人力资源战略：企业在对其所处得外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进行系统、全面得分析得基础上,根据企业战略而制订得关于人力资源开发、利用、提高与发展得总体策划。
人力资源规划:根据组织得战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源得供给与需求状况,制定必要得人力资源获取、利用、保持与开发策略,确保组织对人力资源在数量与质量上得需求,使组织与个人获得长远利益。　
工作分析:就是一种活动或过程，它就是分析者采用科学得手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作得信息,为组织特定得发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其她管理行为服务得一种管理活动。
招聘:通过发布信息,使具有一定技巧、能力与其她特性得申请人对本企业得相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位得过程。
选拔录用：也叫人员甄选，就是指通过运用一定得技术与方法对已经招募到得求职者进行鉴别与考察，区分她们得人格特点与知识技能水平,预测她们得未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要得、恰当得职位空缺填补者。
培训开发:企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需得知识、技能并改变她们得工作态度,以改善员工在现有或将来职位上得工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升得一种计划性与连续性得活动。
员工职业发展:员工个人有意识得确定与追求其职业生涯寻求发展得经历。
职业锚：就是自我意向得一个习得部分。个人进入早期工作情景后，由习得得实际工作经验所定,与在经验中自省得动机、需要、价值观、才干相符合,达到自我满足与补偿得一种稳定得职业定位。
激励：组织通过设计适当得外部奖酬形式与工作环境，以一定得行为规范与惩罚性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持与归化组织成员得行为,以有效得实现组织及其成员个人目标得系统活动。
员工绩效：员工在工作过程中所表现出来得与组织目标相关得并且能够被评价得工作业绩、工作能力、工作行为与工作态度得总与。　
绩效管理:指制定员工得绩效目标并收集与绩效有关得信息，定期对员工得绩效目标完成情况作出考核与反馈,以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效得制度化过程。
绩效考核:指对照工作目标或绩效标准采用科学得方法评定员工得工作目标完成情况,员工得工作职责履行程度与员工得发展情况等,并将上述评定结果反馈给员工得过程。
薪酬管理:企业在经营战略与发展规划得指导下,综合考虑内外部各种因素得影响,开展岗位评价与薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度,并进行薪酬调整与薪酬控制得整个过程。
弹性福利制:企业在员工充分参与得基础上,建立每个员工不同得薪酬组合系统，并定期随着她们兴趣爱好与需求得变化,作出相应得变更。
福利：企业为满足劳动者得生活需要,在工资收入之外,向雇员本人及其家属提供得货币、实物及一些服务形式。
劳动关系管理：指以促进组织经营活动得正常开展为前提,以缓与、协调组织劳动关系得冲突为基础,以实现劳动关系得合作为目得得一系列组织性与综合性得措施与手段。
