钢结构制作质量控制与解决办法.doc

上海参观学习汇报

（质量管理部）

2008年6月19日

上海参观学习汇报

6月11日~14日对上海三家钢结构厂（冠达尔、松尾、宝冶）的考察，体会很多，在公司的管理体制上，都有很多值得借鉴之处，总结如下：
一、公司管理：
（一） 、生产定位：
1） 国内结构以大型工程为主，注重厚板和超厚板的焊接工艺技术；

2） 着力于开发国际市场；
3） 质量管理与国际接轨。
（二） 、公司文化宣传：
1） 对外宣传接待工作做到宾至如归，资料和人员的安排显得有礼有节；
2） 安排厂一级的领导亲自接待，对公司的介绍具有很强的针对性；
3） 安排各相关部门的有关人员对各管理层面的有关问题的探讨，态度诚恳；
（三） 公司管理理念：
1） 冠达尔公司崇尚管理为本，以先进、高效的的数字化（ERP）管理平台，实现了钢结构产业由传统管理向数字化管理的重大转变；并以先进的工艺技术，在钢结构行业里处于领先位置。
2） 松尾公司参照日本的管理模式，结合中国的具体情况，注重成本和质量管理，在保证构件质量的前提条件下，严格控制各环节的成本。
3） 宝冶钢构是一个管理处于转型期的公司，以项目经理制统管工程项目的运作，且推行国外项目的严格管理成效显著。
（四） 车间布局
1） 有专门的材料堆场；
2） 车间场地干净，安全通道无障碍物；

3） 下料段至少配置有摇臂钻有二~三台，小件摆放整齐；
4） 装配区域有规划统一的装配平台，构件按流程放置顺畅、规矩；

5） 有较大的室外成品区域，有二~三个可移动喷漆棚。

（五） 生产人员布局：
1） 在生产任务连续的情况下，车间一线人员的组成为：外包队/本厂职工=0.8/1，并且在装配线上才有外包队；
2） 车间人员统一着装，安全帽的佩戴分管理岗位具有严格的规定，从安全帽上就可以区分各岗位管理人员在车间的情况；

3） 小件工段有专门的划线人员，对较大件采用划针划线，摇臂钻钻孔；

4） 成品区有二~四人专门处理构件外观遗留的小问题。
（六） 品质保证部（质检部）的人员配置（松尾）：
1） UT人员：3~4人；
2） 尺寸检验人员：10多人；
3） 资料员：2~3人；
4） 部门负责人：1人
（七） 项目管理责任制（宝治）：
1） 每个项目都有专门的项目管理人员（相当于项目经理），负责进度计划、项目接待、技术处理、项目协调、工程洽商、进度款的申请、工程结算等相关事宜。
2） 项目经理不负责生产任务对车间的分派，不参与车间管理。
（八） 质量管理
1） 质量是企业的生命，品质保证部（质检部）是厂里的重要部门；
2） 强调生产一线人员的全体质量意识的提高：好构件是制造出来的，而不是靠质检人员检查出来的；
3） 强调构件尺寸的准确性，强调内在质量和表面质量的高要求；
4） 分工位进行质量检查，强调过程检查的重要性；
5） 调度（或工段长）直接监管质量、工期、进度，对质检人员指出的质量问题在班组得不到有效解决的，调度（或工段长）应该有责任进行监督处理。
6） 质检人员的有权对任何违背质量检验规范或条例的人员进行处罚；
（九）、各相关生产环节的质量管理：
1）材料：材料进场后分工程项目堆放，根椐材料规格进行厂内编号、根据材质进行颜色标识，然后物资报验，由厂内质检部门安排专门的一名材料检验人员进行入库前的检验。

2）下料：生产通过材料排版进行下料，对余料进行标记移植，所有的小件均有编号，并进行氧化渣和毛剌修理、严格的圆边修磨，对单独出厂的小件有清晰的钢印号，下料段检查概率为20%；

3） 装配段：构件装配完成后，必须经过质检人员的检验然后方可施焊，并在施焊完成后，经过质检人员的检查方可进入成品段，装配段构件检查概率为100%；

4） 成品段：构件在进入成品段时，挂标识牌；漆膜均匀，高强螺栓等不喷漆部分的表面无任何污物、界线分明；有明确的构件吊运中心标记，对发运的构件包装整齐、干净，并对钢丝绳捆扎边沿有防护措施。

