人力资源三级复习资料.docx

本文由王尔科特的啦贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第一章 人力资源规划 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开 发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的 关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用， 组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人 力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分 析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括 人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述企业人员规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求。 2、促进企业人力资源管理的开展。 3、协调人力资源管理的各项计划。 4、提高企业人力资源的利用效率。 5、使组织和个人发展目标相一致。 三、简述企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工 作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大 于求或供不应求的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 6、评估人力资源规划。 四、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学 的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权 责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一 进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质 要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状 况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述， 最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制 度的重要步骤。 6、还是员工通过工作说明书岗位规范等人事文件充分了解本岗位在整个组织中的地位和作 用， 明确自己的工作性质任务职责权限和职务晋升路线以及今后职业发展方向和愿景， 更有 利于员工觉和自身条件制定职业生涯规划愉快的投身本职工作中 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象 和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种 基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。 （1）明确岗位调查的目的。 （2）确定调查的对象和单位。 （3）确定 调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义， 建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先 对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采 用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 五、简述企业定员的作用、原则。 作用： 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 原则： 1、定员必须以企业生产经营目标为依据。 2、定员必须以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调 企业内人员的比例关系包括： 直接生产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和 辅助生产工人的比例关系； 非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人 内部各工种之间的比例关系等。 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6、定员标准应适时修订。 六、说明企业定员的基本方法。 （一）按劳动效率定员 是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。 （二）按设备定员 是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 （三）按岗位定员 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。 （四）按比例定员 按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。 （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 七、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 原则： 1、共同发展原则 2、适合企业特点 3、学习与创新并重 4、符合法律规定 5、与集体合同协调一致 6、保持动态性 要求： 1、从企业具体情况出发； 2、满足企业的实际需要； 3、符合法律和道德规范； 4、注重系统性和配套性； 5、保持合理性和先进性。 步骤： 1、提出人力资源管理制度草案 2、广泛征求意见，认真组织讨论。 3、逐步修改调整、充实完善。 八、简述人力资源费用控制的作用与程序。 作用： 1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业 达成人工成本目标的重要手段。 2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要 途径。 3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 程序： 1、制定控制标准； 2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 九、设置岗位时注意： 1、 根据企业发展的总体发展战略目标对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价， 是否存在资源配置不合理运行规则不适应， 纵向管理不顺畅横向管理不协调的地方， 如有必 要应该调整变革 2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理条件下，所有岗位工作责任和目标是否具体明 确，是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求是否以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作 任务 4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各岗位之间上下左右的关系如何让，它们之 间关系是否协调， 是否能在组织中发挥积极有效的作用 5、 再对组织中的每个岗位进行剖析， 它的存在是否体现了科学化合理化系统化的设置要求， 更具体的说， 这一岗位的工作内容是 否充实丰富和饱满，责任权限是否明确具体清晰。 十、请对企业人员规划的环境进行分析 1、外部环境包括： 、经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。 、人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。 、科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等 、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等 影响因素。 2、内部环境包括： 、企业的行业特征 、企业的发展战略 、企业文化 、企业人力资源管理系统 十一、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法 1、定性预测： 、经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公 司人员需求的预测。 可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建 议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级 部门自行确定用人计划。 、 描述法， 是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变 化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。 、德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源 需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜） ，交付专家组讨论评价，然后 由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测， 也可用来预测部门人力资源需求， 他的目 标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预 测。 定量预测： 、转换比率法 、人员比率法 、趋势外推法 、回归分析发 、经济计量模型法 灰色预测模型法 、生产模型法 马尔可夫分析法 、定员定额分析法 计算机模拟法 十二、解决企业人力资源过剩的方法有： 1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、加强培训工作，提高员工整体素质。 