新员工面试技巧培训.pptx

二二0000九年八月九年八月新员工新员工面试面试技巧培训技巧培训浙江金莱勒电气有限公司浙江金莱勒电气有限公司1 1招聘面试的原则招聘面试的原则2 2招聘面试的标准招聘面试的标准3 3有效面试的三个流程有效面试的三个流程-面试前准备面试前准备-面试阶段面试阶段-面试后评估面试后评估目目 录录招聘面试的标准招聘面试的标准.企业需要实现绩效的人才企业需要实现绩效的人才不要被一个人不要被一个人突出的特质突出的特质打动打动实现绩效是面试人才的根本需求。实现绩效是面试人才的根本需求。.实现绩效来自于三个匹配：实现绩效来自于三个匹配：1.1.人岗匹配人岗匹配2.2.人和组织匹配人和组织匹配3.3.人和组织的发展匹配人和组织的发展匹配面试前准备阶段面试前准备阶段在进行面试前，你是否清楚以下几个问题：在进行面试前，你是否清楚以下几个问题：1.1.招聘职位需要具备的招聘职位需要具备的任职条件任职条件2.2.招聘职位的主要招聘职位的主要工作职责工作职责3.3.招聘职位的招聘职位的汇报关系汇报关系4.4.招聘职位的招聘职位的能力要求能力要求职位说明书！职位说明书！面试前准备阶段面试前准备阶段阅读简历及附属资料阅读简历及附属资料a a、注意哪些工作经历是你不清楚或希望了解更多情况的地方；、注意哪些工作经历是你不清楚或希望了解更多情况的地方；b b、注意应聘资料中有疑点的地方（如工作中的间断时间）、注意应聘资料中有疑点的地方（如工作中的间断时间）准备需要询问的问题。准备需要询问的问题。面试地点的安排面试地点的安排为应聘者在等待时准备水和内刊读物等。为应聘者在等待时准备水和内刊读物等。注意公司形象，不要让应聘者等待太长注意公司形象，不要让应聘者等待太长时间！时间！面试阶段面试阶段行为事例行为事例回顾回顾开场白开场白主要背景主要背景回顾回顾附加信附加信息咨询息咨询结束结束面试面试3 3分钟以内分钟以内5 56 6分钟分钟20202525分钟分钟5 5分钟分钟3 3分钟以内分钟以内评估评估全部的面试时间大概在全部的面试时间大概在30304040分钟左右，其分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上。请记住：重点是在行为事例的回顾上。面试阶段面试阶段开场白开场白不要花太长的时间，通常三分钟之内。不要花太长的时间，通常三分钟之内。建立和谐的气氛建立和谐的气氛欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑或谈一两句天气如何？如握手、微笑或谈一两句天气如何？“您今天在来您今天在来的路上有没有塞车？的路上有没有塞车？”等等等等 切入正题切入正题一旦求职者放松下来，就要切入正题。一旦求职者放松下来，就要切入正题。面试阶段面试阶段主要背景回顾主要背景回顾请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：教育背景；教育背景；职业发展历程（晋升、获奖）；职业发展历程（晋升、获奖）；职位、汇报关系及组织架构；职位、汇报关系及组织架构；求职动机；求职动机；离职原因。离职原因。这一部分也不要花太多时间，通常这一部分也不要花太多时间，通常5-105-10分钟左右。分钟左右。面试阶段面试阶段行为事例回顾行为事例回顾 基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，从而从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。素质模型与行为面试法素质模型与行为面试法1.1.行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。2.2.主要原则是主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现根据过去的行为预测其未来的表现”。3.3.在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。冰山素质模型冰山素质模型知识知识知识知识 技能技能技能技能社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象特质特质特质特质动机动机动机动机可见的可见的外显的外显的深藏的深藏的内隐的内隐的可观察到的行为可观察到的行为(素质素质)很难测量与比较很难测量与比较(潜能潜能)行为行为小王能很好地工作而小王能很好地工作而且能与别人很好地沟且能与别人很好地沟通交流。