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组织战略规划与执行讲师：刘芳战略解码目标分解 战略规划BSC平衡计分卡介绍 战略规划BLM模型及其应用介绍战略规划与解码对我意味 着什么?使命我们为什么存在愿景我们想成为什么价值观对我们最重要的是什么战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003KaplanNorton1992l 23种语言的翻译19962000l“过去75年来最有影响力的管理工具”l 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府 组织都已经实施了平衡计分卡2006平衡计分卡包含的主要 战略管理工具动态战略管理流程纵横分解与协同计分卡战略图以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况，”将战略图和平衡计分卡向部门分解，确保战略到执行以计分卡的形式制定指标和行动方案以战略固的形式清晰 战略，制定战略目标，并体现目标之闹 的因果关系树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源（预算）跟踪和报告结果财务 客户 内部流程 学习成长平衡计分卡平衡计分卡使命我们为什么存在愿景我们想成为什么价值观对我们最重要的是什么战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么平衡计分卡讲公司战略和员工日常工作链接起来平衡计分卡讲公司战略和员工日常工作链接起来结果驱动结果驱动财务“为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标?”财务角度目标衡量指标目标值收益成长股东价值客户“为达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务?”客户角度目标衡量指标目标值服务价格/成本内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该 采用什么样的内部流程?”内部角度目标衡量指标目标值行动计划流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学 习和创新?”市场创新持续学习治理财产财务角度客户角度内部角度股东长期价值生产力战略成长战略提高客户 价值改善成本 结构提高资产 利用率新收入来源学习和成长 角度人力资本信息资产组织资产文化领导力团队协调客户价值定位 选择功能价格质量可用产品/服务 特性服务合作品牌形象关系供应 生产 分销 服务 风险管理运营管理选 择 并 购 保 留 发展客户管理发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资创新环境 安全和健康 雇用社区规章和社会BSC的不足 对竞争对手考虑不够 落地实施较难 学习和成长考虑不足领导力领导力 BLM业务领先模型，是快速持续适应不断变化的市场形势的业务领先模型，它的运用是IBM的高 层管理者必须具备的基本能力。IBM高管领导力，是通过领导他们的团队进行战略问题和机会的勘察与设计，以及项目的执行来 逐步提升的。战略设计与计划执行，是IBM高层管理者每年都要亲自领导的，对外部市场进行持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计并确保这些设计切实可行的活动。执行战略执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点人才组织关键任务氛围与文 化价值观价值观市场结果 差距 业绩 机会IBM 价值观：成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领先模型-价值观是基础领导力市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行价值观BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,BLM业务领先模型-领导力是根本战略是由不满意激发的，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。业绩差距与机会差距业绩机会业绩机会市场结果市场结果流程(P)流程(P)关键任务正式组织关键任务正式组织(O)技术技术(T)市场洞察力市场洞察力业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图差距差距战略执行战略执行领导力领导力价值观价值观同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而企业带来了多方面的业务价值BLM模型战略规划战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距：是现有经营结果（销售额、利润、市场占有率等）和期望值之间差距 的一种量化的陈述；机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种 量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行来弥补，而弥补机会差距则需要有新的业务设计。市场结果业绩差距机会差距市场结果 差距机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX业绩差距和机会差距的例子1.