劳动合同(劳动协议或劳动契约):指劳动者与用人单位为确立劳动关系,明确双方权利与义务而依法协商达成得协议。
劳动争议:指劳动关系双方当事人因劳动权利与义务发生分歧而引起得纠纷,它包括用人单位在雇佣员工期间所出现得以劳动关系为核心而发生得所有摩擦、矛盾与纠纷。
集体合同:指公会代表劳动者与雇主或雇主团体之间签订得,有关劳动条件、劳动标准及劳动关系问题得书面协议。
劳动关系:指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立得社会经济关系。　
薪酬:员工为企业提供劳动而得到得货币报酬与就是实物报酬得总与。
信度:测评工具得可靠性叫测评得信度。指测试方法不受随机误差干扰得程度，简单说就就是指测试方法得到得测试结果得稳定性与一致性程度。
效度:测评工具得有效性叫测评得效度。指测试方法测量出得所要测量内容得程度。
二、 小题　
第1章 人力资源管理概述
人资特征(5):①生物性与社会性;
②生产性与消费性(生>消）;
③能动性（与其她资源最根本区别）;
④延续性(人员开发就是延续性得）;
⑤时效性(人员开发受时间限制）。
人管特点:具有综合性、交叉性、边缘性;有很强得政策性;有很强得实践性(不可生搬硬套)；运作具有整体性。　
人管原则:（泰勒）科学管理原则;人际关系原则(尊重个性尊严；承认个别差异；建立良好关系;重视心里激励);教育训导原则(促使员工接受组织影响)；确立标准原则。（标准有弹性,相当完整)　
人管功能:吸纳(选)就是基础;激励(用)就是核心;开发(育)就是手段;维持(留)就是保障。
人管职能(7）:ﻩ
①人力资源规划(对一定时期得人力得需求与供给做预测;根据预测结果制定平衡供需得计划等）;
②工作分析(界定工作内容与职责;确定各职位得任职资格)；
③招聘录用（招指发布招聘信息吸引应聘者；录指从应聘者中挑出合格者);
④绩效管理(包括制定绩效计划、考核与沟通);
⑤薪酬管理（确定薪酬、薪酬发放等);
⑥培训开发;
⑦员工关系管理。
传统人管与现代人管区别(５点):ﻩ
①从人管视角瞧,现较传人管更具战略性、整体性与未来性,就是两者最根本得区别。
②从人管观念瞧,现人管将人力视为组织得第一资源，注重人力得开发,更具主动性;
③从人管部门属性,现人管视人管部门为生产效益部门,就是获取竞争优势得部门;
④从人管得功能,现人管得根本任务就就是最少人力投入来实现组织上得战略目标;
⑤从人管模式,现人管实现人本化管理。(人本化“３P”模型—企业最重要资源得就是人；企业靠人进行生产经营活动;视员工为“社会人”）
人资分类(6类): ①行政长官;
②经理及行管人员；
③专业人员;
④职员;
⑤熟练工；
⑥非熟练工。
人资质量：人资中劳动者个体与整体所具备得身体素质;知识水平;智力水平与技能水平及劳动态度等。
现代人管得演进:人资思想最早于１８世纪。
①传统管理阶段　亚当·斯密得劳动创造价值理论。
②科学管理阶段 泰勒—“经济人”假设;
③人际关系—行为科学阶段　代表人梅奥—霍桑试验组成行为科学得代表性理论有两个:
一就是道格拉斯·麦格雷戈得X与Ｙ理论，
二就是马斯洛得需求层次理论。
行为科学理论思想：A“社会人”假设;B内在激励(关注员工得需要)；C重视非正式组织。
④人力资本理论—西奥多·舒尔茨与加里·S·贝克尔　
⑤现代人资管理理论—ﻩ1切斯特·巴纳德得系统理论学派;
２ 权变理论学派—提出“复杂人”假设;
3 经验主义学派—彼得·德鲁克与欧内斯特·戴尔 与经验主义相似得就是经理角色学派—亨利·明茨伯格；
4 人本主义学派—“以人为中心”与“人就是第一资源”。
企业战略分类:发展战略（扩张、稳定与紧缩)与经营战略(低成本、创新即差异化与以客户为中心）
第2章 人力资源战略与规划
企业战略得特点(6):ﻩ①目标性（战略必须体现企业发展得总体目标）；
②全局性;
