怎样做主管.pptx

1怎样做主管怎样做主管 2怎样做主管怎样做主管主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。3一、主管的性质与内涵一、主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。主管是人才而非人手主管是人才而非人手企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是当官主管不是当官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。怎样做主管怎样做主管 4主管是既管又理的人主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。怎样做主管怎样做主管 5二、主管的管理功能二、主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。1、规划、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。B、了解自己的强弱优劣。C、建立负责部门的整体与长期发展计划。D、依据整体目标再制订部门的方针。怎样做主管怎样做主管 62、组织、组织组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。怎样做主管怎样做主管 73、用人、用人用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。怎样做主管怎样做主管 84、指挥、指挥指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：A身教重于言教，待人注重诚心；B设法使部属成为自己的信徒；C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。怎样做主管怎样做主管 95、控制、控制控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：A不要有“亡羊补牢”的思想；B重点管理，注意各种例外情况；C定期评估业绩，而非年终才算总账；D评估标准明确具体，尽可能量化；E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。怎样做主管怎样做主管 10三、主管应具备的能力与条件三、主管应具备的能力与条件主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。怎样做主管怎样做主管 11全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。怎样做主管怎样做主管 12借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。怎样做主管怎样做主管 13管理学九项基本原理前言:世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。14管理学九项基本原理1经营管理原则在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。15管理学九项基本原理2有关目标的原则经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。16管理学九项基本原理3命令一元化原则在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。17管理学九项基本原理4分业与专业化原则工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入指挥参谋组织(lineandstaff)制度。18管理学九项基本原理5管理幅度（大）原则它也称为管理范围(spanofcontrole)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以1530人为限，事务员以68人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。19管理学九项基本原理6管理层次（少）原则管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。20管理学九项基本原理7权限委让原则权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。21管理学九项基本原理8分权化原则权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。22管理学九项基本原理9目标管理原则分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。23跨部门协跨部门协作的重要作的重要性性 李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现：“在克莱斯勒，我发现有35个副总裁，每个人都有自己的地盘真正我难以置信，比如，主管工程的副总裁居然和主管生产的副总裁很少联系而这正是原因所在，每个人都独自工作。看到这种情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明白我真的陷入困难之中。在克莱斯勒好像没有人知道一个公司内不同职能部门间的相互作用是至关重要的。工程部和生产部的人几乎必须同吃同住，而这些人居然老死不相往来。”BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 24BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格跨部门协作的四大障碍跨部门协作的四大障碍1.权力关系权力关系2.责任关系责任关系3.利益关系利益关系4.