通交流。动机动机小王试图表现得更出色小王试图表现得更出色个性个性小王很外向而且是一个团队的成员。小王很外向而且是一个团队的成员。社会角色社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求。小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求。自我形象自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献。小王认为自己应该对这个团队很有贡献。性向性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力。小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力。举举例例:难于评价难于评价与培养与培养易于评价易于评价与培养与培养行为面试需要收集的信息行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及素质能紧紧围绕已有的职位要求以及素质能紧紧围绕已有的职位要求以及素质能紧紧围绕已有的职位要求以及素质能力，收集以下方面的信息：力，收集以下方面的信息：力，收集以下方面的信息：力，收集以下方面的信息：过去的真实想法、行动及日常行为过去的真实想法、行动及日常行为过去的真实想法、行动及日常行为过去的真实想法、行动及日常行为（做什么，不做什么）；（做什么，不做什么）；（做什么，不做什么）；（做什么，不做什么）；取得成功最重要的因素，或与众不取得成功最重要的因素，或与众不取得成功最重要的因素，或与众不取得成功最重要的因素，或与众不同之处；同之处；同之处；同之处；专业特长，工作动机及其特质。专业特长，工作动机及其特质。专业特长，工作动机及其特质。专业特长，工作动机及其特质。如何判断行为？如何判断行为？SITUATIONSITUATION：情景：情景TASKTASK：任务：任务ACTIONACTION：如何行动：如何行动RESULTRESULT：结果：结果STARSTAR原则原则更更真实真实反对策反对策更准确更准确行为描述式问题的行为描述式问题的设计要点设计要点1.1.寻求过去的行为事实。寻求过去的行为事实。2.2.问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、最成功、最不成功等等。最成功、最不成功等等。如：如：“你当你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？或最有意义）的一次经历是什么？”3.3.多为开放式的问题多为开放式的问题如如“你在工作中最大的压力是什么？你在工作中最大的压力是什么？”如何了解行为细节如何了解行为细节问题问题层次层次提问方式提问方式问题示范问题示范基本基本问题问题针对某个话题进行起始针对某个话题进行起始问题。问题。在过去，你是如何采用在过去，你是如何采用一些有创意的方法去改一些有创意的方法去改进工作程序？进工作程序？二级二级问题问题针对上一个回答提问针对上一个回答提问“为什么为什么”。你为什么使用这个方法你为什么使用这个方法呢？呢？三级三级问题问题针对二级问题的回答提针对二级问题的回答提出有关出有关“什么什么”等问题。等问题。通过这个事情你学到了通过这个事情你学到了什么？什么？层层深入，追问细节：层层深入，追问细节：练习：练习：下面的问题是行为描述式的吗？下面的问题是行为描述式的吗？1.1.在进行项目的时候，遇到难题，你在进行项目的时候，遇到难题，你一般一般都是怎么都是怎么解决的？解决的？2.2.你当时重点负责哪个区域，该区域市场基本情况你当时重点负责哪个区域，该区域市场基本情况如何？你如何针对该市场的情况开展工作的，取如何？你如何针对该市场的情况开展工作的，取得了怎样的效果？得了怎样的效果？3.3.在过去做市场销售的经历中，请你谈一件你认为在过去做市场销售的经历中，请你谈一件你认为最成功的案例。最成功的案例。4.4.你喜欢挑战性工作吗？你喜欢挑战性工作吗？有一家民营企业要招聘一位人有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，总经理问了三个力资源经理，总经理问了三个问题：问题：我们公司的这个职位需要带领十我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？么样？你团队工作怎么样？