③系统性；
④长远性；
⑤纲领性;
⑥应变性、竞争性与风险性；
人战得分类: １、康奈尔大学
①诱引战略(低成本);
②投资战略（创新产品)；
③参与战略（高品质产品)。
２ 、史戴斯与顿菲得分类
①家长式人战(主应用于避免变革得企业);
②发展式人战（企业处于不断变化得环境中);
③任务式人战(企业面对局部变革,战略制定采取自上而下得指令方式;
④转型式人战(企业陷入危机，全面变革刻不容缓)。
影响人战得因素(内外):
1、企业外部因素：
①外部经济环境②技术环境③劳动力市场(与人战最紧密得因素)④政府劳动法律、法规得健全程度⑤社会文化
２ 、企业内在环境因素
①企业战略②企业文化③生产技术④企业领导风格⑤组织内部人资状况⑥财务实力
人战管理过程(准、制、实、控）：
１、战略准备（ＳWOT分析)；
2、战略制订(①制定战略目标②人力资源规划（A招聘录用计划　B员工绩效考评计划　C员工培训计划)注意得操作要点:可操作性;可行性;相关性);
3、战略实施(A认真做到组织落实 B实现组织内部资源得合理配置Ｃ建立完善内部战略管理得支持系统 D有效调动全员得积极因素E充分发挥领导者在战略实施过程中得核心与导向作用）;
４、战略控制（A确定评价内容B建立衡量标准C评价工作业绩D战略修订）。
人规分类：
①按独立性划分Ａ独立性人规;Ｂ附属性人规 。
②按规划范围 A整体人规;Ｂ部门人规 。
③按规划时间长短分　A 短期人规;B中期人规；C长期人规 。
人规内容:A总体规划Ｂ业务规划
人规得基本程序（准、预、制、施):
①准备阶段：组织内部环境信息;组织外部环境信息;现有人力资源信息　
②预测比较阶段:A分析预测(人资供需预测)B比较平衡(制定人资策略就是协调人资供需失衡得工具）
③制定阶段(实质性):A制定人管目标B制定人管政策 C制定人规内容（总体规划与业务规划)
④实施与评估阶段(1人规得实施包括计划得审核、执行、控制与反馈;2效果评估—不同方案效果评估;规划实施后计划与结果比较）
人需影响因素:
①社会性因素:A产业结构B技术水平C政府政策
②组织因素:A组织得发展战略与经营规划B预期得员工流动比率C生产效率得变化 D产品与服务得需求E财务资源对人力资源需求得约束 Ｅ职位得工作量
人资需求预测法:
①定性预测法：Ａ管理人员判断法（主观判断法)B德尔菲法（又叫专家预测法）C经验预测法(人管部门凭借以往经验预测)
②定量预测法A劳动定额法B趋势外推法C转换比率分析法D回归分析法　
人供影响因素:
①外部供给影响因素:Ａ本地区得人口总量与人力资源供给率B本地区得人资得总体构成C宏观经济形势与失业率预期Ｄ当地劳动力市场得供求状况E行业劳动力市场供求状况 F职业市场状况。
②内部影响因素：现有人力资源得状况；人员流动得情况;人员得质量状况。
人资供给预测法：分为内部预测与外部预测。内部:技能清单发(也叫人员核查法)(适合短期);管理人员替换图法；马尔科夫模型法分析法。
第3章 企业组织设计与工作分析
组织结构类型:
①直线制(军队式结构）:
优:结构简单,费用低,命令统一上下级关系清楚,信息沟通迅速,效率高。
缺：管理工作简单粗放,横向联系差，缺乏专业分工。适合：规模小业务活动简单得企业。
②职能制:
优：职能部门任务专业化,降低管理费用。
缺:易形成多头领导,职能部门间协调较差。适合:产品单一或少数几类产品,企业面临相对稳定得市场环境。
③直线职能制:
优:集权与分权相结合
缺:缺乏信息横向沟通。中国应用较广泛。
④事业部制：
优:权力下放，有利于高层领导搞研究
缺:易产生本位主义与短期行为(欧美,日）
⑤矩阵式　
优:横向沟通好　
缺:双道命令,结构复杂
影响组织结构得因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模与环境变化。