目标关系目标关系案例：日本企业与欧美企业的差异案例：日本企业与欧美企业的差异 25BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格跨部门协作的五原则跨部门协作的五原则1.系统原则系统原则2.出四原则出四原则3.因我原则因我原则4.共赢原则共赢原则5.修路原则修路原则 26最适合你的是老虎孔雀具权威性结果导向有决断力自信心强喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅条理分明重视纪律责任感重讲究细节猫头鹰树熊温和诚恳人和为贵持续力强规律性高 27BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格如何认知部门价值？如何认知部门价值？1、每个部门都是实现企业目标不可替代的2、每个部门都有特定的职能3、特定的职能或分工只是业务流程的一个 环节4、协作才能实现部门价值5、各部门之间是平等且互为依存的关系部门价值认知要项：28BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格如何认知部门价值？如何认知部门价值？1、自己的部门价值最大2、部门的平等职务的平等3、部门价值是由分工和职能划分产生的对部门价值认知三大误区：29BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格增进跨部门协作四种增进跨部门协作四种“硬机制硬机制”1.流程优化2.结构优化3.权责优化4.任务优化 30与组织结与组织结构的关系构的关系？通常不在组织图上画出，但它是组织结构的重要组成部分。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 31BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格增进跨部门协作的三种增进跨部门协作的三种“软机制软机制”1.组织文化2.沟通意识3.工作技巧 32BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格强烈的组织文化强烈的组织文化ABCD 33BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格强烈的和松散的组织文化强烈的和松散的组织文化 A、B、C和D代表的是同一组织中的各个部门，强烈的组织文化表明，各部门的信念和价值观念有很大程度的复合，而松散的组织文化则表明，各部门之间的信念和价值观中相同的地方很少。34低低低低高高高高联系机制的信息容量联系机制的信息容量横向协调要求的程度横向协调要求的程度信息系统信息系统直接联系直接联系任务组任务组专职整合员专职整合员团队团队BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 35策略一策略一 建立跨职能的信息系统建立跨职能的信息系统 建立跨职能的信息系统，使遍布组织的管理者或一线员工就问题机会、活动和决策进行例行信息交流。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 36策略二策略二 设置联络员设置联络员 就某个问题而引发的管理者间或员工之间的直接联系。鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊的联联联联络员络员络员络员角色。联络员位于一个部门之内，但他负责和其他部门进行沟通实现协调。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 37策略三策略三 建立任务组建立任务组 。v当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段：建立任务组。v任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。好处：好处：对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方式；任务组通过直接的跨部门协调来解决问题；减少了纵向层级的信息负载；一旦任务结束，任务组也就解散。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 38策略四策略四 专职整合员专职整合员 。一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门；其头衔如：项目经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调；专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力；专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过专门的知识和游说来实现协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信任，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 39策略五策略五 建立团队建立团队 。项目团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机 制；团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员 一起使用；当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时，往往通过设立跨职能的团队来解决；当组织进行大规模的项目、重要的革新或一条 新的产品线时，可以使用专门的项目团队。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 40置身九十年代，人人都可能在短短数年之置身九十年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。有灵活机警者，才能避免遭此恶运。