中小企业如何实现综合规范化管理.doc

中小公司如何实现规范化管理

任何一种国家经济繁华背后，一定有着一批生机勃勃中小公司，在今天中华人民共和国特别如此。基本因素有两点：第一，中华人民共和国许多大公司都是筹划体制下形成，并没有真正经历市场残酷竞争历程。为什么我不看好当前一批所谓知名公司，因素很简朴，当前这批知名公司中，相称一某些是靠“特殊资源”，例如上市，例如地方政府支持，例如银行支撑等等非经济因素红起来，而不是真正在“WTO”下成长起来。第二，在加入WTO后，中华人民共和国中小公司获得了一种较好成长环境，而当前大某些中小公司成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下繁华是一种自然成果。
过去咱们总以为公司做不好是由于体制问题，当前对于大某些中小公司来说，政府干预没有了，WTO也进入了，如果中华人民共和国没有一批先进中小公司成长起来，进而在一二十年后在世界500强占据相称比例，那才是真正悲哀。因此我以为当前中华人民共和国经济发展中一种至关重要问题是：在这批所谓知名公司之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”新公司？ 
更为重要是，当前在全球经济不景气，中华人民共和国经济一支独秀状况下，跨国公司都加快了对中华人民共和国市场开拓，我经常对那些习惯“游击战”公司家讲，当游击队和正规军相对时候，游击战也允许以在局部获得某些胜利，但要争取全国乃至全球胜利，你必要尽快成为正规军。 
一、当前中小公司存在重要问题是“四个缺少、四个依托” 
近来我对一批中小公司进行了调查和研究，我结论是八个字：布满生机，管理混乱。重要问题我总结为“四个缺少四个依托”： 
第一，缺少有针对性经营筹划和预算，依托老板感觉打仗而不是靠脑子打仗； 
第二，缺少明确岗位责任与职能分工，依托老板感觉用人而不是靠业绩用人； 
第三，缺少对经营过程制度化管理，依托老板感觉经营而不是靠科学管理经营； 
第四，缺少一套科学、有效绩效考核办法，依托老板权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 
许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话对的与否，她们提问几乎都是一致：咱们如何才干挣脱这“四个缺少、四个依托”？ 
由此我很欣喜地感受到一种非常核心转变：当前中小公司家“观念转变”已经基本完毕，当前中华人民共和国中小公司真正需要是“操作办法或套路”，道理人们都懂得，核心在于实行，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，公司家们最想要是如何才干把公司建成正规化管理或者规范化经营持续增长公司。 
固然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智？怎么规范？不错，因地制宜是没问题，但因地制宜并不是想固然蛮干。日本经济之因此可以迅速振兴，咱们都懂得是凭“质量管理”创导致本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习成果，到最后反而是美国人反思：日本人可以学习美国人理论，在减少成本状况下把质量提高，美国人为什么不行？ 
日本对质量管理创新性学习对咱们非常有启发，不论你如何创新，有些基本东西是逾越但是去，这就是公司基本管理与制度基本。我以为如果要致力于将公司做大，就必要在两个方面努力： 
第一，花力气去真正理解500强公司基本管理系统与制度构造，然后跳出来领悟其中精神实质，不去照搬，但要遵循其中基本规律。 
第二，将你公司中存在或面临问题列出来，针对这些问题构建自己管理系统与制度构造，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就也许只是某些小聪颖而已。在这一点，千万不要把公司家个人聪颖当成公司支撑点，支撑公司地基永远是科学管理与制度。 
二、针对“四个缺少、四个依托”问题构造4R业务管理系统 
什么是业务管理系统？如果把一种公司看做为一部机器，把公司所有业务流程用1－12月时间来编排，每月应当做些什么，到哪个月应当达到什么效果，获得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，咱们国内某些公司从1月到12月业务安排，我感受是，有两种状况：一种是“筹划一套，实行一套”，所谓筹划赶不上老板变化；一种是粗粗安排筹划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。 
如何简朴有效地建立起一种业务运营管理系统，解决“四个缺少、四个依托”？我和一批留学归来MBA对GE、摩托罗拉等先进公司业务管理流程进行了研究，将其中最基本某些提炼出来，构筑了一种简朴、然而完全不失正规化运营管理系统，这就是咱们推出锡恩4R业务管理系统。
4R系统是四个系统简称，它们分别是—— 
R1（Ready-all）——筹划/预算系统重要内容是制定目的，并将筹划任务层层分解。通过将年度筹划贯彻到部门和详细行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。
 R2(Responsibility)——岗位责任系统。重要内容是进行角色定位，明确每个岗位责、权、利，通过数量化财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作状况业绩原则，做到“靠业绩用人而不是靠老板感觉用人”。 
R3（Review）——业绩跟踪系统。重要内容是对实际运作进行监控。通过制度化总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对筹划与实际执行状况差距和问题进行质询，在事实和数据基本上将各个层次行动过程纳入公司目的管理系统，做到靠科学管理经营而不是依托老板感觉经营。 
