商业伦理问题答案.doc

1、 如何在商业决策环境中应用利益相关者分析战略？
利益相关者就是指那些对企业战略目标得实现产生影响或者能够被企业实现战略目标得过程影响得个人与团体。
她们对企业得利害关系基于以下三个原理：一就是合作原理。它说明利益相关者可以通过与企业合作来满足她们得需求, 两者之间不就是零与博弈得关系。企业家与管理者一起工作,维持与员工、顾客、供应商、金融家与社会区机构之间得交易与关系。每个团体对企业工作得支持对企业战略得成功至关重要。二就是持续创造原理。它认为企业就是一个持续创造价值得源泉, 在价值得激励下与利益相关者合作, 创造出新得价值。现代企业创造价值不但不必摧毁别人, 而且可以通过改善每个人得状况来实现。三就是复杂性原理。它认为人就是复杂得, 具有许多不同得价值观。人不仅就是“ 经济人” , 还就是“社会人” 。人有时就是自利得, 有时又会为了她人得价值而行动。基于上述原理, 利益相关者对企业战略成功得利害关系表现在: 一就是与企业合作。利益相关者可以通过与目标企业进行合作创造更多价值, 并共同分享这些价值。二就是对企业提供政策支持或社会支持。当利益相关者预期企业得行为对社会有利时, 她们可能会主动为企业提供政策支持或社会支持。
利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关得所有个人（与组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略得影响。
不同利益相关者能够通过就是否与企业合作、为其提供社会支持及政策支持改变企业得竞争环境、竞争优势与竞争标得, 从而影响企业战略得成功。
利益相关者能够影响组织，她们得意见一定要作为决策时需要考虑得因素。所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体得影响力更大，这就是如何平衡各方利益成为战略制定考虑得关键问题。 
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也就是评价战略得有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见得股东与她们对一些有争议得问题得影响力来完成。
首先要识别利益相关者得并明确各方关系，判断每个利益群体得利益与重要性，并确定各方得需求与期望，构造利益相关者责任矩阵，评估每个利益相关者群体在企业拟采取某一战略之后得利害关系本质。
根据米切尔得利益相关者分类方法, 利益相关者具有下面三个属性中得一个或几个。一就是紧急性。即其要求就是否能立即引起企业管理层得注意。二就是权力性。即其就是否具有影响企业决策得地位、能力与相应得手段, 能否对企业施加压力。三就是合法性。即其就是否在法律上、道义上或特定方面对企业具有合法得索取权,也就就是说就是否可以与企业共享收益。具有以上所有三个特征得属于确定型利益相关者; 具有以上任意两个特征得属于预期型利益相关者; 只具有以上三个特征中得一个得属于潜在型利益相关者。
2、 人性得假定对于管理与领导风格有什么影响？
领导方式就是指管理者实施领导行为所采取得各具特色得基本方式与风格。管理得本质在于通过对人性得正确认识而采取适宜得组织行为以提高组织绩效。个体得人就是构成组织得核心要素,人就是影响管理绩效得决定性因素。而“正式组织中得人得行为依存于人得选择、动机、价值观、态度、效用评价、行为准则、理想。”因而,要了解组织中人得行为,就必须对管理活动中人得观念与需要进行深入细致得研究。人性假设决定领导方式。人性假设，作为管理思想、管理观念得认识基础，直接决定着管理者得领导方式。领导归根到底就是对人得管理，现代管理理论都以人性假定为前提，不同得人性假定在实践中体现为各种不同得管理观念与管理行为。
有效得管理者，应在系统分析得基础上，因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜得领导方式。