-一九九三年一月四日版一九九三年一月四日版富比士富比士（Forbes）杂志所载）杂志所载美国产业年度报告美国产业年度报告领导智商（领导智商（Leadership IQ）41一九六0年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：优良优良 迅速迅速 低廉低廉 任选两项！任选两项！领导智商（领导智商（Leadership IQ）42这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢?quot;这名参观者天真地接腔同意道：你总得用一个条件换其他两个条件。领导智商（领导智商（Leadership IQ）43那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。领导智商（领导智商（Leadership IQ）44后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。领导智商（领导智商（Leadership IQ）45同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，领导智商（领导智商（Leadership IQ）46但但要长期在任何市场上真正占优势，就必要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本须兼顾品质、速度和成本三者。三者。建立新传统建立新传统要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：领导智商（领导智商（Leadership IQ）47企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。领导智商（领导智商（Leadership IQ）48很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。领导智商（领导智商（Leadership IQ）49大多数这类停顿型组织一贯的作风是：1以内部为导向(internallydriven）2以职务为重心（funnctionallyfocused）3管理阶层主导（managementcentered）领导智商（领导智商（Leadership IQ）50新传统之一：顾客导向新传统之一：顾客导向当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个内部导向（internallydriven）的企业。领导智商（领导智商（Leadership IQ）51一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。相对而言，成功求变的企业都以顾客导向（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。领导智商（领导智商（Leadership IQ）52新传统之二：衔接断层新传统之二：衔接断层大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力.领导智商（领导智商（Leadership IQ）53成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（processfocused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样.领导智商（领导智商（Leadership IQ）54新传统之三：员工参与新传统之三：员工参与除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说:管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具领导智商（领导智商（Leadership IQ）55相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：1知识不够.2动作不够快.3改变不够多.4判断不够准.5时间不够多.6能正确掌控的事务不足.7无法使企业免于陷入困境.领导智商（领导智商（Leadership IQ）56这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是员工参与。让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。领导智商（领导智商（Leadership IQ）57员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因.领导智商（领导智商（Leadership IQ）58用团队参与的力量用团队参与的力量团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。领导智商（领导智商（Leadership IQ）59以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。部门内组型团队（部门内组型团队（Intrafunctional Teams）破解难题型团队（破解难题型团队（Problem-Solving Teams）跨越部门型团队（跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）自我督导型团队（自我督导型团队（Self-Directed Teams）领导智商（领导智商（Leadership IQ）60部门内组型团队（部门内组型团队（Intrafunctional Teams）有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。领导智商（领导智商（Leadership IQ）61破解难题型团队（破解难题型团队（Problem-Solving Teams）有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。领导智商（领导智商（Leadership IQ）62跨越部门型团队（跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。