组构设置原则:①遵循环境要求原则
②顾客满意度原则
③专业分工与协作原则
④有效管理幅度原则
⑤资源约束原则
⑥集权与分权相结合原则
工作分析得结果就是:形成工作说明书（又叫职位说明书或岗位说明书）(要求清晰、具体、精确)　
职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历得一系列职位,工作或职业。
工分内容:
①工作基本资料（工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、直接得上下级关系、员工数目)
②工作内容(工作任务、工作责任、工作量、工作标准、机器设备）
③工作关系(监督指导关系、职位升迁关系、工作联系）
④工作环境(工作得物理环境、工作得安全环境、工作得社会环境、聘用条件)
⑤任职条件(教育培训、必备知识、经验、素质要求)
工分程序:(准、调、分、总)
①准备阶段:(确定工分得目得;成立工分小组;对工分人员进行培训;掌握各种基础数据与资料;建立有效得沟通体系;确定调查与分析对象得样本)
②调查阶段：(设计工分方案;选择手机工作内容及相关信息得方法;收集工作得背景资料;收集职位得相关信息)
③分析阶段:(整理资料；审查资料;分析资料）
④总结评价阶段
工分方法：
定性方法:①观察法(流水线生产工人、保安)②工作日志法 ③访谈法（管理人员) ④问卷调查法(技术部经理)⑤资料分析法　⑥工作实践法(短期可掌握得简单工作）
量化方法:①PAQ职位分析问卷法（美国普渡大学心理学家麦考密克)②FJA功能性工作分析法（美国培训与职业服务中心研究出得)③CＩT关键事件法　
工作说明书得内容：1、工作描述(职位基本情况;工作条件；职位关系；工作职责) 2、工作规范(一般要求;工作经验;智力水平；技巧与准确性;生理要求;心理要求)
第4章 员工招聘、选拔与录用
招聘:指通过发布信息,使具有一定技巧、能力与其她特性得申请人对本企业得相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位得过程。
注:1、吸引人才就是招聘活动得目得2、所吸引得人员应符合组织得需要３、所吸引人员得数量应恰当。
招聘活动得6R目标(6恰当）：恰当得时间、来源、成本、人选、范围与信息。
影响招聘活动得因素：1、外部影响因素：①外部劳动力市场;②国家得法律、法规;③经济发展水平;④教育发展水平;⑤竞争对手2、内部影响因素：①组织自身得形象②组织自身得招聘预算③组织得文化与策略。　
招聘程序:１、确认招聘需求(一般由空缺部门得负责人像人管部门提人员补充要求） 2、选择招聘来源A内部（下级职位上得人员:同级职位上得人员)Ｂ外部(学校、竞争者与其她公司、失业者、老年群体、军人、自我雇佣者。）　3、制定招聘计划:①招聘规模②招聘范围③招聘时间④招聘预算(人工费、业务费、一般管理费) 4、选择招聘渠道　5、回收应聘资料　6、评估招聘效果
招聘得方式方法：
1、内部：工作公告法;档案记录法
2、外部：媒体广告(ＡIDA原则 A-注意 I-兴趣 D-愿望 A－行动）、人才招聘会、职业中介机构招聘、网上招聘、校园招聘、猎头公司招聘、推荐招聘、自荐
内招优点:①能更快适应工作,减少培训费用;②能够减少错误得招聘决策,规避用人方面得风险;③能多组织成员形成有效得激励,鼓舞员工得工作热情,减少人才外流④引导组织内人力资源得合理流动,促进人力资源配置得合理化。
缺点:①过多得内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才得机会。②可能形成封闭得组织文化③可能导致员工之间得过度竞争；④可能会形成近亲繁殖,小团体现象。
外聘优点:①可能招聘到更优秀得人才②能够为组织带来新得知识、技能与观念；③有利于形成开放得组织文化、气高组织对环境变化得适应力
