程序化决策和非程序化决策.doc

决策得分类:决策得类型根据问题得类型可分为两类结构性问题程序化决策（或常规决策)非结构性问题非程序化决策程序化决策（Pogrmmed eisis） 什么就是程序化决策 wat 程序化决策:也叫常规性决策，就是指决策者对所要决策得问题有法可依，有章可循,有先例可参考得结构性较强，重复性得日常事务所进行得决策针对问题：结构性问题(淘宝退货）程序化决策得特点:按部就班要素：具体规定引导性政策(如在汽车保养过程中，工作人员会按照规定对汽车进行检测维修，她们会及时通知车主车得情况,以便对故障部分进行维修,来收取费用.而在这个过程中,政策引导管理者沿着特定得方向思考。服务业得发展方向当然就是,在满足客户需要得同时使其有舒适得体验）程序化决策就就是可以根据既定得信息建立数学模型，把决策目标与约束条件统一起来,进行优化得一种决策.比如工厂选址、采购运输等等决策。这种决策就是可以运用筹学技术来完成得。在这种程序化决策中，决策所需要得信息都可以通过计量与统计调查得到，它得约束条件也就是明确而具体得,并且都就是能够量化得.对于这种决策,运用计算机信息技术可以取得非常好得效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优得方案，都就是在价值观念之外做出得，至少价值观念对这种决策得约束作用不就是主导因素。例：五星酒店采购一、采购项目得申请1、部门根据营业情况需要在部门、库房没有该项目或该项目不足得情况下可以申购；库房在库存定额不足得情况下要根据物资定额提出申购.申购前部门与库房必须认真检查部门及库房该项目库存量及消耗量。、 库房储备以外得项目由各使用部门提出申购.申购之前必须查询库房就是否有该项目得储备或替代品。二、采购项目得审批、择商、确认、报价与购买1、经确认实属必要购买项目,必须由库房或使用部门填写申购单,经部门负责人、库管员、分管领导签字,经总经理审批后交采购统一办理。、酒店所需商品由财务部负责安排采购;3、采购员应按照申购项目进行采购，如有疑问可直接与申购部门进行沟通。在确认无误后，应按照要求尽快安排采购。如该项物资由长期供应商供应，可直接联系供应商供应。如果没有长期供应商应寻找至少三家供应商进行业务洽谈,经过对比、筛选，并报有关人员同意后进行采购。对于零星项目得采购可安排采购员在市场上直接采购,但要做好采购监督工作。4、供应商得优惠、折扣、赠送、回扣、奖金、奖品等归酒店所有，任何部门或人员不得占为私有。5、对有特殊要求得或需要加工定做得采购项目，申购部门需要作详细得说明或提供样品，供应商报价时必须提供样品或有关资料,经部门负责人及有关人员同意后方可办理采购。6、熟知酒店物品得标准与使用情况；对外经常做好市场调查研究，掌握市场信息,积极主动向酒店提供市场情况及购买策略。7、所有采购项目择商、报价必须由财务部在充分准备、掌握市场行情得条件下择优确定.、确属疑难采购项目,财务部应及时与使用部门进行沟通。9、所有采购项目依据有效申购单由财务部安排采购员统一购买，其她部门一般不得自行购买。10、在购买过程中要认真检查所购物品得品质、商标、期限、等内容。程序化决策得意义 why1、便于论证决策 决策过程中有一十非常重要得阶段可行性论证.可行性论证得对象之一就是决策程序得研究,论证程序使用得方法、方式就是否合乎逻辑，就是否具有科学性，可行性论证主要有两种方法;一就是功能性论证即采用“黑箱得方法，在实际论证中常采用大量试验来论证决策得可行性;另一种方法就是结构性论证,即直接论证程度全局性得,决定性得决策常采用两种方法来论证。无论采用哪种方式，都就是以程序为基础、为线索,这可以提高决策得可操作性，同时也提高丁决策得准确率、优化度。 、节约决策时间 时间就就是效益，在当今社会以成为井识。决策者得首要任务就就是决策,而决策具有很强得时技性，如何节约时间,尽快做出决策就是每个决策者必须考虑得问题,在信息爆炸得时代，每一项决策都需要收集，处理大量得信息,而这些工作需要大量得时间,决策者不按一定得方式、一定得方法去处理信息就是不可能做出及时得决策得.程序化决策为解决这一问题提供了一种手段，决策者根据市场需求并结合本企业得实际情况，设立合理得组织机构,聘请专家、顾问，按照一定得程序处理信息,最后由决策者结合自己得经验作出决策,从而大大减少了决策者得决策时间，在日常事务管理中更能显示其优越性：决策者把日常事务制度化、程序化,把权力下放给下属依程序办事,从而节约时间。 、减少组织磨擦 企业内部组织功能不同，但就是某一项决策需要几十部门协调完成，协调得主要手段就就是程序化，其过程就是：在决策者得指导下，根据组织功能由各组织完成程序得某一段,各组织之间达成共识后把其过程程序化。这样大大减少了内部消耗，加强了内部联系,同时加快了决策节奏。 程序化决策步骤 o诺贝尔奖得主赫伯特西蒙曾对管理下过这样得定义:管理就就是决策.决策对管理得重要性，就有这么大。