因为这个职你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团位需要到处交流、沟通，你觉得你团队精神好不好？队精神好不好？我们公司是刚刚设立这个职位，我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？能适应这种高压力的工作状况？举例举例你认为怎么问你认为怎么问,总经理总经理才能获取他想要的信息才能获取他想要的信息？（1 1）考察管理能力）考察管理能力你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？（2 2）考察团队协作能力）考察团队协作能力我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？善公司内部的沟通状况？（3 3）能不能经常出差）能不能经常出差上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？长时间出一次差？这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？率有什么看法？换一种问法：换一种问法：唐骏面试题唐骏面试题 第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。第二道题：记者第二道题：记者A A和和B B，约定单独采访某知名人士，约定单独采访某知名人士，时间分别为时间分别为1300-13301300-1330，1330-14001330-1400。记。记者者B B等到等到13351335仍未见记者仍未见记者A A结束采访，但结束采访，但14001400还有新的采访任务。假设你是记者还有新的采访任务。假设你是记者B B，你会以什么样，你会以什么样的方式来说服记者的方式来说服记者A A，让他结束这个采访？，让他结束这个采访？招聘基层操作工或技术工人的面试：招聘基层操作工或技术工人的面试：除要求相关工作经验和技能外，更看重能吃苦耐劳的精除要求相关工作经验和技能外，更看重能吃苦耐劳的精神和团队协作精神，工作态度踏实、肯干。神和团队协作精神，工作态度踏实、肯干。举例举例面试点：面试点：1.了解他的家庭背景，通过家庭环境及成长经历推断是否能吃苦？了解他的家庭背景，通过家庭环境及成长经历推断是否能吃苦？2.在以往工作中的工作时间，如何倒班？最长工作了几个小时？在以往工作中的工作时间，如何倒班？最长工作了几个小时？3.离职的真正原因？特别是工作变换频繁的是什么原因？离职的真正原因？特别是工作变换频繁的是什么原因？4.在以往工作中有没有和其他同事一起共同完成一件事情，如有请举在以往工作中有没有和其他同事一起共同完成一件事情，如有请举例，当时怎么分工的，如何进行合作的？（从中了解团队协作精神）。例，当时怎么分工的，如何进行合作的？（从中了解团队协作精神）。问题举例：应届生问题举例：应届生u如果你的老师正在为某公司做一如果你的老师正在为某公司做一个项目，比如写一个分析报告，个项目，比如写一个分析报告，他预期在报告中印证他本人的一他预期在报告中印证他本人的一个观点，但作为助手的你，在经个观点，但作为助手的你，在经过一系列的分析和研究后发现，过一系列的分析和研究后发现，如果继续分析下去，你不但不会如果继续分析下去，你不但不会得到他想要的结果，而且还会得得到他想要的结果，而且还会得出和他相反的结论，时间非常紧出和他相反的结论，时间非常紧急，你的老师必须作出决定。这急，你的老师必须作出决定。这时候，你会怎么做？时候，你会怎么做？u考察重点：应变能力和成熟度。考察重点：应变能力和成熟度。应聘者：应聘者：“我直接告诉他结果是什么，我直接告诉他结果是什么，不可以再做下去。不可以再做下去。”“就这样吗？就这样吗？”“就这样，很简单。就这样，很简单。”从这个问题来考察应聘者能否从这个问题来考察应聘者能否从工作助手的角度给予问题分从工作助手的角度给予问题分析和解决建议，不仅仅是指出析和解决建议，不仅仅是指出问题。即便没有完美的解决建问题。即便没有完美的解决建议，但更重要的是要有立场和议，但更重要的是要有立场和责任思维。责任思维。行为面试法的技巧行为面试法的技巧1.1.从好的事件开始询问。从好的事件开始询问。2.2.在一个事件未结束之前，不要转移。在一个事件未结束之前，不要转移。3.3.探求细节、刨根问底。探求细节、刨根问底。4.4.叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。想观点。引导并让应聘者思考和回忆以前的经历。引导并让应聘者思考和回忆以前的经历。