组织沟通体系对绩效的影响..doc

一.总论组织沟通是组织的生命线, 有效的组织沟通不仅能够有利于信息在组织内部 的充分流动和共享、创造和提升企业精神和企业文化让企业获得更大的向心力, 以及能够更紧密的与外部环境联系起来, 而且更重要的是有效的组织沟通对于企 业的绩效具有重要的作用,一方面,有效的组织沟通会激发员工的工作热情 , 增 强员工责任心和自信心, 提升员工的工作满意度, 进而提供员工的组织忠诚度和 归属感, 而这些都会使组织成员共同努力、 团结一致把组织的目标转化为组织每 一个成员的具体行动, 共同为实现组织目标而努力, 这样大大的提供了组织的工 作效率和组织的业绩, 另一方面在沟通在绩效管理过程中扮演者关键的角色, 在 主管人员与员工双方只有在持续动态组织沟通的基础上, 经过绩效计划、 绩效实 施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈这一系列环节,以促使员工、部门和企业绩 效持续改进和提高,并最终实现企业战略目标和员工发展。综上所述,内部管理沟通是激发员工的工作热情 , 增强员工责任心和自信心 的重要方式, 更是实现组织绩效目标的重要环节, 建立一个健全的组织沟通体系 和科学使用组织沟通的方法是十分必要的。二.理论概述(一沟通的定义沟通是人们通过语言和非语言等方式传递并理解信息和知识的过程, 是人们 了解他人思想、 情感和价值观的一种双向的互动过程。 一个完整的沟通过程包括 以下六个环节(如图 2-1 ,即信息源(发送者 、编码(将信息以相应的语言、 文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程 、渠道、接收者、解码(接收者 理解所获信息的过程和反馈 1。1 王献龙 2006年 6月 天津大学硕士论文(二组织沟通的定义和分类管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、 信息传 递和交流活动; 组织沟通则是自我沟通能力和人际沟通技能在组织特定沟通形式 中的综合体现;组织沟通包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通 以及危机沟通等。正式沟通一般指在组织系统内, 依据组织明文规定的原则进行的信息传递与 交流。非正式沟通不是根据组织结构、按组织规定程序进行的,其沟通途径繁多, 且无固定形式。 其中, 小道消息或办公室传闻是非正式沟通网络的重要组成部分。 这是因为小道消息有助于缓解员工的焦虑情绪, 传达员工潜在的愿望和期待。 当 组织成员无法从正式渠道获得他们渴望的信息, 或者由于对与自己切身利益相关 的组织重大事件(如结构重组,高层领导人事变动,人员、工资福利调整等不 知情而感到茫然时, 就会求助于非正式渠道。 小道消息可以暂时缓解组织成员因 不确定性而导致的焦虑情绪, 满足他们的愿望和期待。 但是, 假如组织成员的焦 虑和期望得不到及时的缓解或满足, 那么, 小道消息便会失控而四处蔓延, 谣言 四起,从而导致组织中人心涣散,缺乏凝聚力,成员士气低落。三.组织沟通的作用组织沟通对于组织的文化建设、 提高员工的满意度、 信息的共享、 解决组织 内部的冲突以及绩效管理都有重要的作用。 第一, 将组织与外部环境联系起来。 企业管理者通过信息交流了解客户需求、 供应商的供应能力、 政府的政策法规以及上级主管部门关心的事宜, 通过沟通与 外界发生着物流、 能量流、 信息流的交换, 使组织成为一个与外部环境发生相互 作用的开放系统 2。