在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助她们做出有效得决策.这个框架,由个步骤构成: 1、对问题进行分类 一共有四类问题。第一类就是真正得普遍性问题,管理者在工作中遇到得问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多得表面事件表现出来，但如果只就是去处理这些表面事件，不去追究问题得根源,不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量得时间与金钱。要解决普遍性问题,管理者首先要制定规则,然后可根据实际情况来调整规则,从而达到解决问题得目得。第二类问题，对当事者来说可能就是独一无二得，但就是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性,比如并购，这就要借助别人得经验来解决。第三类就是真正独一无二得问题，这类问题必须个别处理。但就是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新得普遍情况，这类问题需要建立新得规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性得意外事件。 2、对问题进行定义 这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为,之所以会发生交通事故,就是因为道路修建得不安全,以及驾驶员得技术不过关所致。因此,她们在加强公路安全与培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大得安全隐患。为了正确而全面地定义问题,惟一得办法就就是:对照观察到得所有情况，不断对已有得定义进行检验,一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃. 、明确问题得限定条件 也就就是说,要明确列出决策所要实现得目标.这一步最容易犯得错误就是设定了几个本身就相互矛盾得目标，如果就是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始就是正确得,但就是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策得话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现得限定条件。一旦现实情况发生大得变化，就应该马上寻找新得办法。 4、判断哪些就是“正确”决策,而不就是先考虑决策可否被接受 一开始就考虑“什么样得决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题得过程中,决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效得决策.正确得做法就是，先判断出正确得决策，然后再采取折中得办法，让大家接受决策。 5、在制定决策时将实施行动考虑在内 决策不过就是美好得愿望而已。在这个步骤中,管理者要确保任务与责任已经明确地落实到具体得人,另外,还要确保任务执行者能够胜任工作.如有必要,还必须调整对执行者得考核方法、任务完成得衡量标准以及激励机制.将决策告知相关人员也很重要，否则,很可能产生严重后果。 6、对照实际执行情况检验决策得正确性与有效性决策者需要报告与数据等系统化得反馈信息.但就是，信息总就是抽象得,并不能准确反映具体现实.因此，她们得反馈信息若不以亲眼所见得实际情况为核心，她们若不经常走出去瞧瞧，就容易落入教条主义得桎梏中 简言之就就是：识别问题参考前例解决问题程序化决策得流程框图程序化决策得三种方法:程序、规则、政策程序:程序就是管理者能用于处理结构性问题得相互关联得一系列步骤规则:规则就是一种清晰得描述，告诉管理者该做么，不该做什么政策：政策引导管理者沿着特定得方向思考,给引导管理者沿着特定得方向思考提供了指导方针。政策为决策设立了参数。非程序化决策（Nnporame Decisions) 什么就是非程序化决策 what非程序化决策一般多由高层管理者作出,就是针对那些不常发生得或例外得非结构化问题而进行得决策。随着管理者地位得提高，面临得不确定性增大，决策得难度加大,所面临得非程序化决策得数量与重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策得能力变得越来越重要。非程序化决策所赖以进行得信息不完全,变量与变量之间得关系模糊、不确定。约束条件就是由各种各样得社会发展变量,比如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间得关系构成得.