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组织结构与环境的改变对组织战略的影响

一、 组织成长与战略变迁
一般来讲，公司也存在生命周期。在发展的不同阶段，规模会发生一定的变化，有时由小变大，也有时由大变小（指走下坡路时），此时公司就会调整战略。
1. 在工业发展初期阶段，由于生产力水平较低，产品供不应求，产品与市场高度集中，
这时把生产作为经营重点，公司战略的重心是放在效率提高、成本和规模经济上面，公司只要能生产出合格产品，销路是不成问题的。从而也就使生产过程从个人生产渐渐向作坊生产、工厂生产演化。
2. 随着自身规模的扩大，公司规定将产品或服务扩散到其他地区去，由此提出了地区
扩散战略。
3. 随着公司之间的竞争日益加剧，公司为了获取竞争优势，实现了前向、后向等一体
化战略，以求控制部分原材料和分销渠道，增强其竞争实力。
4. 随着市场竞争的白热化，公司为了分散投资、经营风险，提高公司经营的安全系数
和赚钱能力，同时为了获取广度经济与合成效益，大多采用多角化经管战略。
5. 当公司经营环境发生巨变时，本来有利条件会转瞬间成为不利因素。此时，公司为
了生存，不得不采用紧缩或清算战略。
二、 战略倾向与组织结构
组织结构是公司实行战略的一项重要工具。公司要想有效地运营，保证战略的顺利实行，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实行战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的限度如何，将直接影响到公司战略的实行，进而影响公司的经营绩效。当组织结构做出了调整时，公司战略需要做出相应的调整，以适应外部环境和内部条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它规定一方面公司能加强内部管理，另一方面能不断推出适宜的有效组织结构。公司经营环境的变化诸如国家经济增长速度的变化、产业结构的调整、科学技术的发展等都能引起产品和工艺的变革等。组织结构是实现公司战略目的的手段，外部环境的变化必然规定组织结构做出适应性的调整。
1. 防御型战略组织结构
当组织面临的环境是稳定的，需求也不再有大的增长与变化的情况下，公司可采用防御型战略，重要目的是为保持已有的市场份额，维持现有的顾客群，减少被袭击的风险。虽然防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但是有助于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。因此，其重要精力应放于提高内部效率、加强控制上，“低成本战略”合用于此。
2. 开拓型战略的组织结构
开拓型战略合用于动态、成长中的环境，即当前环境复杂多变，随时会有新的竞争者进
入，需求高速增长，此时组织的目的应为创新、冒险、寻求新的机会以及成长。其重要精力放在连续开发出新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法上，此时多采用“差异化战略”。苹果公司的IPHONE产品就是基于此类战略的产物，它基于观念的创新，其手机产品的定位已经不是打电话的机器了，而是一种用户体验。
3. 分析型战略的组织结构
分析型战略介于探索型战略和防御性战略之间。具体战略取决于公司的产品组合
三、 战略变革的基本模式
公司战略变革根据不同的环境和行业可以分为两种基本模式，即渐进式变革和急进式变革。
1. 渐进式变革
渐进式变革以改善、完善现有系统为重要目的，在一个相称长的时期内缓慢地变革，
变革过程比较稳定，波动幅度比较小。诺基亚公司便是一种渐进式的变革，其每项新产品都是对原有产品完善。
渐进式变革的优点是：一次性投入的资源较少、阻力小、风险小且易于成功。其缺
点是：分散的局部变革也许影响整体变革目的不能达成预期的最优状态，同时整体变革的分散实行也许增长变革的成本。
2. 急进式变革
急进式变革是一种快速的、疾风骤雨戒指变革。其特点是对现有系统的冲击力度大，不
是在原有基础上修修补补，创新限度也大，可以在较短的时间内收效。
急进式变革的优点是：容易突破一些传统观念和习惯势力的阻碍，迅速提高的竞争能力，
适应外部环境的变化，容易达成整体变革的最优状态。其缺陷是：急剧的变化不易为员工和相关人员所接受与适应，也许产生较大的阻力，变革的成本比较大，变革的风险与渐进式变革相比也大得多。
四、 不同行业结构下的竞争战略
² 分散型行业中的竞争战略
1．克服分散
（1）发明规模经济 （2）产品标准化与多样化结合
（3）特许经营或连锁经营 （4）尽早发现行业趋势
2．适应环境，建立竞争优势
（1）严格管理 （2）增长附加价值
（3）产品专门化 （4）顾客类型专门化
（5）地理区域专门化 （6）低成本、低价格战略
3．避免潜在战略陷阱
（1）避免寻求支配地位 （2）保持严格的战略约束力
（3）避免过度集中化 （4）了解竞争者的目的和管理费用
（5）避免对新产品过度反映
² 集中型行业中的竞争战略
一般地，在集中型行业存在三种公司：
a.领导型公司
1.努力提高市场占有率
2.寻求扩大行业总需求量的途径
3.采用切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施
注意解决好与其他大公司的关系
1.与第二位保持差距；
2.容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手；
3.对第五位采用联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应市场变化的尖兵来使用。
b.优胜型公司
1.进攻型战略:向领导公司巧妙进攻;向实力相称者及实力差者联合兼并
2.跟随型战略:跟随领导者
c.普通型公司
游击战:迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。
² 新兴行业中的竞争战略
１．促进行业结构形成
２．改变供应商与销售商渠道
３．解决与把握好机会与风险
４．选择适当的进入时机：
1) 公司形象和声誉对顾客较为重要时
2) 行业的学习经验曲线很重要时
3) 顾客忠诚比较重要时
4) 可获供应商、销售商的优先承诺时
² 成长行业中的竞争战略
１．积极投资研发，使公司处在技术前沿
２．开发公司组织能力，对重大事件快速反映
３．同供应商建立战略联盟
² 成熟行业中的竞争战略
１．调整产品结构
缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上
２．对的定价
３．改革工艺和革新制造方法，减少成本
４．加强促销，提高现有顾客的购买量
５．多样化经营或转移
６．开发国际市场
² 衰退行业中的竞争战略