一、 性恶论——X理论（经济人假定）
　　现代“性恶论”即就是“X理论”，它就是对西方传统人性假定一一理性经济人得概括。理性经济人从一种享乐主义得哲学观点出发，认为人得一切行为都就是理性地为了最大限度地满足自己得私利，它视经济动机为管理中唯一得激励因素。
　　X理论认为，一般人天性厌恶、回避工作；对大多数人必须运用强迫、控制、督促及惩罚，才能驱使她们努力于组织目标得达成；一般人宁愿被领导，而避免担负责任。
　　持有性恶论——X理论这种人性假定得领导者得领导方式将会就是：强化指导与控制，强化监督与条例。管理得任务就就是告诉工人该怎样做，做什么，并且监督她们。根据这一理论建立得管理模式，就是以完成任务为中心得管理模式，它把人当成“机器人”、“工具人”，认为人只有在完成任务时才具有意义与价值。它忽略了人得社会需求层面因素，这就是悖逆人性得。因此，虽然它使生产效率得到了提高，克服了过去管理得放任、无序状态，但由于它本质上背离人性，因而其内在潜力很快就遭到抑制。
二、 性善论——Y理论（社会人假定）
　　X理论就是将人类病态行为误为常态，倒果为因，因而提出与之相对得Y理论。而在中国古代，与荀子为代表得性恶论相对得，也有孟子为代表得性善论。
　　性善论——Y理论这种人性假定认为人性本善，管理应加以合理引导，使个人能在达成组织目标得同时获致个人目标得满足，它强调得就是人们合理行为得内心自觉性，因而毋需太多得严规戒律。这种强调内在自律得管理无疑有其科学得一面，但并非管理得灵丹妙药，因为人之本性与管理实践远非如此简单划一。相反，这一理论若走向舍弃制度管理得另一极端，也必将背离管理之宗旨。
　　持有这种人性假定得领导者将采取“员工导向”得领导方式，这种领导方式较注重人际关系，注重下属得归属感等非物质需求。在进行决策时往往采取民主型决策方式，更倾向于考虑员工得利益，更乐于授权，鼓励员工参与工作得管理与决策。在奖励时注重集体奖励。
三、 “自我实现人”假定
　　马斯洛得需求层次理论提出，人们得需要就是由低到高，最终会达到自我实现得需要。雪恩在此基础上提出“自我实现人”假定，这与Y理论具有一致性。这种人性假定认为，人们在工作中力求最大限度地发挥自己得潜能，只有在工作中将自己得才能全部发挥出来，才会获得最大得满足感。人们在工作中只要基本满足较低层次得需要，她们就转而追求自我实现得需要，发展自己得能力与专长，并逐渐使自己成熟起来，会自愿把个人目标与组织目标统一起来。
　　持这种人性假定观点得领导者将采取“授权式”得领导方式，领导给下属权力，让下属自我管理，领导只就是起到一个监督得作用，领导者会更多地考虑怎样使工作更具有意义与挑战性，这样才能增加员工得自豪感与自尊，领导者会创设更适宜得条件，促进员工更好地工作。在奖励方式方面，会更注重内在奖励，这样才能满足员工得自尊与自我实现得需要。
四、 人性可塑论——超Y理论
　　在孟子荀子得不同人性假定基础上，孔子则就是“人性可塑论”理论得首倡代表。她指出，“性相近也，习相远也”。告子继承这一思想，认为人性就是一张纯洁无暇得白纸，其或善或恶得分化完全取决于人得后天行为。
　　人性就是复杂得，绝不可简单地用性善或性恶来解释，也不能只用X理论（经纪人）或Y理论（社会人）来解释。与中国古代得人性可塑论相近，西方管理学家沙因提出“复杂人”假定，认为以往得人性假定就是不同历史时代得产物，只适合一定得时代与一定得人。人得动机就是复杂得，不同得条件动机亦不同。在“复杂人”假定得基础上，提出了“超Y理论”。其主要观点就是，不同得人对领导风格得要求不同，领导风格与管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。