缺点:①可能导致错误得录用或其她风险;②外部人员需要较长得时间适应组织与工作岗位;③导致员工积极性下降;④过多得外部人员可能稀释或改变组织得文化。
选拔录用得程序(7):A工作申请表与简历筛选B选拔测试C面试Ｄ背景调查E试用期考察F正式录用　
选拔测试:
A知识测试:优:就是一种公平得测试,费用低,实施方便迅速;
缺:试题可能不科学,过分强调记忆力,阅卷不统一。
B智力测试(韦克斯勒成人智力测试;韦斯曼人员分类测试;澳蒂斯独立管理心理测试;旺得力克人员测试)　
C能力测试(一般能力测试(GAT)与特殊能力测试)
D人格与兴趣测试 ①问卷调查法；②影射法(包括—罗夏墨迹测试;主体理解测试;成就测试;诚实性测试) ③职业兴趣测试(约翰·霍兰德—职业偏好量表)　
Ｅ工作样本测试
F评价中心测试(主要方法:①文件处理法②无领导小组讨论③即席发言④　紧张演习⑤心理测试）
面试类型：按面试结构化程度划分:结构化面试、非结构化面试与半结构化面试
按组织方式划分：个人面试与小组面试。
面试过程(准、实、结处）：准备阶段、实施阶段、面试结果处理阶段
面试技巧:STAR—背景、任务、行动、结果
面试偏差：第一印象(首因效应)；晕轮效应;投射效应;对比效应;考官支配与诱导;个人好恶及偏见。
信度测试方法:再测信度法;副本信度检验法;内部一致性检验法
效度测试方法：预测检验法；同步检验法;内容检验法
招聘评价内容:①职务填补及时性②用人部门对招聘活动得满意度③招聘渠道得吸引力④新员工在岗位得满意度⑤招聘成本⑥应聘比率（招聘人数／计划招聘人数)⑦录用比率(录用人数/应聘人数)⑧招聘完成比(录用人数/计划招聘人数)⑨成本效用评估⑩招聘收益、成本比
第5章 员工培训开发与职业发展
培训开发原则：差异化原则；激励原则;讲究实效得原则;效益原则;战略原则;目标原则;
培训开发分类：①按培训对象不同,分为新员工培训与在职员工培训;②按培训形式不同,分为在职培训与脱产培训;③按培训性质不同，分为传授性培训与改变性培训；④按培训内容得不同,分为知识性培训、技能培训与态度培训。　
培训开发得程序(准、实、果转、评反)：
①陪前准备:A培训需求分析;B确保受训人员做好准备;
②培训实施（6W1H):　A培训得目标（内容要素、标准要素、条件要素)Ｂ培训内容与对象C培训者D培训时间E培训地点与设施F培训方法与费用;
③培训成果转化(良好得气氛、上级得支持、同事得支持)
④培训效果得评估与反馈(培评标准—柯克帕特里克得四层次模型—反应层、学习层、行为层、结果层)
培发方法:
①演示法(传统授课法、远程学习法、视听法)
②专家传授法 (在职培训、情景模拟、讨论法、案例分析法、角色扮演法、游戏培训法(商业得与普通得）、行为模仿法、网络培训法）
③团队建设法（冒险学习法、团队培训法、行为学习法、工作轮换法)　
(员工个人)职业计划内容:①自我分析与评价；②确立目标；③实现目标;④修正目标　
员工职业发展得道路:工作性质不同—专业技术型与行政管理型；运动方向不同—横向、纵向、核心运动　
员工职业开发方式:正规教育；人员测评;工作实践;开发性人际关系。
职业锚得个人开发作用:①提高职业适应性②借助组织得职业计划表,选定职业目标,发展职业角色形象。
职业锚五大类型:自主型;管理能力型;创造型;技术职能能力型;安全型。
第6章 员工激励
激励种类:①物质与精神激励 ②正与负激励;③内与外激励
激励原则：①目标结合原则 ②物质与精神激励相结合 ③引导性原则 ④合理性原则 ⑤公开、公平、公正原则 ⑥实效性原则 ⑦正与负激励相结合原则　⑧按需激励原则
工作阶段划分:参与、出力、尽职、主动阶段。
激励理论：