二、启发教育：
（一）、公司层面的决策：
1、 这三家生产厂，都注重生产计划的连续性，材料储备充足，人员相对稳定；
2、 注重生产的成本控制，寻求并采用国内外最先进的管理模式和最先进和最领先的工艺技术；
3、 企业都提倡以质量求生存；
4、 注重国外项目的开发，以寻求最快捷的资金运转。
（二），质量管理的权重：
1、 质检人员的素质，是以在生产一线工作五年以上表现优秀的工人或技术人员但任；
2、 尺寸检验人员的数量因生产的稳定一般都在10人以上；
3、 有一定数量的本厂一线职工，与外包队的人数比例控制在1：1的范围，并且外包队只限于装配段；
4、 注重产品的质量控制，加强质检力量的同时，注重车间人员素质的培养，各公司都有一定数量为国内外项目都培训的焊工取证，各种国际类焊工资格取证：冠达尔194个，松尾105个；
5、 注重产品的过程检查，质检人员在车间各工位的检查都做到仔细负责；
6、 生产管理部门有责任对安全、进度、质量负有监管责任；
7、 对构件制作的要求以规范和标准执行，不能有超标准的现象，在制作尺寸的控制上，尤其不能以所谓的行内俗成的质量要求来定位产品的质量；
8、 成品标识专人管理，做到帐物相符，产成品出入出库手续严谨。
（三）、其他：
1、一线人员着装明快，并能保持良好的个人整洁；
2、施工场地各班组自行打扫卫生，场地保持很干净；
2、注重设备维护保养，保证了设备在生产过程中最大程度的利用；
4、车间内各类设备、器具、管线的安置整齐、规矩。
5、各工位安全质量的告示明确、清晰。
三、现本厂质检工作有待改进和加强之处：
（一）、本厂质检工作方面：
1、质检人员素质的加强，一方面是业务能力，另一方面是技术水平，现质检人员业务能力、技术水平普遍都有欠缺之处。
因技术水平的欠缺，不能就质量问题进行准确的判定，在处理问题时犹豫不决，影响质检的工作质量，降低了质检部门在车间的威性；
业务能力方面，欠缺必要的沟通，不能就问题的严重性作出及时的信息反馈；
2、工作责任心的加强：从事质检工作这一行，是一个高度责任心的工作，但质检人员在工作时，对质检工作的信心不足，在工作时有畏难情绪，对问题的处理不严，甚至放宽构件的检查尺度；
3、工作力度的加强：车间工序的巡检力度不够，往往是形成成品后才发现错误，忽视在工序过程中的检查；

（二），目前影响质量的其他因素：
1、车间人员的质量意识差：往往以可以安装和交工为构件制作的标准，不执行构件制作规范和标准的质量概念；
2、车间人员的个人素质和技术差：外包队在本厂一线人员占了大部分，这些人员没有经过正规厂的管理教育，部分人员对待质量工作的态度恶劣，给质检工作造成了一定的难度；另一方面一线人员的技术水平参差不齐，而且因生产计划的影响人员的流动性很大，构件制作的质量很难在这样一个人力资源状况下得到根本的改变；
3、生产管理部门不对质量问题进行监管，在管理机制上缺少一个应有的质量管理环节；
4、生产计划的不连续性，在今年是影响质量管理的一重要因素，一方面造成了车间技术工人的流失；另一方面很大程度上影响了构件的质量；
5、详图设计和材料供应：详图设计和材料供应不能按计划进行、详图质量和设计图的变更频繁，相应缩短了合同的制作工期，造成生产为保工期不得已的影响质量；
6、没有长期的总体计划，而且计划安排不能有效的指导生产；
7、厂内以制作国内小项目为主，一方面生产计划没有连续性，另一方面没有技术难度的功关和技术革新的实施，人员素质得不到实质性的提高；
8、没有定期的焊工培训，没有应对国际市场的焊工资格取证；
9、成品区域的施工场地规划不尽合理；
10、项目经理责任不明，生产管理部门有不经过有关技术部门擅自更改质量要求的现象，变更指令没有完善的过程手续，有生产调度直接接收下发到车间的现象，造成了质检工作上不必要的混乱；
11、放行构件的手续得不到及时的完善；