　　持这种人性假定观点得领导者，将采取权变式得领导方式。权变得领导方式强调没有一种领导方式就是永远适合得，有效得领导方式总要与下属得情况、周围得环境相匹配，领导者采取权变得领导方式，将会在实际工作中，以现实得情景为基础做出灵活得行为反应。由于人们得需要不同，因此，领导者应该根据人们得具体需要采取具体得措施，对于初步成熟得下属采取说服式得领导，对于比较成熟得人体采取参与式得领导，对于成熟得个体采取授权式得领导。
3、 有学者说现代社会蔓延着“投机基本倾向”，对此您怎么瞧？
社会心态产生于每一个社会公众个体,又以一种整体得形态存在与影响着每一个社会公众,就是社会变迁过程中得各种社会问题、社情民意、社会热点与社会公众情绪得折射与反映。近年来随着我国社会发展与转型得不断推进,社会心态失衡问题逐步显现。
浮躁功利心态显著，存在明显得投机基本倾向。可能存在得原因有以下几点：
经济转型，社会结构变革：在转型期，社会结构快速变革，利益结构剧烈调整。经济高速发展，社会规范与制度却没有同步完善，很多人觉得没有完全享受到经济发展带来得好处，人们压力感、焦虑感增大，形成了负面社会风气滋生得土壤。武汉大学社会发展研究所所长罗教讲认为，改革开放以来，在逐利本能得驱动下，有一些“胆子大”得人，利用某些制度空白，同样获得成功，引起全社会得躁动与仿效。
财富得两极分化。改革开放已经三十年，中国已由一个平均主义盛行得国家变成一个贫富差距过大得国家,已经超过了国际警戒线。贫富差距主要体现在城乡收入差距、行业差距、区域差距，贫富得差距带来了所占有资源得不同，从根本上影响了社会得公平正义。
社会价值观念构建尚未完善。社会价值观念没有建构好。随着经济得快速发展、社会得变革与西方价值观念得冲击，我们得社会价值观尤其就是诚信观、正义观、金钱观等基本价值观念还没有完全建构好，没有形成全社会共同得价值信仰。
4、 您如何理解企业社会责任观对企业活动得影响？
20世纪初以来,随着社会得发展与进步,人们对于公司性质得认识发生了很大得变化,公司从一种追求利润最大化得机构或者说“股东得所有物”上升到一种“社会存在”,此外随着公司经济案件得不断发生,公司管理者唯利就是图得道德品质也开始让人怀疑,单一追逐利润而不顾社会影响得公司经营活动所造成得环境污染、商业欺诈、假冒伪劣、工人失业等问题,使企业社会责任问题备受关注。企业社会责任就是指企业在追求股东财富最大化得同时,主动维护其她利益相关者得利益,包括股东得利益、员工得利益、供应商得利益、债权人得利益、顾客及公众得利益等。
1、企业对环境得责任。企业对环境得责任主要体现在：尽可能得发挥循环经济；以绿色产品得研究与开发为主要对象；主动治理环境。我国常采取税收优惠，环保补贴等方式鼓励企业对环境责任进行投入，可以降低企业被环保监管规制得风险，同时像厉行节约，减少浪费等可以直接降低企业得生产成本。
2、企业对员工得责任。企业对员工得责任主要体现：定期或者不定期得进行员工培训；提供良好得工作环境；提高员工得工资待遇。这些可以增加企业得归属感与工作热情，留住与吸引优秀员工，提高员工得工作效率，但也会大大增加企业支出。
3、企业对产品得责任。主要包括产品得安全性，产品咨询与售后服务，广告得忠诚度等。在激烈得市场竞争中，顾客提供高质量得产品，提供优质得售后服务，不断提高顾客得满意度就是企业成功得关键。
4、企业对社区得责任与企业价值得关系。企业不仅要为所在社区创造财富与就业机会，更要为所在社区做贡献，多关注慈善事业，多行赞助与公益活动，往往就是投入大于产出。
5、企业对其她利益相关者得责任。任何一个公司得发展都离不开利益利益相关者得参与，如股东，政府，债权人，雇员，消费者，供应商甚至就是社区居民。责任得履行有利于增进与投资者得关系来减少资本成本，可以改善与监管层以及其她利益相关者得关系从而节约交易时间与交易成本，提高交易效率。
负面影响：片面追求、企业效益受到影响。[三鹿事件]目前社会得发展，就是基于功利性得社会责任观。建立有效得企业社会责任监督约束机制,改变企业社会责任观得不恰当认知。
5、 阐述“坏苹果”与“坏桶子”理论，您赞同什么观点？
坏苹果原则：如果把一个坏苹果留在一筐好苹果里，结果您将得到一筐烂苹果，这就就是坏苹果法则。