5.5.注意应聘者提到的注意应聘者提到的“我们我们”。6.6.要注意应聘者的情绪。要注意应聘者的情绪。7.7.针对每一项问题的判断，得出相应能力的判断。针对每一项问题的判断，得出相应能力的判断。STAR原则原则 S situationS situation（情景），（情景），T-T-tasktask（任务），（任务），A-actionA-action（行动），（行动），R-R-resultresult（结果）。看起来挺花哨，其实简单地（结果）。看起来挺花哨，其实简单地讲就是在与被面试者交谈的过程中，要问一些讲就是在与被面试者交谈的过程中，要问一些具体的问题，以了解应聘者在一定的情景背景具体的问题，以了解应聘者在一定的情景背景下中是如何完成工作任务的。其技巧在于追问下中是如何完成工作任务的。其技巧在于追问，并且不经意的插入十分细节性的问题，以了，并且不经意的插入十分细节性的问题，以了解应聘者的具体经验和判断他（她）是否在夸解应聘者的具体经验和判断他（她）是否在夸大其词或说谎。大其词或说谎。举一个例子：举一个例子：问：你曾经参与过什么项目性质的工作吗，问：你曾经参与过什么项目性质的工作吗，印象比较深刻的？印象比较深刻的？答：答：问：这个项目的背景是什么？（或，为什么会问：这个项目的背景是什么？（或，为什么会有这个项目？）有这个项目？）答：答：问：你在这个项目中具体做什么工作？问：你在这个项目中具体做什么工作？答：答：问：在项目过程中，遇到什么困难了吗？你问：在项目过程中，遇到什么困难了吗？你是怎么克服的？是怎么克服的？答：答：突然的（或打断式的），突然的（或打断式的），问：问：“这个项目的项目经这个项目的项目经理叫什么名字？理叫什么名字？”%&*$%!问：这个项目最终效果如何？问：你认为这个项目的经验教训有哪些，为什么？面试阶段面试阶段附加信息询问附加信息询问面试结束前的回顾和遗拾补漏阶段。面试结束前的回顾和遗拾补漏阶段。请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。必要时要求进一步描述并举例说明。检查是否有遗漏的问题，提出补充或附加问题；检查是否有遗漏的问题，提出补充或附加问题；鼓励应聘者发问或发表自己的意见。鼓励应聘者发问或发表自己的意见。不要花太长的时间，通常五分钟之内。不要花太长的时间，通常五分钟之内。面试阶段面试阶段结束面试结束面试1.1.对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象，深其印象，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期。并询问对方期望的待遇及预定的上班日期。2.2.告诉应聘者下一步的安排，以及通知其是否录取之方式告诉应聘者下一步的安排，以及通知其是否录取之方式与日期，与日期，不要当场告诉对方是否被应聘。不要当场告诉对方是否被应聘。3.3.衷心地向应聘者表达对其参加本次面试的谢意。衷心地向应聘者表达对其参加本次面试的谢意。4.4.立即整理面试记录。立即整理面试记录。不要许诺你不能确定的事情不要许诺你不能确定的事情面试中的注意事项面试中的注意事项1.1.发言遵守发言遵守3/73/7原则。原则。2.2.发言最多的，可不是面试主持人，请记住！发言最多的，可不是面试主持人，请记住！3.3.避免以避免以“YesYes”oror“NONO”进行回答的问题，多问开放性问进行回答的问题，多问开放性问题。题。4.4.不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。5.5.不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。态度。6.6.掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。（果断打断滔滔不绝者）问您所有的问题。（果断打断滔滔不绝者）如何问？如何问？面面试试官官在在面面试试场场上上更更贴贴近近以以下下哪哪种种角色？角色？A A 主持人主持人B B 法官法官C C 律师律师D D 教授教授面试后的评估阶段面试后的评估阶段评估依据评估依据1.能不能能不能知识、技术、潜能、体力、耐力知识、技术、潜能、体力、耐力2.愿不愿愿不愿动机、兴趣动机、兴趣3.合不合适合不合适个性、人格、工作压力个性、人格、工作压力4.情景因素情景因素居住地点、家庭居住地点、家庭面试综合评估面试综合评估从培养成本的角度综合分析人的优劣。通常情况下，从培养成本的角度综合分析人的优劣。