R4（Result）——考核系统。重要内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有员工按业绩与对公司归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中档员工(25-40%)，及格员工(15-25%)和不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，裁减不及格员工，从而依托业绩制度和文化凝聚人，而不是老板权威与亲情凝聚人。 
在这里你很清晰地发现，4R管理系统核心让员工按制度规定而不是你指令工作。为什么有些公司家可以管理上万人，而另某些公司家只能管理近百人？核心在于公司家自己内心相信什么。只相信自己人自然信赖是自己权威和亲信，以为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人人就会相信公平制度，也只有公平制度才会创造员工对公司忠诚。 
事实上，依照我对近百年来500强公司研究和在摩托罗拉工作体会，制度在公司运转中显现力量地方，是最值得信赖地方，也是力量最强大地方。 
麻省理工学院专家、学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句话我印象很深刻。她以为许多公司领导人均有自己远景，但是这些个人远景却从来没有转化为人们共同远景进入组织血液。而我觉得对于中华人民共和国大某些公司来说，公司家倒是会经常为员工大讲特讲“公司伟大远景”（事实上更多是她自己设想远景），但真正问题是，这些公司家从来没有致力于建立一种从1月到12月去实行这些远景战略业务管理制度系统，成果是公司经营成了一场人们跟着她跑马拉松。 
三、4R管理系统详细内容与操作工具 
（一）筹划/预算过程如下： 
1.各部门拟定经营目的。依照集团下达经营盼望目的，结合下一年度经营预测，拟定总体经营目的。 
2.各部门进行经营目的分解。依照公司实际状况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目的分解。 
3.制定业务单元经营预算筹划。部门下属业务单元依照部门下达本业务单元经营目的制定本业务单元经营/预算筹划。 
经营目的涉及（以销售部门为例）:财务类目的(如利润、销售量、应收账款、库存等)；市场类目的(如新客户开发数量、成本控制、费用等) 经营预算筹划除了设定各种目的外，核心在于提出详细行动办法（如何达到经营目的），列出实行核心行动办法详细环节和时间，列出核心行动办法实行负责人。 
4.编制部门经营预算筹划。对各个业务单元经营预算筹划进行汇总，并制定部门经营预算筹划，部门经营预算筹划涉及经营筹划与核心行动办法（如何达到目的）两个某些。依照公司实际组织机构状况和时间提成不同层面，即年度部门经营预算筹划、季度部门经营预算筹划；年度业务单元经营预算筹划，季度业务单元经营预算筹划。 
5.财务预算。依照经营预算目的编制财务预算，预算筹划是在经营筹划基本上更为详细财务预算，内容涉及各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、钞票流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。 
（二）岗位责任。明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基本准备。 
岗位职责通过拟定过程如下： 
1.明确岗位职责。通过岗位职责描述，明确个人工作范畴和职责。通过度析个人工作对部门业绩影响大小，拟定业务部门内各员工核心工作及排序。 
2.拟定重要业务指标。 依照公司对工作规定和工作地区不同，拟定核心业绩权责，形成员工核心业绩指标表。
 3.订立工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间内部合同。 
（三）业绩跟踪。通过对实现差距质疑，将行动纳入公司目的管理系统，解决责任不清问题。 
业绩跟踪过程如下： 
1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管副总对业务部门 (季度)，总经理对部门(半年)质询。 
2.业绩跟踪内容不但涉及财务类目的，同步也涉及重要办法完毕状况，通过流程管理办法事前理解和解决筹划执行中遇到问题，从而将部门和员工核心行动办法纳入公司目的管理系统。
3.业绩跟踪不只局限于“报告工作”，更重要是发现差距，找出因素，并提出提高业绩改进方案。 
（四）考核通过订立工作责任书 ，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人工作动力与努力方向。
考核系统过程如下： 
1.在年初层层订立工作责任书。 
2.在年末依照重要业务指标分值，决定每个员工奖金。 
3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。 
4.通过建立短期和长期勉励体系，达到员工和公司双赢。 
统开始建立正规化管理体系。 
为什么中小公司会存在“生机勃勃”与“管理混乱”并存局面？基本因素在于，当前国内大某些好中小公司均有一种共同特点，就是把重要精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住。为什么中华人民共和国公司对广告和促销热衷几乎做到极致？这种专心背后是对市场短期繁华追求，这阐明咱们国内相称多公司正在过多地依赖于市场扩张，这种依赖性太高成果，不但会掩盖内部矛盾，使得公司在外部环境变化时会措手不及，同步也是在误导市场。由于过度市场份额追求会引起一系列恶性竞争，例如价格战，例如放松质量追求数量等等，这最后会影响消费者对公司信任。 
持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是公司内部运营系统能力与市场运作系统能力之间平衡。我在哥伦比亚大学商学院与Schon专家对跨国公司研究中，有一种很强烈感受，这就是那些排在500强大公司都很会克制自己不去过度炒作市场，由于炒作会使公司资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。 
正是在这一点上，4R业务管理系统为公司提供了一种持续发展动力体系，从 4R业务管理系统你可以发现，所有外部绩效获得都是建立在内部有筹划实行，建立在明确岗位职责，建立在法制化管理平台与科学考核基本上。