找出差距-列出目前所有的问题2.选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响3.决定负责人战略目标期望氛围与文化 关键任务正式组织人才执行市场结果(业绩)现实业绩差距 机会差距 差距定义讨论目标讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机 会差距问题聚焦问题聚焦 回顾我们今年设定的战略目标，与行业内主要竞争对手相比，在一些关键的绩效指标和财务指标上，我们在哪些方面存在差距（业绩差距）？过去的一年中，我们有哪些市场机会没有把握住（机会差距）？哪些是最关键的差距？差距描述差距描述 描述差距及结果，尽量具体和量化，如收入、利润、贡献和市场份额等。根据差距的大小和影响程度，对差距进行排序。分析形成差距的主要原因理解客户需求、主要竞争对手动向、技术的发展和市场经济状 况，以找到机遇和发现风险。目标：解释市场上正在发生什么？这些改变对公司来说意味着 什么？市场结果 差距 业绩 机会讨论目标讨论目标 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦问题聚焦 宏观分析-产业格局有哪些变化趋势？对我们有什么影响：有哪些机会和威胁？-行业发展有哪些变化趋势？对我们有什么影响：有哪些机会和威胁？-新技术（从产品到解决方案和服务）有哪些发展变化趋势？对我们有什么影响：有哪些机会和威胁？客户分析-可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？-不同的客户对产品和服务的需求偏好、关注重点、痛点、关键购买因素分别有哪些？-目前市场空间或市场存量估计有多少（分产品的存量评估）？我们可参与空间或几率有多大（机会评估）？竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段？-目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？-竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆企业分析）？-我们可以抓住哪些市场机会点来超越竞争对手?移动互联的五大基础设施开启数字化新时代1.移动终端：产生数据智能手机可穿戴设备App2.传感器：收发数据2025年，全球1000亿终端的链接，90%以上来自各种智能传感器家居智能化3.网络带宽：传输数据谷歌光纤：网速可达1Gbps，7秒下载一部高清电影华为5G：预计2020年正式商用4.云存储：存储数据AWS、腾讯、阿里云、SAAS；去IOE5.算法：解读数据人工智能、语音语义、翻译数字化改造企业价值链B端：供应商AB端：供应商BB端：供应商C移动终端（产生数据）传感器（收发数据）B端：企业C端：消费者传感器收发数据、网络传输数据分销、仓储、物流展示、交易和服务的平台云存储数据算法解读数据移动终端产生数据传感器收发数据B2C的互动：交易变成了终生，客户变成了用户B2B的互动：去中间化分销-仓储-物流信息充分打通 小米-米粉 特斯拉、宝马 亚马逊、京东用户体验催生新兴产业 围绕用户痛点再造行业 效率低、服务繁杂、痛点多的行业被颠覆；如亚马逊、京东、奈飞（Netflix）“互联网+”从第三产业逐步向第一、第二产业渗透 个人消费与服务 公共服务 第二产业（制造业、能源）第一产业（农林牧副渔）从饭店到中央厨房外卖 从人等车到车等人 从互联网公司到金融公司从互联网公司到金融公司 得数据者得天下C2B驱动的企业管理新形态 社交化营销 C2B产品开发 柔性供应链 智能制造企业愿景：纲领意义、感情契约、现实但有挑战性。战略目标：35年的市场地位、持续的获利能力等近期目标：当年的具体关键业务目标，如销售额、利润、增长率、市场份额、客户满意度等等市场结果 差距 业绩 机会1976年7月28日，唐山发生7.9级地政，23秒后，唐山变成废墟1977年2月25日，关于唐山地震未能预报的原因的报告中写道：在7月份，地震局领导小组没有研究过一次震情。7月上中旬，有6个地震站和8个群众测报点提出不同程度的震前预兆。7月26日，北京市地震队告急，分析室同志认为震前预兆严重，要求向局领导汇报。7月27日上午，地震局副局长在听取汇报时不耐烦地说：“目前院里事情多，下星期再开会商议吧！”移动互联时代：地震在行业地带忽然发生，颠覆和被颠覆的概率大增决策者作出反应时间变少机会窗口期缩短速度致胜 亚马逊 VS 沃尔玛：赢在速度 赢者通吃：阿里=SUM（京东、苏宁、）网络效应：网络用户与服务提供者相互促进 临界点爆发性优势 赢者通吃游戏行业通信和社交领域出行行业颠覆和被颠覆的概率大增大小公司处于同一起跑线路径依赖是大企业创新的致命伤：黑莓今天的危机明天就可能发生在微软和苹果身上 苹果必须放弃iPhone才能挽救自己，能做到吗？草根公司可以颠覆行业巨头：Airbnb Uber胜兵先胜而后求战在变化的环境中驾驭机会经营性变化 环境结构稳定，数量变化 例如：联通降价对移动的影响，可以预见和控制结构性变化 环境性质改变 例如：微信对移动的影响，难以预见、不可控制7分关注外在环境变化3分关注企业现有资源（技术、客户、供应商）和组织能力寻找高获利、高成长空间的三大途径战略发展方向新地区走出去扎下去新客户卖给更多客户卖给客户更多卖给更好的客户新业务相关多元化非相关多元化 通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率 通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额；20%客户带来80%利润 主营业务全球化销售 从一、二线城市到三四线城市 与利益相关方结盟 相关多元化：基于主营业务优势或用户大数据，进入产业链上下游；技术迭代 非相关多元化：谨慎！