通常情况下，能力中，动力部分最难培养；能力中，动力部分最难培养；从企业管理的角度综合评估。从企业管理的角度综合评估。用人紧急程度；用人紧急程度；人才的市场储备情况；人才的市场储备情况；竞争对手的人才状况；竞争对手的人才状况；团队合作情况。团队合作情况。寻找合适而非最优寻找合适而非最优秀的秀的,结合岗位选人结合岗位选人选特质选特质,培养发展他培养发展他的专业技能。的专业技能。专业部门面试和专业部门面试和HR部门面试部门面试招聘是分层次的，也有不同的分工，别指望招聘是分层次的，也有不同的分工，别指望HRHR一个人把全部活都干完。一一个人把全部活都干完。一般而言，般而言，HRHR负责基本素质，用人部门负责专业技能，公司高层负责综合素负责基本素质，用人部门负责专业技能，公司高层负责综合素质。质。人力资源在招聘的时候大多数时候是组织与安排的角色；人力资源在招聘的时候大多数时候是组织与安排的角色；HRHR在这个时候往在这个时候往往和对方谈的是公司文化、薪酬福利等等这些众多求职者关心的问题。往和对方谈的是公司文化、薪酬福利等等这些众多求职者关心的问题。最终最终HRHR的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合作以及适应变化的能力。作以及适应变化的能力。专业性方面，由有一定经验并受过专门专业性方面，由有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经面试技能培训的公司部门高级经理，比如招会计由财务经理面试，招理，比如招会计由财务经理面试，招个电气工程师由电修主任或生产经个电气工程师由电修主任或生产经理面试。理面试。而对于应届生招聘，人员更主要是作为公司未来人才储备，绝非作为一线而对于应届生招聘，人员更主要是作为公司未来人才储备，绝非作为一线基层人员招聘，关注点在于公司今后的发展预期，必须由各部门高层经理基层人员招聘，关注点在于公司今后的发展预期，必须由各部门高层经理参与招聘。参与招聘。面试官请一定要记住：只要你在从事招聘工作，你就是在招聘同事，而不面试官请一定要记住：只要你在从事招聘工作，你就是在招聘同事，而不是招聘敌人，请一定要真诚、礼貌、适当地对待同事是招聘敌人，请一定要真诚、礼貌、适当地对待同事哪怕他（她）还哪怕他（她）还只是潜在的。只是潜在的。部门经理与人力资源经理在部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工人力资源管理中的分工专业面试官关注要点（针对应届生）专业面试官关注要点（针对应届生）专业能力：专业成绩、学科情况、问题阐述能力、学习能力和动手能力行业理解：行业认知、喜欢做哪方面的工作，不喜欢哪类工作，喜欢哪类公司和工作环境社会实践：个人具体职责，某件事具体是如何做的，团队组织结构如何，典型的一天或是一件事是怎么样的，职责划分责任感：设置一个场景，在完全不是个人过错的情况下，对别人的承诺无法实现，看他如何处理。最好是过去实际发生的例子。留出时间向应聘者介绍公司的情况以及回答其提问。薪资问题请应聘者咨询HR。“工资待遇我们人事部的同事会给您解释，我的解工资待遇我们人事部的同事会给您解释，我的解释可能不够清晰和全面。释可能不够清晰和全面。”之一，选择优秀的人还是合适的人？之一，选择优秀的人还是合适的人？特别优秀的固然不能放过，但也要通知几个感觉中等一点的，留做后备选择。如果公司对人才的挖潜能力强的话（培训方面强），特别出众的人反而不适合，最好选择能力一般但学习能力强或忠诚度比较高的，做事踏实稳重的；越是出众的一般跳槽率比较高。集团的校招结果也反应出这一点。有一些经理人认为市场上最好的，最贵的就是他们的招聘目标。无论面试了多少人，总觉得不是那个想要的。造成无法给出清晰岗位规划的原因很多，除了因为对岗位有不切实际的过高的期许，还有很重要的一点是招聘经理自己对新人需要体现的业绩表现本身很模糊。解决方案：首先做到了解最底层的职位需求即可。之二：问销售人员酒量如何？能否适应之二：问销售人员酒量如何？能否适应去去KTV等场合？等场合？这是在销售行业难以回避的一个问题。资深的销售需要在这方面的经历；借助此问题试探应聘者在这种场合下的控场力以及和客户交流的经验；尤其针对一般对应届生而言，可借此评估新人的心智和对这个行业的认知。这不是公司对新人的培训，而是整个行业对他的锻炼。1 1招聘面试的原则招聘面试的原则2 2招聘面试的标准招聘面试的标准3 3有效面试的三个流程有效面试的三个流程-面试前准备面试前准备-面试阶段面试阶段-面试后评估面试后评估回回 顾顾谢谢 谢谢