第二, 培育管理创新的必要途径和肥沃土壤。 许多新的管理理念、 管理方法 的出台,无不是经过无数次沟通、碰撞的结果。第三,创造和提升企业精神和企业文化。有效沟通是创造和提升企业文化, 完成企业根本目标的主要工具和基本手段。 管理的最高境界就是在企业经营管理 过程中创造出一种特有的企业文化, 使企业管理的外在需求转化为企业员工内在 的观念和自觉的行为模式,在认同企业核心的价值观念、目标及使命的基础上, 获得更大的向心力。 如果没有沟通, 就没有对企业精神和企业文化的理解与共识, 更不可能对企业使命达成一致的认同。第四, 确保组织目标的实现。 有效沟通是使组织成员共同努力、 团结一致达 成目标的重要手段。 只有通过有效沟通, 才能把组织的目标转化为组织每一个成 员的具体行动,共同为实现组织目标而努力。第五, 有利于信息在组织内部的充分流动和共享。 组织的日常管理工作如业 务管理、财务管理、人力资源管理,全部借助于组织沟通才得以顺利进行。 第六, 提高组织的工作效率。 良好的组织沟通能挖掘组织成员的潜能, 又加 之可供充分共享的信息,可提高组织的工作效率,更好地为企业创造价值。 第七,有效的组织沟通会减少组织内部的冲突 3。因为不同意见会让组织成 员有受伤害感 ; 冲突有时会引起组织成员相互之间的人身攻击 , 因而造成团队成 员之间关系紧张 , 降低凝聚力 ; 如果冲突时间太长、强度过高 , 可能会让一个团队 分崩离析, 但是如果具有良好的组织沟通氛围则有助于成员之间以诚相见。 如果 冲突中的员工相信他们的目标是合作的 , 而不是竞争和独立的 , 他们更愿意交流 其想法和信息 , 开放思想 , 考虑对方的观点。第八, 组织沟通贯穿于组织绩效管理的始终。 1. 通过组织的绩效沟通, 才能 设定管理者和员工共同认可的绩效目标。 如果在设定绩效目标的过程中, 如果管 理者忽视了沟通的作用, 确实双向互动沟通, 就会形成绩效目标信息的只有下达2 杨 荣 2009年 11月 中国集体经济 . 创新管理3 严文华 2001年 2月 外国经济与管理 第 23卷 2期而无上传的情况, 这不但影响到员工对绩效目标的了解和认可, 还可能造成制定 的母校偏离客观实际甚至重大失误, 进而影响整个企业绩效目标的实现。 2. 通过 绩效沟通, 才能促进绩效目标履行过程顺利进行。 在绩效管理过程中, 通过不间 断的沟通, 管理者易于掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间, 员工在 后期工作中的期望和要求; 员工也可以及时地反馈工作完成情况, 从上级管理者 那里得到必要的帮助, 有利于绩效目标的实现。 对企业而言, 它有助于降低负面 影响,及时阻止损失的继续蔓延,甚至会将对企业的负面影响和损失全面清除, 对重新提升企业整体业绩起到推进作用; 对员工而言, 及时的沟通有助于员工改 进方法, 改变糟糕业绩, 避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。 3. 通过绩效沟 通, 才能使绩效考核思想深入人心, 考核结果令员工信服。 绩效沟通也有利于清 除分歧,提高考核的认可度。总之, 组织在绩效管理上的沟通无论对管理者, 还是对员工都具有重要意义。 不仅有助于管理者了解工作进展情况, 了解被考核员工的工作情况, 提高员工对 绩效考核及激励机制的满意度, 而且有利于员工在工作过程中不断得到关于自己 工作绩效的反馈信息,不断改进绩效,提高技能,发现上一阶段工作中的不足, 确立下一阶段绩效改进点。四.