案例：京东卖给更多客户卖给客户更多卖给更好的客户2013年开始，每年投资一个大的新业务京东金融、京东到家、京东智能走出去扎下去从3C类产品起家（1998），多、快、好、省，客户快速增长2007年开始全品类战略推送、一键下单、相关多元化2015年上线“全球购”、2016年“全球仓”战略2014年，“渠道下沉”战略；物流配送覆盖到县；“京东帮服务店”系统化解决最后一公里讨论目标明确公司的终极目标（公司愿景）、战略目标（未来3-5年）和当年业务目标问题聚焦企业愿景：是企业家对企业的长期愿望及未来状况的设想，是企业发展的蓝图，体现了企业永恒的追求，也体现了企业家的立场和信仰，是对“我们代表什么”、“我们希望成为怎样的企业？”的永久性回答和承诺。最好用一句简短的话来描述。例：华为丰富人们的沟通和生活阿里让天下没有难做的生意腾讯成为最受尊敬的互联网企业苹果让每人拥有一台计算机战略目标：是对35年的市场地位的定位，而且要能回答：要做到第一、第二，我们的竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？例：通过XXX业务模式，在XXX产品/服务领域实现XXX的目标，在XX市场名列第一。近期目标 可衡量的年度业绩指标：销售额，利润，成长率，市场份额，客户满意度、项目进度偏差 率、员工离职率市场结果 差距 业绩 机会业务组合创新模式 资源利用定义与特征定义与特征核心业务：收入与利润的主要 来源成长业务：未来13年市场增 长和扩张机会的主要来源新兴机会：未来35年 市场增 长和扩张的机会点管理重点与指标管理重点与指标近期的利润表现与现金流收入的增长和投资回报率回报的多少和成功的可能性近期的利润表现与现金流收入的增长和投资回报率回报的多少和成功的可能性-利润（收入/支出）-收入增长-项目进展关键里程碑-ROIC-新客户/关键客户获取-机会点的数量和回报评估-生产效率-市场份额增长-从创意到商用的成功概率-预期收益，净现值关键问题关键问题采取什么措施扩展与防卫，如何投入资源、采取什么是否为未来机会下赌注？以确保利润率？措施建立新业务？Stay in the Game时间和不确定性的水平H 1核心业务延伸、捍卫、增加生 产力和利润贡献H 2成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会Compete to WinH 3新兴机会验证业务模式、论证 可行性、能力和价值、播种成长的机会Change the Game产品,服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性关注成本关注成长企业创新-三种典型的模式讨论目标明确未来的业务组合战略及创新焦点，打造核心竞争力问题聚焦核心业务成长业务未来机会1、哪些产品和服务 属于核心业务？2、采取什么措施扩 展与防守，以确保 利润率？1、哪些产品和服务属 于成长业务？2、如何投入资源、采 取什么措施促进成长业 务发展？1、哪些产品和服 务属于未来机会？2、是否为未来机 会下赌注？3、竞争对手有哪些创新实践值得我们借鉴？4、未来我们可以采取哪些创新模式和措施？市场结果 差距 业绩 机会客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理XX业务业务设计客户选择谁是我们的主要目标客户群体？哪类客户需要拓展或放弃？价值主张我们的产品或服务能给目标客户带来哪些价值（产品价值定 位）？我们怎样才能赢得竞争优势（差异化、成本领先）？价值获取我们怎样赚钱（主要通过什么来获得利润），例如，是传统的 产品销售、服务协议、许可证、使用费，还是知识产权销售？我们的主要竞争对手是如何盈利的？还有其它盈利模式吗？业务范围在产业链中，我们的角色是主导还是依赖？是否需要合作伙 伴？我们需要什么样的业务合作伙伴（比如外包商、渠道商、供应商等）？价值增值如何保证持续的利润增长？客户需求有没有转移的趋势？如何 保证为客户提供持续的价值增值？如何保证在产业链中的主导 地位？风险管理有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？如何管理？讨论目标讨论目标基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题关键问题业务范畴的定义当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？研讨研讨5：业务设计：业务设计Current现有业务设计 期望业务设计活动范围价值增值价值获取价值主张选择客户谁是你的客户？怎样实现竞争优势（差异）？怎样获利？有其他赢利模式吗？经营活动中的角色和范围怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？研讨5-业务设计 业务设计客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？输出 5.1-当前的业务设计 当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理输出 5.2-期望的业务设计 期望的业务设计可能的执行挑战选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略战略制定的落脚点是业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键BLM模型战略落地正式组织关键任务氛围与文化人才 实现战略目标和业务设计所必须的行动。