领导智商（领导智商（Leadership IQ）63自我督导型团队（自我督导型团队（Self-Directed Teams）少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：一名杂志发行人认为编辑幕僚-包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员-有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。领导智商（领导智商（Leadership IQ）64这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。领导智商（领导智商（Leadership IQ）65 66多數生產線基層主管，面對的是從事大量與重複操作性的部屬：1.如何在最短時間內,教導部屬正確的工作方式與步驟？2.如何引導部屬力行改善，提升效率？3.如何建立與維持良好而和諧之團隊工作關係?4.如何提升安全意識，減少工作場所中不必要之災害 67TWI 製造業的救心丸督導人員訓練(簡稱TWI)是套針對工廠的 領班、班長、股長及組長等基層主管而設 計的訓練課程由於這些基層主管是直接負責在規定時間 ，內，讓生產線產出低成本、高品質的製 品因此督導人員訓練旨在協助工廠基層幹部 順利推動工作，將問題消滅於無形，進而 使勞資關係、品質、產量都有所改善 68一、何謂督導人員?管理工作人員的人或指揮別人工作的人二、何謂問題?期望值與實際值的差距 69基层督导人员训练基层督导人员训练一、工作教导与日常指导三、工作关系与沟通激励二、工作改善与问题解决四、工作安全与危险意识NEW TWINewTraining Within Industries 70督導人員必備六條件1.工作的知識 2.職責的知識3.教導的技能 4.改善的技能5.領導的技能 6.工安的技能 71工作教导四阶段法：工作教导四阶段法：一、一、学习准备；学习准备；即说给他听即说给他听二、二、传授工作；传授工作；即做给他看即做给他看三、三、让他试作；让他试作；即让他做看看即让他做看看四、四、考验成效；考验成效；给予鼓励给予鼓励 本章让我们感受到部属没有做好是因为我没本章让我们感受到部属没有做好是因为我没有教好，在教导员工时耐心和心态不够好，缺乏有教好，在教导员工时耐心和心态不够好，缺乏自我检讨，在日常工作教导中准备工作不够充分。自我检讨，在日常工作教导中准备工作不够充分。程序程序 寒喧教导主颂寒喧教导主颂 了解工作重要性了解工作重要性 目的目的 轻松学习轻松学习 明确主题明确主题 认真学习认真学习NEW TWINewTraining Within Industries 72工作教導技巧，不是與生俱來的 要靠我們從實際學習中磨練得來它是一種正確地、安全地、認真地 迅速學習做工作的方法 73有兩大類人需要訓練1.在職作業員(因為升遷、異動、職務變更、方法變更、標準變更、新的工作或經驗不足，工作進度等原因而需接受訓練)2.新進作業員（他們都是初次就業，當然要接受訓練 74人類透過五官學習其效率大致為視覺60%聽覺20%觸覺15%嗅覺3%味覺3%75人類的學習經記憶而得者10%閱讀 20%聽聞 30%目視 50%看與聽70%言其所看90%言其所做 76工作分解的需要性1.因為自己對工作很熟悉，所以容易忽略其中要點，而使學習的人感到困惑2.因為自己對工作過分瞭解，所以常常對如何教導別人的方法不去多加考慮3.有某些工作內容自己沒有充分瞭解，但是自以為巳經瞭解了，直到你實際教導別人時候，你才發現 77工作分解，主要步驟和要點的意義1.工作分解不是工作方法的說明書也不是給作業員的工作指導單，而是供作指導者自己使用的備忘錄2.主要步驟是做什麼?是在逐一考慮某一工作的每一進行順序時，以常識觀點選擇出來的一系列簡明扼要的主要性動作3.要點是怎麼做?是能正確執行一個步驟的鎖鑰，它是完成某一步驟時有關成敗、安全和易做的事項 78訓練預定的作法1.凡事豫則立，不豫則廢，對作業員的訓練，自然要事先有適當的計劃，才能收到良好的教導2.訓練的計劃應考慮的事項如下:訓練誰 訓練何種工作 何時完成訓練 79企 業 組 織 結 構經營層經營層作業層作業層管理層管理層督導層督導層 80何 謂 督 導 人 員廣義定義：督導人員是指企業組織內受雇主之授權，對某特定群體、部門、組織或作業，具對所屬員工晉用、調度、指派、教導、考核及獎懲之權，或對此類行為有建議之權者。換言之：在企業組織內直接領導和指揮所屬員工達成企業經營目標的各級主管，都可稱之為督導人員。狹義定義：一般指班長、組長、領班、主任或課長等，都可稱為督導人員。一般而言：為管理工作人員的人或指揮別人工作的人。81督導人員在企業組織中扮演角色督 導 人 員作 業 結 構管 理 結 構 82督 導 人 員 職 責1、順利完成自己所管轄工作部門的生產生產任務。這裡所說的生產不但指在公司、工廠或工作場所直接製造出來的產品而言，同時也包括各種間接性的作業，以及一般事務性工作或其他服務性工作等。2、生產的要求就是品質品質必須優良，才能引起顧客之購買意願。3、顧客購買意願，除了品質必須優良之外，另一考慮的因素是成本成本既競爭力。83影響工作場所品質、生產、成本之問題？沒有依照規格或作業標準作業。不良品或需要再加工的製品太多。治工具或設備損壞過多。工作遲延或等待或中斷多。工作容易疏失。出勤作業不穩定。作業效率未達公司要求。生產學習時間長才能達到標準。作業員對工作興趣低。84如 何 做 好 工 作 教 導 學 習 技 能勤 加 練 習實 際 運 用修 正 缺 失持 之 以 恆標準 85工 作 教 導 的 意 義 即使具有優良熟練的有關工作的知識和技巧，但是如果沒有良好的教導技巧，那麼就無法將自己所有知識和技巧，有效地傳授給別人或無法查覺自己的盲點。教導技巧大都不是與生俱來的，而是必須靠教導技巧大都不是與生俱來的，而是必須靠 實際學習中磨練得來實際學習中磨練得來。能只看高爾夫球書籍，不曾上高爾夫球場打 球，即想學會打高爾夫嗎？旱鴨子能只看游泳書籍，即想學會游泳嗎？86工作教導方法概述一種經過巧妙設計的教導方法。