5、减少工作时间，降低工资水平。 6、降低工作完成量，降低工资水平。 十三、简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序 1、原则： 确保人力资源需求的原则。 与内外环境相适应原则。 与战略目标相适应的原则。 保持适度流动性的原则 2、制定程序 、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而翔实的资料。 、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供 大于求或供小于求的政策措施。 、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。 第二章 人员招聘与配置 一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。 渠道： 内部招募： （一）推荐法； （二）布告法； （三）档案法。 外部招募： （一）发布广告； （二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头 公司。 （三）校园招聘； （四）网络招聘； （五）熟人推荐。 特点： 内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一 些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。 外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛 选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的 积极性。 二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ （一）筛选简历的方法：1、分析简历结构；2、审察简历的客观内容；3、判断是否符合岗 位技术或经验要求；4、 ）审查简历中的逻辑性；5、对简历的整体印象。 （二）筛选申请表的方法：1、判断应聘者的态度；2、关注与职业相关的问题；3、注明可 疑之处。 三、说明面试的类型、发展趋势以及基本程序 1、面试的类型 、根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面 试是指依照预先确定的题目、 程序和评分标准进行面试， 要求做到程序结构化、 题目结构化、 和评分标准结构化。 、根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。 、根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。 、根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。 2、面试的基本程序 、面试的准备阶段 1)制定面试指南 2)准备面试问题 3)评估方式确定 4)培训面试考官 、面试的实施阶段 1)关系建立阶段 2)导入阶段 3)核心阶段 4)确认阶段 5)结束阶段 、面试的总结阶段 1)综合面试结果 a.综合评价。b.面试结论（看书 P106） 2)面试结果的反馈 a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反 馈。 3)面试结果的存档 、试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 四、简述面试的常见问题与实施技巧 1、面试中常见的问题： 、面试目的不明确 、面试标准不具体 、面试缺乏系统性 、面试问题设计不合理 、面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 2、面试的技巧 （一）开放式提问； （二）封闭式提问； （三）清单式提问； （四）假设式提问； （五）重复式 提问； （六）确认式提问； （七）举例式提问。 五、简述心理测验的分类。 （一） 、人格测试； （二） 、兴趣测试； （三） 、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。 （四） 、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。 六、简述如何进行员工招聘的评估。 1、成本效益评估： （一）招聘成本； （二）成本效用评估； （三）招聘收益成本比。 2、数量与质量评估： （一）数量评估； （二）质量评估。 3、信度与效度评估： （一）信度评估； （二）效度评估。 七、简述劳动分工的内容与原则、作用。 内容： 1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 原则： 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 作用： 1、工作简化专门化，较快提高熟练程度积累经验完善操作方法提高劳动效率 2、改进劳动工具劳动工具专门化有利于配备工人发挥专长 3、扩展劳动空间多劳动者参与缩短产品生产周期加快生产速度 4、防止因劳动者经常转换造成的工时浪费 八、简述“5S”活动的内涵。 1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机 会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约 资金；改变作风，提高工作情绪。 2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位 置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成 作业。 3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不 需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。 九、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转： 也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生 产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十 二天等形式。在实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排 一个公休日。 四班三运转的优点： 1、人休设备不休提高设备利用率挖掘设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短人 工作时间 3、减少工人连续上夜班的时间，有利于公认的休息和生活 4、增加了工人学习技 术的时间，了提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量，提高企业经济效益 5、 有利于在现有厂房设备条件下增加用工量为社会提供更多的就业岗位 五班四运转： 即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。 以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不 停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护 环境等辅助性、服务性工作任务。 十、简述劳务外派与引进的程序。 1、个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记。 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。 3、外派公司与雇主签订劳务合同 ，并由雇主对录用人员发邀请函。 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。 5、劳务人员接受出境培训。 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 。 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。 十一、简述劳务外派与引进的管理。 劳务外派的管理： （一）外派劳务项目的审查； （二）外派劳务人员的挑选； （三）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理： （一） 聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国 人原因的报告； 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明； 拟聘用外国人健康状况证明； 4、 5、 6、法律、法规规定的其他文件。 （二） 聘用外国人就业的基本条件；1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作 所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效 护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 （三） 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。 十二、工作地组织的要求： 1、应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余笨重的操作，减少体力消耗缩短辅助作业 时间 2、应有利于发挥工作地装备以及辅助工具的效能尽量节约空间减少占地面积 3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病避免各种 设备或人身事故 4、要为企业的所有人员创造良好的劳动和环境，使企业员工在健康舒适安全的条件下工作 十三. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 1、无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（69 人） ，在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。 2、无领导小组讨论的类型： 、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。 、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。 3、无领导小组讨论的优点： 、具有生动的人际互动效应 、能在被评价者之间产生互动 、讨论过程真实，易于客观评价 、被评者难以掩饰自己的特点 、测评效率高 4、无领导小组讨论的缺点： 、题目的质量影响测评的质量 、对评价者和测评标准的要求较高 、应聘者表现易受同组其他成员影响 、被评者的行为仍然有伪装的可能 十四.简述无领导小组讨论的操作流程 1、前期准备： 、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题） 、设计评分表（评分标准、评分范围） 、编制计时表（发言时间是测试点之一） 、对考官的培训（培训与模拟评分） 、选定场地（环境与场地安排） 、确定讨论小组（6-9 人 同质 陌生） 2、具体实施阶段： 、宣读指导语（规范） 、讨论阶段（观察与讨论） 3、评价与总结： 、参与程度 、影响力 、决策程序 、任务完成情况 、团队氛围和成员共鸣感 十五、简述员工招聘时应注意的问题 1.简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面试考官要注意自身形象 第三章 培训与开发 一、简述培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑 设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、 时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 二、简述制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析； 方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明； 方法： 工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作， 收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析； 方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的 技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构 成。 （四）排序； 方法： 排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 任务说明的结果能显示出任务之间在层 次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费 用、后勤等） ，排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验； 方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条 件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析， 将其分解成一个个细节， 并根据受训者的心理发展规律、 内容之间的联系来确定各个细节的 先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。 方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容 形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 三、培训需求信息的收集方法？ （一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流， 充分了解相关信息 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调 查培训需求信息 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到 要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员 工要完成工作任务的差距所在。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观 察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷。 四、简述培训需求分析的基本工作程序和作用。 基本工作程序 （一） 、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 （二） 、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查 工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 （三） 、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求 动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四） 、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需 求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测 分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。 五、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？ 1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方 2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料 3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效 六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （一） 、前期准备工作 1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。 3、确认培训时间。 4、相关资料的准备。 5、确认理想的培训师。 （二） 、培训实施阶段 1、课前工作。 2、培训开始的工作。 3、培训器材的维护、保管。 4、知识或技能的传授。 5、对学习进行回顾和评估。 （三） 、培训后的工作 1、向培训师致谢； 2、作问卷调查； 3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备； 5、培训效果评估。 七、简述培训效果的信息种类及评估指标。 种类： （一）培训及时性信息； （二）培训目的设定合理与否的信息； （三）培训内容设置方面的信息； （四）教材选用与编辑方面的信息； （五）教师选定方面的信息； （六）培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息； （八）受训群体选定方面的信息； （九）培训形式选择方面的信息； （十）培训组织与管理方面的信息。 评估指标： 1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈； （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；1、受训者 与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和 中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估； （四）培训效率评估。 九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 内容： （一） 、确定培训活动的领域； 对企业培训的领域进行整理和分类， 并把他们与培训课程相对照， 研究选择适当的培训方法 和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二） 、分析培训方法的适用性； 培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。 它必须与教育培训需求、 培训 课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三） 、根据培训要求优选培训方法。 应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。 方法： 直接传授型培训法 （一）讲授法； （二）专题讲座法； （三）研讨法。 实践型培训法 （一）工作指导法； （二）工作轮换法； （三）特别任务法； （四）个别指导法。 参与型培训法 （一）自学； （二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。 （三）头脑风暴法； （四） 模拟训练法； （五）敏感性训练法； （六）管理者训练。 十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求 内容： 1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 要求： （一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能 只局限于某个培训项目 （二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性 （三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章 办事。 