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 组织内的角色、管理与考评、奖励与激励系统、人员活动的物理位置，以便于主管指导、控制和激励个人和集体去完成团队的关键任务。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务。执行执行战略战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力领导力价值观价值观市场结果 差距 业绩 机会氛围与文化市场结果差距 业绩 机会BLM模型BLM模型 是实现战略目标和近期目标必须要做的重点工作 是实现业务设计所必须的行动 是“组织/人才/氛围”的基础和前提 年度性，可按季度衡量六、关键任务关键任务：就是今年必须要做的重点工作！主要是指例行日常工作以外的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措；可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、业务交付、售后 服务、风险管理和能力建设等；要将重要的运营流程的设计与落实考虑在内。关键任务，就是重点工作，是关系到全局的最重要的几件事，要体现对战略目标和年度业务目标的支撑，不是例行的日常工作。六、关键任务关键：要考虑创新焦点和新的业务设计落地，确保业务目标达成！难点：把握每一项重点工作的颗粒度！重点工作描述：重点工作描述：1.进行全国市场的开拓。2.重点开拓XX市场，实现XX万的销售任务（占XX市场占有率）。3.项目交付的售前和研发能力提升。4.制定清晰和有效的XX产品策略并予以落实，提升在XX市场的竞争力。市场机会很多，现在去花大量时间和精力去打市场机会很多，现在去花大量时间和精力去打造内部管理体系和能力是浪费造内部管理体系和能力是浪费!不练内功，抓来的机会不练内功，抓来的机会无法正常交付，会给企业带来更大的风险无法正常交付，会给企业带来更大的风险!先冲过这轮市场机会再说，那些练内功的事儿，实在顾不过来！先冲过这轮市场机会再说，那些练内功的事儿，实在顾不过来！过去我们就这么做也很成功，为什么一定要规范和建立体系，这样会损失效率！过去我们就这么做也很成功，为什么一定要规范和建立体系，这样会损失效率！对于一个快速成长的公司，其关键任务的定义时不得不考虑如何做好“抓机会”和“练内功”的平衡对于一个快速成长的公司，其关键任务的定义时不得不考虑如何做好“抓机会”和“练内功”的平衡56 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区/团体 影响者对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系57检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 同盟 灵活性 权责 澄清 你们之间的承诺是值得依赖的吗？双方是否拥有共同的目标 承诺是否能够依据需求的变化而调整？各方的权责明晰吗？各方对某一问题是否达成了一致的理解?支持关键业务的执行,包括建立相应的1.组织架构，管理体系和流程，2.资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理3.关键岗位的设置和能力要求4.管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置市场结果流程 关键任务依赖关系正式组织人才与技术市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观七、正式组织讨论目标 基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论需要塑造何种组织结构，以及组织如何运作，才能提高管理效率，支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距。问题聚焦1.目前组织结构和组织运作方面存在哪些影响组织高效运作的障碍及问题？2.组织结构要发生哪些改变才能够支撑战略目标的完成？3.组织如何运作（责、权、利如何在组织中分配）才能确保战略目标的达成？七、正式组织组织运作和内部运营方面期望达到的理想状态？用什么样指标来牵引和衡量？类别指标权重保底80%达标100%挑战120%指标说明及计算方式类别指标权重保底80%达标100%挑战120%指标说明及计算方式内部运营内部运营七、正式组织市场结果 差距 业绩 机会1、目前干部队伍（能力素质与领导风格），是否能支撑业务目标及战 略目标的达成？n 领导力怎样提升？重点提升哪些能力？2、目前专家队伍的能力，是否能支撑战略目标的达成？n 专家数量、能力是否能支撑？如何获得、培养、激励、留存？3、目前员工队伍的能力，是否能支撑战略目标的达成？n员工数量、能力是否能支撑？如何激励和留存？八、人才队伍八、人才队伍讨论目标 基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论为达成战略 目标和支撑新的业务设计，需要打造怎样的队伍？问题聚焦基于战略目标对“干部/专家/员工三支队伍”的要求，考虑：1.需要怎样的干部队伍？如何提升领导力？2.需要怎样的专家队伍（数量、类别、技能要求）？如何获取、培养、激励和保留这些专家？