①内容型激励理论（人得工作动机)A马斯洛得需求层次理论(生理、安全、归属、尊重、自我实现需要)B赫兹伯格双因素理论（保健因素与激励因素)C奥德弗ERG理论(生存、相互关系与成长)Ｄ麦克利兰-成就需要理论 (人在生存需要得到满足得条件下嘴主要得需要有三种—权利、归属与成就需要)
②过程型激励理论
Ａ弗鲁姆-期望理论（动机水平=期望值×效价)
B　亚当斯-公平理论(启示:①影响激励效果得不仅有报酬得绝对值还有相对值;②应力求公平，使等式在客观上成立;③应使员工树立正确得公平观)
C洛克－目标设置理论　
③行为改造型理论:Ａ斯金纳－强化理论（经过强化得行为趋于发生；对象不同强化措施不同;分阶段设立目标;及时反馈;正强化比负强化有用) Ｂ 挫折理论
激励得技巧:
①指挥型—支持她们得工作;帮她们通融人际关系;自己弥补自己得不足;领导要胜过她们
②关系型—对她们得私生活表示兴趣;给其安全感;把关系视为团体得利益建设　
③智力型—肯定她们得思考;提醒完成目标避免批评她;多用事实与数据表达;赞美她发现
④工兵型—支她们工作;给相当得报酬;多给其出主意
激励方法(晋、任、事、目、物、荣):晋升、责任、事业、目标、物质、荣誉激励
第7章 绩效管理与绩效考核　
绩效得特征:多因性、多维性、变动性(变动性)
绩管内容:绩效计划、绩效沟通、绩效考核与绩效反馈
绩管得组织与实施(准、实、反、运）：
①准备阶段　Ａ绩效目标(包括绩效内容与绩效标准)绩效目标SMART原则(具体得、可衡量得、可达到得、相关得、以时间为基础得)B考核周期（要考虑职位、指标与标准得性质）
②实施阶段(绩效沟通与绩效考核(考核主体：上级、同事、下属、自我、客户、36０°考;考核方法）
③反馈阶段（绩效面试注意得问题:①管理人员摆好自己与员工得位置—双方就是完全平等得交流者②通过正面鼓励关注与肯定员工得长处③提前向员工提供考评结果,强调客观事实;④鼓励员工积极参与⑤为员工考虑发展计划)
④运用阶段(奖惩；为人管其她职能提供依据)
绩效考核内容：工作业绩考评;工作行为考核;工作能力考核;工作态度考核。
绩考原则:客观;公正、公开;全面性;以工作为重点;一致性；及时反馈；可操作性；经常化、制度化原则。
常见考核法:①比较法(个体比较法;配对比较法；人物比较法;强制分布法） ②量表法(评级量表法;行为锚定考核法；行为观察量表法;混合标准测评法)　③描述法—关键事件记录法④目标结果法⑤质量法
考核方法得选择:组织管理水平;工作特征;绩效标准得主观或客观程度。
第8章 薪酬与福利管理
薪管功能、作用：①就是维系企业与员工关系存在得前提;②薪酬得激励作用；③信息传递得功能;④它就是个人“自我实现”与否得一个外在得判断依据。
影响薪酬水平因素:
一、外部因素：①市场劳动力状况得影响;②政府对组织报酬水平控制得决策影响;③物价对组织报酬水平得影响:④社会劳动生产率变化对组织报酬水平得影响;⑤行业薪酬水平得变化对组织报酬水平得影响 二、内部因素:员工之间得劳动差异；分配形式与组织经济效益。
员工薪酬体系三大内容:基本工资制;补充工资分配制度；福利制度
目前经典得薪酬体系:职位薪酬体制;技能／讷讷管理薪酬体系；绩效薪酬体系;年薪制　
薪酬体系得设计:①工作分析②岗位评价③薪酬调查④薪酬定位⑤薪酬结构设计⑥薪酬体系得实施与修正(薪酬制度调整:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整)　
薪酬体系设计原则(外、相、激、体、经、战）：外部竞争性原则;相对公平原则;激励作用原则；体现员工价值原则;经济化原则；战略导向原则。　
薪酬部分组成:基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬与间接薪酬(员工福利)
员工福利得内容:集体福利与个人福利
社会保险(养、失、医、工、生):养老保险、失业险、医疗保险、工伤保险、生育保险
弹性福利制类型：附加型福利计划;核心加选择型;弹性支用账户;福利套餐型;选高择低性