各项制度： （一） 、培训服务制度； 包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款 1 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请 2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续 3、培训服务协议签订后方可参加培训 协约条款 1、参加培训的申请人 2、参加培训的项目和目的 3、参加培训的时间、地点、费用和形式 4、参加培训后达到的技术或能力水平 5、参加培训后在企业服务的时间和岗位 6、参加培训后如果出现违约的补偿 7、部门经理人员的意见 8、参加人与培训批准人的有效法律签署 （二） 、入职培训制度； 1、培训的意义和目的； 2、需要参加人员的界定； 3、特殊情况下不能参加培训的解决措施 4、入职培训的主要责任区 5、入职培训的基本要求标准 6、入职培训的方法 （三） 、培训激励制度； 1、完善的岗位任职资格要求 2、公平公正客观的业绩考核标准 3、公平的晋升规定 4、以能力和业绩为导向的分配原则 （四） 、培训考核评估制度； 1、被考核一语道破估的对象； 2、考核评估的执行组织； 3、考核的标准区分； 4、考核的主要方式 5、考核的评分标准； 6、考核结果的确认 7、考核结果的备案 8、考核结果的使用 （五） 、培训奖惩制度； 1、制度制定的目的； 2、制度执行组织和程序； 3、奖惩对象说明； 4、奖惩标准； 5 奖惩的执行方式 （六） 、培训风险管理制度。 1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系 2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约 责任 3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的 服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项 4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与 补偿。 十一、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型与特点 1、企业外部培训师 优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资 2）可带来许多全新的理念 3）对学员具有 较大的吸引力 4）可提高培训档次，引起企业重视 5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险 2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降 低培训适用性 3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 4）聘用成本较高 2、企业内部的培训师 优点：1） 了解企业、 培训有针对性、 利于提高培训效果 2） 与学员相互熟悉之间交流顺畅 3） 培训相对易于控制 4）成本较低 缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度 2）内部选择范围小，不易开发高质量 的教师队伍 3）看待问题受环境影响，不易上升高度 3、培训教师的选配标准 1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 3）具有培训授课经验和技巧 4）能熟练适用培训教材及工具 5）具有良好的交流与沟通能力 6）具有引导学员自我学习的能力 7）善于在课堂上发现并解决问题 8）积累与培训内容相关的案例与资料 9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 10）拥有培训热情和教学愿望 十二、简述培训手段的设计方法 1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法 2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段 3、充分考虑学员的兴趣与动力 4、评估手段的可行性 十三、培训效果评估的作用和主要内容、基本步骤 作用： 可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置 可以较客观地评价培训者的工作 可以为管理者决策提供所需的信息 评估内容： 培训目标达成情况评估 培训效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估 基本步骤 作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的 制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估 形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具 收集整理和分析数据 培训项目成本收益分析 撰写培训评估报告 及时反馈评估结果 a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管 第四章 绩效管理 一、说明绩效管理系统设计的基本内容。 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 绩效管理制 度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 绩效管理程序的设计又有管理的 总流程设计和具体考评程序设计两部分。 二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （一） 准备阶段 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （二） 实施阶段 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 2、收集信息并注意资料的积累。 （三） 考评阶段 1、考评的准确性； 2、考评的公正性； 3、考评结果的反馈方式； 4、考评使用表格的再检验； 5、考评方法的再审核。 （四） 总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断； 2、各个单位主管应承担的责任； 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 （五） 应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发； 2、被考评者的绩效开发； 3、绩效管理系统的开发； 4、企业组织的绩效开发。 三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？ （一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作： （1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的 时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。 （2）收集各种与绩效有关的信息资料。 2、提高绩效面谈有效性的具体措施： （1）有效的信息反馈应具有针对性。 （2）有效的信息 反馈应具有真实性 （3） 有效的信息反馈应具有及时性 （4） 有效的信息反馈应具有主动性 （5） 有效的信息反馈应具有适应性。 （二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因： （1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较 法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励 策略（3）组织变革策略与人事调整策略 四、说明绩效面谈的种类。 按具体内容可分为： 1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点可分为： 1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。 五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。 （一） 、分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距： （1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法 2、查明产生差距的原因 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历、心理、条件、个性、态度、 兴趣、动机、价值观、认识论 （二） 、制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略； 2、正向激励策略与负向激励策略； 3、组织变革策略与人事调整策略。 六、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 （一）行为导向型主观考评方法 1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排 序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工 工作的表现和结果与客观标准相比较， 因此具有一定的局限性， 不能用于比较不同部门的员 工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和 下级考评等。 3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目 不多的情况下宜采用本方法。 4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分 布法只能把员工分为有限的几种类别， 难以具体比较员工差别， 也不能在诊断工作问题时提 供准确可靠的信息。 （二