3.需要怎样的员工队伍（数量、类别、技能要求）？如何获取、培养、激励和保留这些员工？八、人才队伍八、人才队伍1、如何打造高绩效团队文化？2、如何提升员工的敬业度？3、如何传承公司核心价值观？市场结果 差距 业绩 机会九、氛围与文化与价值观组织氛围维度文化变革的杠杆参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为 言行明确并始终如一信息支持-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励 什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？文化与组织氛围责任(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性(鼓励新想法和新方法)团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性(理解愿景和方向并为之努力).奖励(对高绩效的认可）明确性(理解愿景和方向并为之努力).标准(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）讨论目标为了实现我们的战略目标和公司愿景，如何统一思想和规范行 动？如何提高员工敬业度？问题聚焦1、需要什么样的核心价值观来统一思想和规范员工行 为？2、全员在工作中应该表现出什么样的行为？3、怎么提升员工士气和敬业度？九、氛围与文化与价值观人才队伍与组织氛围方面期望达到的理想状态？用什么样指标来牵引和衡量？类别指标权重保底80%达标100%挑战120%指标说明及计算方式类别指标权重保底80%达标100%挑战120%指标说明及计算方式学习与发 展九、氛围与文化与价值观市场结果关键任务相互依赖关系正式组织人才氛围与文化业绩机会执行差距业务设计市场洞察创新焦点战略意图战略领导力28%素质风格70%价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？IBM业务领先模型领导力的角色KPI指标结果关键任务过程类别指标比例保底 80%达标 100%挑战 120%说明类别指标比例保底 80%达标 100%挑战 120%说明财务财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户客户满意度内部运营内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率序号重点工作项责任人完成情况说明序号重点工作项责任人完成情况说明12345战略规划成果呈现方式战略规划成果呈现方式关键任务相互依赖关系正式组织氛围与文化人才业务设计的要求业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展人才文化氛围关键任务相互依赖关系正式组织 我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计分析一致性：我们的一致性如何?研讨：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力讨论目标讨论目标制定组织能力(“执行模型”)，以支撑战略目标和期望的业务设计的实现，并关闭差距问题聚焦问题聚焦1.基于关键任务对组织/人才/文化氛围及领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？2.存在哪些组织的障碍及问题？3.根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求，需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？4.识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关系以及关键的行动研讨-组织能力与关键任务一致的组织能力可能的障碍正式组织与关键任务一致的组织能力可能的障碍正式组织组织模式、组织架构、关键岗位人员和活动的区域分布流程、系统、授权业绩考核系统等人才人才需要的关键人才（数量、类别、技能要求）如何获取这些人才？人才的培养、激励和保留文化文化文化组织氛围领导力领导力领导者在推动战略和执行上的角色领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果业绩机会差距思考：在BLM全过程中，HRBP的责任与活动？差距研讨阶段：差距研讨阶段：参与GAP分析和市场洞察，给出HRBP视角的发现战略研讨阶段：战略研讨阶段：深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求执行研讨阶段：引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围的执行举措组织战略解码组织绩效管理什么是战略解码？什么是战略解码？Having Trouble with Your Strategy?Then Map It 通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。为什么要战略解码？为什么要战略解码？为什么要战略解码？为什么要战略解码？