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如何对授权实施有效控制
主 题 词：用人·人才使用·授权控制
　　适用情景：当担心授权失控时，查看此技能。
　　技能描述
　　经理人在授权时常要面临这样的困境：一方面想充分授权，自己分身，又锻炼下属；另一方面又害怕自己一撒手，工作就会失控。要提升有效控制的技巧，您可以从以下几方面着手：
　　1．授权之初就制定监控的机制
　　（1）掌握监控的次数和内容。如果您大量授权，为了全面顾及，您可以减少每个任务的监控次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的预警信号上。
　　（2）划分阶段，明确报告的时间和方式。可以鼓励下属自己提出何时报告、如何报告，以提高他们执行的自觉性。授权的程度越大，任务越长期，检查的频率就越低。比如福特汽车前总裁艾科卡对其直属的副手的检查，时间单位是季度。
　　（3）设置预警信号。根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指标，如资产负债情况、最高成本线等。一旦情况出现异常，它们会提前亮起红灯，提醒您立即采取措施。
　　（4）授权之初就约定监控的办法。授权伊始，下属一般都能理解您的监控措施，因为您要为最终结果负责。但工作起来之后，人们就容易觉得监控是一种不信任的干涉行为。所以，事先约定比临时通知好。
　　2．恰当掌握工作的进度和情况
　　为了确认工作进展正常，而且一旦出现偏差能得到及时的纠正，掌握工作的进度和情况是必要的。
　　（1）您可以使用以下形式掌握工作的进度和情况：开会、让员工提交报告、查看工作报表数据、与员工非正式会谈等。
　　（2）您应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停开会了解进度、见面就问。这些做法会让下属觉得您不信任他们，干扰他们工作。
　　（3）让下属自愿与您沟通。让下属感觉到您的信任，同时取得他的理解。您可以说：“把工作委任给你了，你放手去做吧！我相信你能做好，我不想多干涉。但是你一定要让我了解事情的进程，这样即使失败，我也可以知道是在什么时候栽了的。”
　　（4）以帮助来监控。“如果觉得需要我帮忙，尽管来找我！”这样，当进度受阻时，下属就会主动找您的。
　　3．控制目标，不控制细节
　　如果您连细节都要问下属，评价他做得对不对，甚至替他决定怎么做，那您就又把职权收回去了。您真正控制的应该是目标，包括最终目标、阶段性目标、关键指标等。您非但不应该主动过问细节，而且对那些喜欢大事小事向您请示汇报的下属也不应鼓励，要告诉他，这是他的事，您只管理“例外”。
　　4．及时纠正偏差
　　如果您发现下属的工作脱离标准，偏差超过了一定的限度，就要及时出面纠正。
　　（1）调整命令。有时，下属无法完成标准是因为您规定的目标或标准不合适，这时就要及时调整命令，而不是再错下去。
　　（2）批评或处罚。如果是由于下属个人的不良表现导致偏差产生，就应该提出批评，严重的甚至给予处罚。
　　（3）多辅导。如果下属能力不足，您需要多加辅导。这也有助于及时纠偏。但是要掌握分寸：提建议，而不下命令。
　　（4）培养下属纠偏的主动性。要解除下属“承认困难就是无能”的观念，在下属中间培育不惧怕棘手问题的风气。您可以说：“你第一次做这件事，一定会遇到不少困难，这是正常的。如果需要我帮忙，就尽管来找我，不要为此耽误了工作！”
　　5．采用团队控制方法
　　如果您的下属都是技术、自我管理能力很强的人，而且在长期的合作中已经形成了彼此尊重、信任的氛围，那么，在充分授权的基础上，您可以抛开传统的“个人控制大家”方法，采用“大家控制大家”的团队控制方法。这种控制靠的是：
　　（1）高标准
　　（2）下属不能逃避棘手问题
　　（3）上下级之间开诚布公地沟通
　　6．特殊授权特殊控制
　　（1）涉及经济业务的授权，一般要制定相应的事前控制制度。比如顾客提出赊销申请时，业务员有权办理赊销业务，企业就要制定赊销政策；各个部门有多大的制定售价的权力、购买固定资产的权力、使用多少数额的预算，企业都应有所规定。
　　（2）对某些岗位人员的工作方式加以控制：比如用制度控制采购人员的回扣问题、销售人员的大客户问题、财务人员的现金收支管理等问题。
　　总之，能放得开，就能收得拢，不事必躬亲，让局势尽在掌握之中是经理人的高境界。只要经理人在用人实践中不断总结经验教训，这一切都不难掌握。
　　牢记要点
　　对授权实施有效控制的方法：
　　_ 授权之初就制定监控的机制
　　_ 恰当掌握工作的进度和情况
　　_ 控制目标，不控制细节
　　_ 及时纠正偏差
　　_ 采用团队控制方法
　　_ 特殊授权特殊控制
　 实践练习
　　回想您最近一次的授权，请您做下面的实践练习题。
　　1．这是一项什么工作？您控制的总目标、阶段目标和重要指标是什么？
　　2．您设置预警信号了吗？是什么？
　　3．您是怎样掌握工作的进度和情况的？
　　（1）按照我们当时授权时的约定，定期听取报告
　　（2）我时常出其不意地巡视他们
　　（3）我不停开会了解进度，每次见面都问一下
　　（4）我告诉下属放手去干，我信任他，不干涉他们。但他们从来都让我保持对事情进程的了解，不让我蒙在鼓里。
　　（5）在控制的全程中，您怎样做的？
　　（6）我时刻告诉自己，也提醒下属，我只控制目标，而不替他做决定
　　（7）下属因为经验不足、尝试工作而犯错误，我能容忍；但我必须批评他的懒惰、私心等不佳表现
　　（8）下属工作出现偏差，如果是目标和标准不当的问题，我会坦然承认并立即修正
　　4．从目前下属工作的情况看，您的授权是否有效？怎样能做得更好？