组织沟通的渠道沟通渠道结构包括沟通渠道类型和沟通渠道环节,沟通渠道类型两大类型:工具性沟通渠道类型和满足性沟通渠道类型。 工具性渠道类型是指维护组织事务 性运行, 以完成工作任务为目标的沟通渠道, 如组织的下行指挥命令渠道等。 满 足性沟通渠道是指为了满足组织成员社会性、情感性的需要为目的的沟通渠道, 如各种非正式组织的沟通渠道、微信、 QQ 等。沟通渠道环节是指一条沟通渠道 所涉及的部门、 岗位的责权配置。 即在部门职责, 员工岗位说明书中明确界定的 沟通职责和职权。组织沟通的渠道包括口头渠道、书面渠道、正式渠道、非正式 渠道、 个人渠道和群体渠道等, 不同的渠道具有不同的方式和优缺点应该根据不 同的情况进行最优选择 4。表 2-1为不同沟通渠道的对比。4 颜志华 2007年 7月 厦门大学硕士论文 五.组织沟通路径组织沟通路径包括垂直沟通、水平沟通和周边沟通。1. 垂直沟通垂直沟通或纵向沟通 , 指信息流向经由企业的命令链线路 , 即企业的正式沟 通流向,通常 , 垂直沟通又可分为向上和向下沟通,向下沟通,当经理依循职权 指挥链对部属执行指挥、 通知、 协调、 评估等活动时 , 就是向下沟通 , 其特征是信 息传达由企业的较高管理层到较低管理层, 例如目标设定与规划程序就是向下沟 通形式的一种,这种由上到下的沟通有多种方式 , 每种方式的效果也不同,一般 而言 , 以直接的和双向的沟通效果最佳 , 如小团体会议、企业内部出版物 , 以及管 层主管会议,而告示 ! 公报及海报式广告的效果就相对较差一些,在传统企业形 式下 , 向下沟通最为重要 , 从管理者到员工的沟通大都依赖向下的方式,但是 , 如 果企业的组织层次过多 , 信息的传达就需经过层层的中间环节 , 这样不但使传达 的速度缓慢 , 而且有歪曲信息的可能性。 向上沟通与向下沟通相对应 , 企业内的较 低层向较高层主动提供信就是向上沟通有效的向上沟通系统 , 不仅有助于管理者 评估向下沟通系统的绩效 ,而且能使管理者了解员工所面临的一些问题向上沟通包括四项主要的信息 :员工的工作绩效与达到目标的水平 ; 了解员工未能解决和 面临的问题;企业各种改进的意见 ! 观念和建议 ; 有关员工对本职工作、对同事 ! 对企业的态度与感觉 不言而喻 , 上述这些信息对管理者而言很有价值, 最主要的 是 , 它们提供了企业运用人力资源情况的评价依据 向上沟通的形式也是多种多 样,如非正式的讨论 ! 态度调查 ! 员工申诉程序 ! 工会代表、正式会议及员工信箱 等与向下沟通类似 , 这些方式中以个人的、 直接的方式最为有效 , 间接的、 古板的 方式效果最差向上与向下的垂直沟通是企业中最重要的正式沟通方式 , 然而它并 不能满足企业内所有的沟通需要 , 而且其本身也存在一定的缺陷向上与向下的沟 通流向 , 必须经由不同的管理层 , 致使信息遭到曲解和人为修改,此外 , 不同管理 层人员的地位与权力影响不可忽视 例如 , 公司总经理与副总裁间可不拘形式达 到较好的沟通效果 , 而与基层经理们相互的沟通则成为公式化的沟通 , 未必能听 到下属们真实的意见和感受 特别是如果高层主管未能在员工中获得信任和尊敬 , 而是任意使用处罚 , 员工将会压制信息 , 使沟通发生严重障碍。2. 