由在現場工作、辦公室工作中，有實際工作經驗的人根據他們的經驗所設計的。一種將知識或技能傳授給別人的最有效的方法，既簡單也易學習。證明此方法無論在工廠、在辦公場所，對新進人員或富有經驗的人都可以使用。有效活用此方法必可減少浪費、重新加工、災害、機械設備損壞，並可防止工作進度落後，及提升效率。87不完整的工作教導僅用口授僅做給他看對方沒有學會，是因為我沒有教對方沒有學會，是因為我沒有教好好 88良 好 工 作 教 導 方 法 的 原 則工工 作作 教教 導導 方方 法法正正 確確 地地安安 全全 地地認認 真真 地地迅迅 速速 學學 會會 做做 好好 工工 作作 的的 方方 法法 89正確工作教導4階段第一階段第一階段學習準備學習準備 使他平心靜氣。告訴他將做何種工作。查知他員對這工作認識的程度。造成使他樂於學習的氣氛。使他進入正確的位置。第二階段第二階段傳授工作傳授工作 將主要步驟，一步一步地講給他聽，做給他 看，寫給他看。強調要點。(清楚地、完整地、耐心地教導)(不要超過他的理解能力)90正確工作教導4階段第三階段第三階段試作試作 讓他試作。改正錯誤 請他一面試作，一面說出主要步驟。再讓他做一遍，同時說出要點。(教到確實瞭解為止 )第四階段第四階段考驗成效考驗成效 請他開始工作。指定協助他的人。常常檢查。鼓勵發問。逐漸減少指導。91工作教導準備方法教導前製作訓練預定表 訓練誰、訓練何種工作、何時完成訓練工作分解 列舉主要步驟 選取要點(成敗、安全、易做)準備需要的東西 設備、工具、材料及其他需要的東西整理工作場所 保持工作場所的整潔 92工作分解需要性1 1、工作教導前，充分的思考。、工作教導前，充分的思考。2 2、教導結果之完整性與一致性。、教導結果之完整性與一致性。缺乏事前充分的思考，就會缺乏事前充分的思考，就會 1.1.因為自己對工作很熟悉，所以容易忽略其中要因為自己對工作很熟悉，所以容易忽略其中要 點，而使學習的人感到困惑。點，而使學習的人感到困惑。2.2.因為自己對工作過份瞭解，所以常常對如何教因為自己對工作過份瞭解，所以常常對如何教 導別人的方法，不去多加考慮。導別人的方法，不去多加考慮。3.3.有某些工作內容，自己並沒有充分瞭解，但是有某些工作內容，自己並沒有充分瞭解，但是 自以為已經瞭解了，直到你實際教導別人的時自以為已經瞭解了，直到你實際教導別人的時 候，你才發現。候，你才發現。93工作分解、主要步驟和要點的意義一、工作分解 1.工作分解並不是將所想到的每一細小步驟、要點、動作、和注意事項全 部都寫出來，也不是工作方法的說明書，更不是給作業員的工作指導。2.工作分解完全是供作教導者自己使用的一種備忘錄。3.工作分解的目的是：(1)使教導者能將工作經過有條不的整理後，牢記在心中。(2)確認依照這種方法是否可以讓作業員正確地學會工作。(3)工作分解完全是自己用的一種備忘錄，並不是一定做給他人看的。二、主要步驟 主要步驟是在逐一考慮某一工作的每一進行順序時，以常識觀點選擇出來的一系列簡明扼要的主要性動作。三、要點 要點是能正確執行一個步驟的鎖鑰，它是完成某一步驟時有關成敗、安全和易做的事項。94主 要 步 驟 (例)例如：要換新銼刀柄時，首先要考慮到從抽屜取出從抽屜取出3 3 號的木柄來號的木柄來(假設銼刀木柄多放在抽屜裡)。此時握著握著抽屜的把手抽屜的把手這雖然是一個步驟，但是還不到必須記錄備忘錄時機，否則就會太瑣碎了。同樣的，拉開拉開抽屜抽屜這一步驟仍然不能算是主要步驟。然而，取出取出3 3號的木柄號的木柄這一步驟卻是主要步驟，這足以說明主要步驟不必寫得太細。總而言之，工作分解並不是將動作詳細分析的學術研究總而言之，工作分解並不是將動作詳細分析的學術研究，而是以常識來判斷何者是主要的工作順序就可以。，而是以常識來判斷何者是主要的工作順序就可以。95何 謂 要 點？任何工作其中大部份都很容易學會，較難的地方或需要技巧的地方大約僅佔5%到10%，這才是真正此工作的要點所在。因此，要點可說是正確執行一個步驟的鎖鑰。要點之內涵：1、某些事項或動作與工作成功或失敗有極密切的關係。換言之，事關工作成敗的關鍵，就是要點。2、某些事項或動作如果沒有嚴格遵守或做到的話，就會發生危險，使從業人員受到傷害。換言之，使從業人員的安全發生問題，當然要算是要點，有時候許多工作還要特別將安全列為第一優先考慮。3、某些事項或動作能使工作容易達成，例如感覺、秘訣、巧妙手法、恰到好處做法、獨特的觀念等等都可列為要點。96良 好 工 作 教 導 優 點1.有效且一致性訓練好技術人員2.節省訓練時間3.減少廢品發生4.減少事故及災害發生5.提高生產效率6.降低成本 97實施TWI工作教導方法的效果例1.某電氣器具製造工廠全工廠實施後約6個月，對接受研習之領班與組長43名加以調查的結果：有 效 項 目非常顯著稍 為沒有改變下屬作業員的詢問增多22154生產效率提高20191節省訓練時間2018_工廠整潔情形變好1822_機具的破損減少16163不良品減少15202工作場所變得具有生氣1425_ 98多 功 能 技 術 人 員 技術或作業人員具備對多項製程、機器設備或職務，都能有迅速應變能力，使能隨時熟練勝任擔任該工作。99適應市場需求變化緊急訂單多計畫變更多換模換線多加班次數多 多種少量多種少量 計畫變更計畫變更 一日多次交貨一日多次交貨多功能技術人員 100多功能技術員輪調制度實施作法1.督導人員輪調 督導人員必須首先成為多能工模範多能工模範，熟悉各項工作，並可支援協調及輪調。2.組內工作輪調 為使組內人員能熟悉及熟練組內工作，除組內人員工作輪調外，另新進人員與多能工訓練計畫落實推動，及良好工作教導，亦是成功的關鍵因素。3.定期(每週或每天)工作輪調 當多能工效率提升，一人多工程或少人化生產方式即可達成，每週或每天定期工作輪調即可行。101現場機器佈置和一人多工程(例)12345 102多能工訓練制度多能工訓練制度 教 育 訓 練 工 作 教 導 輪 調 制 度 多能工機制 103多 能 工 訓 練 制 度 優 點1.工作豐富化2.彈性生產需求3.消除對資深老手一負擔與依賴之不合理4.改善工作態度及免除疲勞與災害意外發生5.有利技術累積(專業知識一般知識)6.提高改善構想率7.促進互助合作精神與增進人際增進人際關係8.培養幹部9.減少出勤率或加班不足困境