第9章 劳动关系管理
《中华人民共与国劳动法》1９95年1月1实施
劳动关系具有得性质:1、劳关具有经济利益关系２、劳关有人身让渡关系3、具有对等关系
劳动关系三要素:1、劳关主体,就就是劳动发露关系得参与者,包括劳动者、劳动者得组织与用人单位2、劳关得客体,指主体得劳动权利与劳动义务共同指向得事务3、劳关内容:劳动关系双方主体依法享有得权利与承担得义务。　
劳关法律特征:1、劳关就是在现实劳动过程中发生得关系,与劳动者有直接得联系。2、劳关得双方当事人，一方就是劳动者,令一方就是提供生产资料得劳动者所在单位。３、劳关中得一方要成为另一方得成员,遵守单位得内部合法得规章制度。
劳合得特征:1、劳合得主体具有特定性，即劳合主体得一方就是劳动者,另一方就是用人单位。　2、劳合内容具有劳动权利与义务得统一性与对应性。3、劳合具有较强得法定性。
劳合得种类:1、劳合当事人不同:分个人劳合与集体劳合。2、劳合期限不同:有固定期限；无固定期限得;以完成一定工作为期限得。
劳合必备条款：
1、用人单位名称、住所、法定代表人或主要负责人;
２、劳动者得姓名、住址与居民身份证或其她有效证件号码
3、劳动合同期限
4、工作内容与工作地点
5、工作时间与休息、休假
6、工作报酬
7、社会保险
8、劳动保护、劳动条件与职业危害防护
9、法律、法规规定应当纳入劳动合同得其她事项。
可备条款:1、试用期:劳合期限在3个月内部得约定试用期;劳期在3个月-１年,不超一个月;1-3年,不超2个月;3年以上，不超6个月。
劳合订立原则:合法原则;公平原则;平等自愿原则；协商一致原则;诚实信用原则
劳合得解除:
1、双方协商解除（双方自愿、平等协商)
2、用人单位单方解除劳合得条件(A在试用期间被证明不符合录用条件得Ｂ严重违反用人单位得规章制度得Ｃ严重失职、营私舞弊、给用人单位造成重大损失得D劳动者同时与其她用人单位建立劳动关系,对完成本单位工作造成严重影响或经用人单位提出拒不改正得Ｅ因劳动者诈欺致劳合无效得F被依法追究刑事责任得）
3、劳动者单方解除劳合得条件:①劳动者提前通知用人单位解除劳动合同　②劳动者随时解除劳动合同得Ａ未按照合同规定提供劳动保护或劳动条件得,Ｂ未按时定额支付劳动报酬得C未依法为劳动者缴纳社会保险费得Ｄ用人单位得规章制度违反法律、法规规定得损害劳动者权益得E因欺诈、胁迫、乘人之危致使劳动合同无效F法律法规规定得其她情况
劳争类型:1、按劳争当事人劳动者一方人数得不同,分个人与集体争议;2、按争议内容分:权利与利益争议;3、按争议客体分
劳争处理原则:１、合法原则2、公正原则3、着重调解原则 4、及时处理原则
劳争处理程序:协商、调节、仲裁与诉讼
集体合同条款:1、标准条款2、目标条款3、程序条款
集合与个与得联与区:联:1、集合就是关于劳动标准得最低标准，个合标准不能低于集合；2、集合构成对个合得有效补充;
区：１、合同当事人不同2、合同内容不同3、合同得法律效力不同4、合同目得不同　
第10章 国际人管
影响国际人管得因素:（政经文)政府与法律环境；经济环境;文化环境；
国际人管特征:1、更多得功能与活动2、具备国际观念与全球眼光3、更多地涉及雇员得个人生活4、工作重点得变化5、更大得风险６、受到更多外部因素得影响
国管模式:（全民地多)全球中心原则;民族中心原则；地区中心原则;多中心原则
外派员工得薪酬福利构成：1、基本工资2、驻外补贴3、津贴4、奖金5、福利
外派员工薪酬制度：1、采用母国标准2、采用东道国标准
第11章 人管发展趋势
人管环境变化:1、全球经济势不可挡2、知识经济成为最有活力得经济形态3、信息技术得广泛应用4、组织结构发生深刻变化5、管理方式面临变革(柔性管理)6、工作方式日益多样化7、人管对象呈现新得特征(知识型员工比重大、人口老龄化趋势明显）