水平沟通水平沟通又称横向沟通 , 是指企业中属于同一级层员工之间所进行的沟通, 水平沟通是垂直沟通必不可少的补充,在达到一定规模的企业组织中 , 水平沟通 通常有利于节省时间 , 促进彼此间的协调与合作 , 特别是在遇到突发事件需即时 行动时 , 水平沟通更是必要的, 例如 , 销售代表收到严重的关于产品质量的顾客抱 怨时 , 就应立即通知制造单位负责经理, 如果遵循正常的命令链线路 , 先向上逐级 反映到总经理 , 再逐级下达至具体负责人 , 很可能就会贻误了最佳处理时机 , 使事 态扩大,许多企业为水平沟通的需要采特定的措施或设立特定的组织 , 例如一些 西方企业为各部门间的水平沟通设特定的联络人 , 在部门间的互动与信息增多的 情况下 , 还指定专门的委员会来组织各部门间的沟通 3. 周边沟通周边沟通指信息沿对角线流动 , 即企业内处于不同层次的没有直接隶属关系 的成员之间的沟通,它包括不同部门之间、不同层面管理者和员工之间的沟通, 这种沟通方式用来加速信息的流动 , 促进理解 , 并为实现企业的目标而协调各方 面的工作。 图 2-2为企业的一般沟通路径。 图中竖线所表示的是纵向沟通, 横线 所表示的是横向沟通。 斜向沟通是图沿着组织结构内的斜线进行的沟通所表示周边沟通。六.组织沟通体系的建立第一,确定沟通目标,构建企业内部沟通体系的总体目标 , 是为了配合企业 管理的根本经济和社会目的。 更具体的来讲 , 是通过构建企业内部沟通体系 , 实现 提高员工满意度和归属感 , 降低离职率 , 为企业创造经济效益 , 保证企业战略目标 的实现 5。第二, 创建鼓励性的沟通氛围, 组织中的沟通氛围有鼓励性沟通及防御性沟 通。沟通氛围是一个从防御性到鼓励性的连续体 , 鼓励性氛围有利于促进开放 , 而防御性的氛围则会限制沟通过程。 在防御性的氛围内 , 员工表现得谨慎和退缩 ; 在鼓励性的氛围内 , 员工能够进行广泛的交流。然而防御性与鼓励性氛围在企业 中是一个连续体而并非是二者的统一或是完全对立的 , 完全的鼓励性氛围会让管 理者对企业内的沟通失去控制 , 完全的防御性则会让员工感到威胁 , 使企业与员 工处于对立面上。因此 , 企业在建立内部沟通体系时 , 要结合自身的情况 , 确定合 适的沟通氛围 , 把握合适的程度 , 致力于营造一个鼓励性的沟通氛围 , 使员工能够 进行广泛的交流。第三, 构建内部沟通的多种网络, 一个企业有什么样的组织结构和管理模式 , 就会设置或不自觉地形成有对应特色的内部沟通网络。一般而言 , 企业内部存在 5 乔云莉 2007年 7月 现代商贸工业 第 19卷 7期 链型、环型、 Y 型、轮型和全通路型五种较为普遍的沟通网络形式(图 2-3 ,链 型沟通网络是一个纵向沟通网络 , 信息可以自上而下或自下而上进行逐层传递 , 是典型的命令链代表。该网络属于适中的权力分散网络 , 其参与者由于拘泥于形 式 , 满足水平适中 , 参与程度较低。 环型沟通网络由同层次或同水平的人担任沟通 者的角色 , 并没有明显的领导者。在这个网络中 , 畅通渠道不多 , 但团体成员的士 气与满足程度均较高。 Y 型沟通网络是一个垂直沟通网络 , 集中化程度高 , 解决问 题速度快 , 组织中领导人员预测程度较高。除中心人员 (C外 , 参与人员的平均满 意程度较低。 此网络容易导致信息曲解或失真 , 影响组织中成员的士气 , 阻碍组织 提高工作效率。轮型沟通网络是一个控制型网络 , 所有的沟通只能通过 (C进行。 此网络集中化程度高 , 对于简单问题解决的速度快 ; 对于复杂的工作任务 , 其速度 与正确性都会降低 , 因为中心人物要承担过多的沟通与反馈工作 , 以致不胜负荷。 全通路型沟通网络是一个开放式的网络系统 , 允许所有的成员间彼此沟通 , 没有 人以某种领导者的身份处于中心位置。 沟通不受任何限制 , 所有成员都是平等的 , 士气高昂 , 合作气氛浓厚。 