企业战略描述战略高绩效组织衡量战略管理战略“if you cant describe it,you cant measure it;if you cant measure it,you cant manage it;if you cant manage it,you cant attain it.”Robert Kaplan战略澄清指标与重点责任分解如何战略解码解码框架-BSC如何战略解码解码框架-BSC团队优先重点工作衡量标准1、2、3、4、确定战略 战略澄清 指标与重点 指标分解 个人PBC公司愿景使命战略公司战略澄清战略目标KPIS财务客户内部流程学习成长财务的KPIs客户的KPIs流程的KPIs学习成长的KPIs基本业务流程MM产品开发流程供应流程HR/IT/财务愿景与使命财务：规模扩张盈利性投资回报现金流学习成长：IT建设干部培养任职资格培训体系内部流程：质量成本服务周期客户：客户关系市场份额客户满意指标团队/组织团队部门KPI客户满意度年度重点工作工作1如何战略解码战略解码原则如何战略解码战略解码原则对公司战略和业务目标支持：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证纵向承接一致性。垂直一致性垂直一致性战略解码核心原则1水平一致性水平一致性对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。2均衡性和导向性均衡性和导向性指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。34KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。责任层层落实责任层层落实战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图如何战略解码战略解码方法如何战略解码战略解码方法描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值增长战略生产率战略增加收入机会提高客户价值改善成本结构提高资产利用率投资回报率(ROCE)产品优势客户关系 客户价值主张 运营卓越 产品/服务特性 关 系 形 象选择服务关系品牌“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”(客户管理流程)“达到运营卓越”(运营流程)“成为良好的企业公民”(法规与环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本(技能、知识、技能)信息资本(系统、数据库、网络)组织资本(文化、领导力、协调一致、团队工作)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面单位成本 资产利用 新的营收来源 客户利润贡献客户争取 客户延伸 顾客满意 功能价格时间质量用户体验如何战略解码战略解码方法如何战略解码战略解码方法鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法输入输出输入输出战略解码及 重点工作研讨战略解码及 重点工作研讨看领导：对我们的要求和期望看行业：市场机会点与挑战分析看客户：客户的痛点和期望分析看对手：主要竞争对手的分析1、TOP差距关键要素3、XX部门重点工作4、XX部门重点工作责任矩阵2、XX部门业务目标看自己：前期工作总结与差距分析如何战略解码解码框架-BLM如何战略解码解码框架-BLM1看领导：公司战略及领导的要求和期望1.2.3.2看 自己：前期工作成绩与差距分析主要工作成绩工作不足3看市场：市场机会点与挑战分析行业发展的主要动态市场机会点分析我们会面临的挑战4看客户：客户的痛点与需求分析1、2、3、一线作战部门：主要聚焦于外部客户或用户的需求或期望 一线作战部门：主要聚焦于外部客户或用户的需求或期望 二线支撑部门二线支撑部门：主要聚焦于内部客户（一线作战部门）：主要聚焦于内部客户（一线作战部门）5看对手：主要竞争对手分析 主要竞争对手及目前的动态（对标3家）目前我们与主要竞争对手的差距分析 主要竞争对手有哪些值得我们借鉴的优秀实践？差距：可以是自己的短木板，可以是与领导期望的差距，也可以是与竞争对手的差距；总之，这些差距不弥补，就不能实现超越，不能达成部门的业务目标。TOP差距描述差距的关键要素TOP差距描述差距的关键要素1、2、3、4、用什么样的指标，才能支撑上级部门KPI指标的达成、尽到部门的职责、达到或超过上级领导的期望？类别指标比 例保底80%达标100%挑战120%说明财务类别指标比 例保底80%达标100%挑战120%说明财务客户内部运营学习成长客户内部运营学习成长重点工作：是关系到全局的最重要的几件事，不是例行的日常工作要体现对战略目标和KPI的支撑，要能关闭关键差距序号重点工作描述包含的关键成功要素序号重点工作描述包含的关键成功要素1234567责任矩阵：获得责任人的承诺，明确责任 获得支持人的帮助，增强信心 月度或季度review序号重点工作描述关键执行措施责任人支持人序号重点工作描述关键执行措施责任人支持人1234567组织绩效目标分解组织绩效目标分解组织绩效目标分解到不同职位，并形成员工个人绩效承诺（PBC）+组织绩效目标员工PBC员工绩效管理的工具和方法财务层面学习与成长层面客户层面内部层面KPIS部门目标权重达标挑战分KPI1KPI2 100120一、组织绩效目标承诺一、组织绩效目标承诺关键业绩指标1、经营指标（网络KPI,终端KPI）2、市场目标个人关键举措目标（6-8项）1、xxxx二、个人绩效目标承诺二、个人绩效目标承诺1、个人业务目标承诺（共6-8项）2、人员管理目标承诺（共3-4项，适用于管理者）3、个人能力提升目标承诺（共2-3项）绩效管理规程 绩效目标制定 绩效目标制定指导书ChecklistPBC模板PB