１．领先战略
成为行业中保存下来的少数公司（仍不可缺少）。着重做好三件事：及时压缩或控制生产规模；将资源集中在研发能力上；加强市场开拓。
２．坚壁战略:投资行业中那些需求稳定或下降很慢的部分，建立起自己的生产地位。
３．抽资转向战略
４．快速放弃战略:及早考虑将其整体出售，最大限度地得到最高卖价以收回投资。
五、 不同竞争地位下的竞争战略
² 行业领导者的战略
（一）进攻战略
追求不断的改善和革新，扩大整个行业需求，保持公司的竞争优势，加强竞争地位，使公司的成长率高于整个行业的增长率，并且从竞争对手手中夺取市场份额。
（二）防御战略
保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，阻止竞争对手的进攻，保护公司所拥有的一切竞争优势。
² 一般公司的战略
（一）行业具有规模经济的竞争战略
大规模能减少单位成本，市场份额高的公司具有竞争优势。此时，公司有两个战略选择:
1) 模仿、进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达成大型竞争公司所享有的规模经济所必须的产量）；
2) 从业务中撤退。
大多数公司选择前者，具体可以采用成本领先战略或差异化战略。
（二）行业不具有规模经济的竞争战略
1．空缺市场点战略
2．专业战略
3．卓越产品战略
4．跟随者战略
5．购并战略
6．运用竞争对手弱点的战略
⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；
⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；
⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；
⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。
7．特异形象战略
（三）挑战对象的选择
1．弱化的市场领导者
其特点：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺少以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，赚钱水平一般或下降。
2．同等地位的竞争者
3．经营困难的公司
4．小型公司
² 弱势公司的战略
弱势公司：竞争地位薄弱的公司。
弱势公司的战略选择：
1) 低成本或差异化战略逐步增大市场份额
2) 保持市场竞争地位的防御战略
3) 被购并战略
4) 放弃战略
六、 案例讨论：战略的选择
以手机产品为例。全球范围内经济逐渐转好的总体趋势在一定限度上，使得居民可支配收入提高，增强了消费信心，促进了手机需求的逐步增长，增强了手机市场的活力。另一方面，3G 时代来临将使中国手机市场重新洗牌，也使定制手机成为手机市场未来发展的趋势，消费者看重的仅仅是手机产品的自身，还更加注重多样化，个性化的服务。对于手机行业而言，买方具有非常强的讨价还价能力。消费者的选择方式多，使他们的议价能力高于供商，于是使手机行业受到很大的威胁。
下面以苹果和诺基亚两家公司的战略取向为例讲述在各种环境变革下的战略制定。
1. 苹果公司的基本战略
在内生性创新模式下，适应外部的变化和用户的不同需求已经不是创新的重要动力，换句话说，公司创新并非来自外部的压力和规定，而是源于公司的自我否认和自我更新。
产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果发明差异化的核心，独树一帜的时尚设计在外观特性上完全区别于其他各类手机；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为公司塑造良好市场形象和品牌吸引力。苹果IPHONE的成功来源于多角度差异化组合 ：
（１）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置
（２）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手
（３）OS（操作系统）差异化 。苹果在IPHONE上直接采用了通过界面优化的桌面电脑操作系统MACOS：运转迅速，界面华丽，操作简便
（４）渠道差异化。苹果将IPOD＋在线商店的差异化组合模式复制在其IPONE上
（５）服务差异化。工作娱乐功能兼备且都达成极致
总成本领先：
（１）产品利润空间小，价格弹性高
（２）现有公司之间的价格竞争非常剧烈
（３）其他产品短期内创新难度大
（４）现有市场份额大
重点集中：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫•乔布斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退居另一方面。IPHONE产品的出现是苹果公司局部的一次急进式变革，其创新限度大，在较短的时间内即收到了良好的效果。
2. 诺基亚针对环境变革的战略制定
环境威胁分析：
永不断止的创新。虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分剧烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。
剧烈的竞争环境。诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才干保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至互相碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。
科技含量规定高。现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增长点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出触摸屏的手机，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观测。
战略机会制定：
价格战略。诺基亚的产品线涵盖了低、中到高端几乎所有市场，也不同价格，新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。
销售促进。Nokia采用的销售促进涉及：与电视和电影商签订合约；率先运用明星效应；.诺基亚在大城市组织了大规模的“路演”活动。
品牌营销。诺基亚针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少了横向的关联效应，而增长的新产品与原有产品的纵向效应，从而拉动了相应的关注群体。