但是 , 这种网络权力高度分散 , 沟通渠道太多 , 易造成混 乱 , 且又费时 , 影响工作效率。 在企业管理工作中 , 应根据实际情况 , 构建一个以链 式沟通为主 , 但以创建透明 , 双向沟通 , 鼓励多层次 , 跨部门沟通的各种沟通为辅 的网络 , 在合适的沟通场合 , 不妨采用诸如环式、 Y 式、轮式 , 甚至全通道式的沟 通网络。 工作中正式的业务或工作指示沟通 , 应当以上下级沟通为主 , 但对于小组 或同事间的沟通 , 可以采用一些经验交流 , 多举办一些跨部门 , 跨小组的团队活动 , 来利用不同形式的沟通网络 , 让沟通为企业的管理服务。综上所述,应该根据沟 通网络的特点和具体的组织环境进行有效的选择,已到达最佳的沟通效果。 (图 2-4为链型、环型、 Y 型、轮型和全通路型的优缺点对比 6。6 陈亮 2005年 5月 中南大学博士学位论文 图2-3 图 2-4第四、根据沟通内容确定沟通方式及方法企业内部沟通的内容可归纳为 :情感沟通 , 业务信息沟通 , 战略决策沟通 , 制 度沟通 , 企业文化沟通五大类。1. 情感沟通及沟通方式在企业中 , 不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥 , 而优良的情绪、 情感 , 如信任感、 愉快感等正面感觉和情感 , 有助于发挥企业员工 的最大潜能 , 从而间接地改善和提高生产效率和效益。 因而 , 情感沟通是企业创造 和维持良好的人际工作环境 , 提高企业员工的工作热情和绩效的基础内部沟通工 作。在企业的情感沟通上 , 为创造良好的团队氛围 , 可以鼓励员工之间互相合作 , 通过举办生日宴会、旅游活动、体育活动及各类竞赛 , 通过这样的对身心有益的 健康活动 , 促进员工之间的充分的情感交流 , 也可以提高员工的团队精神 , 增强归 属感 ; 创建企业内部杂志 , 与员工分享企业资讯 , 报道员工工作与生活 , 于微小之 处体现情感沟通。2. 业务信息沟通及其沟通方式操作性业务信息沟通是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好 的工作 , 是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的 ,基础、基本业务信息的沟通。企业每天日常的运行,要依靠它来正常有效地维持。目前 企业此类沟通主要是正式的上司对下级的指令,通过培训及操作指导书以书面来 完成沟通。 我们在构建内部沟通体系时,应该加入口头,双向,非正式的沟通方式, 如恳谈会、分享会,座谈会等,会上大家互相介绍各自所从事的工作或业务情况, 先进经验;还可以设立合理化建议奖,根据员工所提建议的成效,给予不同金额的 奖励,这也可以提高员工的积极性 ,同时也可以作为员工参与管理的一个有效沟 通渠道。 3.战略决策沟通及其沟通方式 战略决策是企业经营管理能力的最高综合体现,不仅在做出战略决策时需要 大量沟通,而且在战略决策做出后,也需要解释和分解战略决策,将其转化为所有 相关部门、 人员和所有战略决策执行者都能够深入理解的业务信息。只有在所有 执行者之间,战略决策信息被深入传达、 领会了,战略决策的执行力才能有真实可 靠的保证。目前企业中的战略决策性业务信息沟通大多以通告的方式来传达,在 构建内部沟通体系时首先应增加如杂志,广播,内部网站等多种渠道;其次可以开 展与总经理对话沙龙的活动 ,让总经理面对员工解释和分解战略决策 ,促进员工 领会战略决策;还可以通过组织培训来帮助员工深入了解企业的业务发展及业务 计划,实现企业战略沟通深入性 ;组织研讨会,邀请各层次的员工参与,让员工自 己来 4.