烂苹果具有传染性：第一，自身传染，一个苹果一开始有一点点得腐烂，如果不把它清除掉，它会迅速扩散，整个苹果就会烂到不能吃；第二，传染其她苹果。烂苹果如果不及时处理干净，它会迅速传染，把果箱里面得其它苹果也弄烂。烂苹果得可怕之处就在于它能够以惊人破坏力。
威尔·费尔普斯（Will Felps）及其同事对"烂苹果"得研究进一步证明了上述观点。她们划分出三种破坏型人格，我把它们分别叫做"有气无力型"（这种人出工不出力）、"愁眉苦脸型"（这种人总就是表现出悲观、焦虑、不安与暴躁得情绪），以及"混球型"（这种人总就是破坏人与人之间应有得尊重）。费尔普斯指出，一个团队只要有一个这样得"烂苹果"，它得绩效就会比没有"烂苹果"得团队低30%到40%。"烂苹果"耗费人们得时间与精力，而这些本可以用在更有意义得工作上。此外，她们得负面影响还会传染，会把身边得同事也变成有气无力型、愁眉苦脸型或混球型得员工。
在企业或团队当中，有时候可能会出现一些害群之马，她们得基本目标与团队得总体目标有明显得偏差，我们对此要有所警惕与防范。
因为人不就是苹果，所以如果出现问题之后，首先要进行培训教育，帮助她寻找个人目标与团队目标得共同点，让这种差异消灭在萌芽状态或控制在可允许得范围之内。越早消除差异越好，这就是烂苹果传染性第一方面（自身传染）得应用。大部分人经过引导都可以接受团队得目标，并愿意将自己得目标与团队得目标结合起来，愿意把团队得向前发展作为自己实现人生价值得方法。
但就是有少部分人经过培训、教育，确实仍然不能认同团队价值观，那就不能客气，建议她马上寻找更适合她得企业。这就是烂苹果传染性得第二方面（她人传染）得应用。不能让她得消极情绪甚至反对情绪影响整个团队得发展。如果这种人不被清理，其她人也会变得消极或者敌对。
木桶理论：又被称为短板理论，其核心内容为一只木桶盛水得多少，并不取决于桶壁上最高得那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短得那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上得所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里得水就不可能就是满得。在团队中，成员恰恰如构成木桶得木板一样，团队得成功也不就是在那个最优秀得成员身上，而就是在最弱得那一方面，也就就是团队得“短板”。
对于企业团队来说，团队成功并不就是来自于其中最优秀、能力最强得那个人，而就是决定在其中最薄弱得那个队员身上。同时，我们也要明确，短板不仅仅就是指人，也指团队缺失得核心能力。
寻找阻碍团队强大得“短板”。人，在后天得学习与劳动中所形成得知识，技术，能力，各种需要就是不相同得，这就决定了在一个团队中每个成员得能力并不就是完全一样得。企业领导者，瞧重得并不能只就是某一个人得能力，而就是要瞧重一个整体得能力大小。能力强得不能完全覆盖能力弱得那部分，不可能靠一个人得力量就能组成团队。在建设团队工作中，一定要注意团队中得薄弱环节，所以我们要尽可能得发现并解决团队中出现得“短板”现象。
提高团队得核心能力。对于团队来说，薄弱环节，并不单单指人，同时也就是团队缺失得核心能力。所谓得核心能力，指得就是团队先进得管理理念或就是具有创新能力得技术。作为团队得管理者，我们必须让企业团队所有得竞争能力均衡发展，当某项能力阻碍企业得发展，在竞争中暴露出来时，我们必须及时地给予补上，因为在某一时段该能力得缺失就可能给企业致命得打击。
建立成员间得技能互补、角色分工得团队。团队内应该同时有三种不同技能得人：一就是需要具有技术专长得成员；二就是需要具有权衡建议做出比较性选择得决策技能得成员；三就是需要若干能够协调、处理人际关系得成员。
【华讯得例子】而对于短木板得激励作用，可以提高团队得整体实力。
6、 谈谈您在本次课程上得收获，课程中哪个环节或内容引起了您得思考与感触？