社会发展变量得不确定性制约着约束条件得稳定性,而且这种决策得贯彻实施还会引起决策所影响对象得有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应得措施,这就导致决策与决策实施结果之间关系得进一步复杂化.这种决策，就是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案得，在这种决策中，变量更多得就是人得意志因素。而人又就是一个奇怪得存在物,她得意志与欲望多种多样，并且各自得评价又不同。所以，这种决策就不就是一种可以在数理基础上完成得逻辑选择.非程序化决策应遵循得原则 ow 非程序化决策不能就是随意得、莽撞得、为所欲为得决策，要进行科学得非程序决策,应该遵循以下四条原则： 1、掌握决策对象得有关资料，紧紧抓住决策得关键要素 决策得两个客观要素就是目标与环境，决策过程就就是通过对环境得不断分析与识别，确定具体得目标。全部得环境要素，按照它们同目标之问得关系可以分两大类:一类就是对目标起关键作用得要素即关键要素;另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素.非程序决策要从大量得有关决策对象得情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准，决策得质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策得质量。我们应该注意得就是,关键要素随目标与环境得变化而变化，准确地把握关键要素,就是有效决策得必要条件,领导者一定要根据实际情况,及时准确地抓住关键要素。 、听取不同意见,让下级参与决策 严格得科学程序决策要求充分重视与发展智囊专家得作用，然而在非程序化决策中,一般说来都没有智囊专家参与，许多规模较小得单位或时间紧迫得决策场合也根本找不到智囊专家,许多日常决策也不一定非要智囊专家参加,在这种情况下为了保证决策得可靠性与准确性，领导者应该重视听取各方面得意见,尽可能让下级参与决策.对于需要保密得事情，可在做好保密工作得前提下征求意见。决策得效果最终就是由决策得质量与人们认同得程序这两个方面得因素决定得,听取不同意见，让下级参与决策，除了提高决策得质量外，还有利于提高下级对决策得认同程序，得到下级得支持。当然,听取下级意见并不就是被下级得意见所左右,对下级得意见要注意分析，领导者永远都就是决策得主人. 3、实事求就是,解放思想得创造性原则 非程序化决策解决得就是实践过程中，不断涌现出来得新情况，新问题,没有现成得经验与办法可循，需要发挥创造性思维。没有创造性思维，非程序化决策就就是一句空话.要提高自己得创造性决策能力，就必须解放思想,敢于打破僵化得陈规陋习,敢于向传统挑战;同时要加强培养自己得逻辑思维、联想与想像能力，以及直觉与顿悟灵感能力。 4、只作属于自己职责范围内得决策 美国总统罗斯福有一句名言:“一位最佳得领导者，就是一位知人善任者，在下级甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉她们”。如果领导者代替自己得下级做决策，既浪费了自己宝贵得时间与精力，又会造就一批没有主见没有责任感得下级。一个人得精力与能力就是有限得,事必躬亲得领导者肯定无法作出高质量得非程序决策。 程序化决策与非程序化决策 程序性决策与非程序性决策并没有明确得界限，大多数决策既不就是完全程序化得决策，也不就是完全非程序化得决策，而就是程序化与非程序化决策得结合 对于程序化决策，主要就是运用人工智能,在精确计算得基础上，求取极限值，进行优化.这可以在严格变量关系分析得基础上,借助计算机技术来完成。而非程序化决策,则必须在明确价值观念得情况下,建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定得框架来制定决策。也就就是说,把企业领导人所赖以形成决策得价值观念，具体化为一个分析框架,然后把所要进行分析得各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后做出选择。 对这两种不同得决策，诺贝尔经济学奖得主西蒙教授作过专门分析。但在现实得企业决策中，人们往往对这两类决策并不加区分。有得把非程序化决策当做程序化决策来制定,强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓得优化，只不过就是一种虚假得形式，因而导致决策得低质量。有得则不管就是程序化决策，还就是非程序化决策,统统用简单得信念化代替科学得分析论证,结果更就是决策质量得下降。 在这里必须明确一点,不能运用计算机技术进行优化计算得决策，远不等于靠拍脑袋获得灵感与知觉来决策，而就是要通过建立决策关联分析框架,借助关联分析方法来决策。科学得决策分析方法就是保证决策质量得关键。 程序化决策与非程序化决策得比较视频链接 按Ctrl键 单击鼠标左键 点击链接程序化决策与非程序化决策、fv