制度沟通及其沟通方式 由于企业的动态发展,在企业管理中,制度发生发展、变化,需要及时地进行 深入的沟通。制度沟通的最终目标是企业成员人人知所当知,并为所当为。制度 沟通需要严谨认真,因此企业进行制度沟通时,大多采用的是通告方式传阅,为保 证制度沟通的准确理解,及时传达,应该增加邮件及内部网的沟通方式。 同时为保 证准确和及时执行,在制度沟通中增加人性化的因素,可以由各级经理通过/经理 与你零距离活动将制度解释给基层员工,增强员工对制度的理解与执行 ,或由资 深员工或各级主管主持分享会 ,其最终目标是使企业员工通过合理方式 ,人人知 所当知,并为所当为。 5.企业文化沟通及其沟通方式 企业文化是企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范,在企 业文化熏陶之下,员工个体的个性受到了某些同化和改造 ,其目的也是为了更轻 松容易地达成管理沟通。为了让员工体验企业文化的精髓,应该以各种丰富多彩 的方式,让员工铭记在心,领悟精华所在。如开展老友记活动,在员工进入企业之 初,指定一些对企业文化有深刻体验,积极向上的优秀员工成为他们的领路人， 可 以更生动的解释企业文化给新员工;可以联合工会或者通过以班组为单位组织工 作竞赛,开展各项非正式文化沟通活动,使员工在竞赛中体会到企业文化中讲求 团队,奖励优质服务的精神 ;通过定期的教育日和纪念日帮助员工重温企业价值 观,企业历史,管理理念,使企业文化历久常新;除此之外,还可以采纳、推广如专 项文化培训、员工委员会等沟通方式,以保障全方位的沟通。 第五，建立内部组织沟通的监督评估机制 通过以上措施,一个组织内部沟通体系己经初步建立。 然而,要建立一个完善 的内部沟通体系,监督评估机制必不可少。我们可以设立沟通专员负责监管整个 企业所有内部沟通行为和内部沟通体系的设计与改进 ;通过建立意见箱,意见热 线,作为收集对沟通体系意见的有效渠道,对内部沟通中存在的问题进行改善;不 定期的在非正式或正式场合听取员工对内部沟通体系的反馈,以员工满意度调查 为依据进行沟通满意度调查,也是不断完善管理沟通体系,评估该 体系有效性的手段之一， 而评价组织沟通效果的指标应该包括一致性、内容 性、通畅性、可信度、时效性、复杂性、消耗性、有用比和返工率。一致性是用 于评价沟通对于双方达成一致、 取消理解偏差所发挥的作用。明确性是用于评价 沟通过程中信息是否被发送者明确地表述传送,接受者是否清晰地理解。内容性 是用于考察沟通内容是实质性的、还是空洞的,是正式的,还是非正式的。通畅性 是用于考察沟通过程是否畅通连续 ,是否可以反馈,沟通工具和方式是否是造成 故障的原因之一。 可信度是用于考察沟通过程、沟通工具和方式以及信息的真实 性、 可信赖程度等。 时效性是用于度量沟通的时间效率,评价沟通过程是否及时、 准时。复杂性是用于考察沟通过程、沟通工具和方式的复杂程度、灵活程度。消 耗性表示所耗费的金钱、体力、智力投入程度。有用比是指用于评价达到沟通目 的所接受、使用、发送的信息中有用的那部分所占比例多少,以及研究由沟通工 具和方式本身所造成的多余工作量多少。返工率表示用于研究沟通过程、沟通工 具和方式与返工率的关系。 确立组织沟通目标 提高满意度 提高绩效 实现组织目标 创建沟通氛围 防御性沟通氛围 鼓励性沟通氛围 构建内部沟通网络 链式 环式 Y式 轮式 全通 选择沟通方式 情感 业务 战略 制度 企文 建立沟通评估体系 确定评估人员 建立评估指标 反馈和修改 图 2-4 组织沟通体系