目标管理培训讲义.pptx

目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例所占比例所占比例目标状态目标状态目标状态目标状态成就状态成就状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！它是我们过去生活目标的结果！人对目标的期望强度人对目标的期望强度1、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！人对目标的期望强度人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！本章学习的目标1、如何制定一个合理的目标？2、如何实施目标管理？有效的管理者并非为工作而工作，而有效的管理者并非为工作而工作，而有效的管理者并非为工作而工作，而有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：是为成果而工作。他们首先就问：是为成果而工作。他们首先就问：是为成果而工作。他们首先就问：“期望期望期望期望于我的是什么？于我的是什么？于我的是什么？于我的是什么？”。企业的目的和任务必。企业的目的和任务必。企业的目的和任务必。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的须转化为目标。如果一个领域没有特定的须转化为目标。如果一个领域没有特定的须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。目标，则这个领域必然会被忽视。目标，则这个领域必然会被忽视。目标，则这个领域必然会被忽视。杜拉克杜拉克杜拉克杜拉克目标的概念：一个组织在未来一段时间 内所要达到的预期成果目标的作用：目标的作用：目标的作用：目标的作用：导向作用导向作用导向作用导向作用 激励作用激励作用激励作用激励作用 协调和沟通作用协调和沟通作用协调和沟通作用协调和沟通作用 考核和评价作用考核和评价作用考核和评价作用考核和评价作用一、目标一、目标目标的确定要符合目标的确定要符合SMART原则：原则：v具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（specificspecific）v可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（可衡量的，尽量量化和可描述的（measurablemeasurable）v可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（achievableachievable）v相互关联的（相互关联的（相互关联的（相互关联的（relevantrelevant）v有时间限制的（有时间限制的（有时间限制的（有时间限制的（time-boundtime-bound）v目标制定的原则目标制定的原则目标SMART练习20092009年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1%20092009年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥2020磅磅案例案例1乔森家具公司五年目标乔森家具公司五年目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年乔森家具公司自创建之日起便规定，每年乔森家具公司自创建之日起便规定，每年乔森家具公司自创建之日起便规定，每年1212月份召开一次月份召开一次月份召开一次月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。19851985年年年年1212月月月月1414日，公司又召开了每年一次的例会，会议日，公司又召开了每年一次的例会，会议日，公司又召开了每年一次的例会，会议日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1 1、卧室和会客室家具销售量增加、卧室和会客室家具销售量增加、卧室和会客室家具销售量增加、卧室和会客室家具销售量增加2020；2 2、餐桌和儿童家具销售量增长、餐桌和儿童家具销售量增长、餐桌和儿童家具销售量增长、餐桌和儿童家具销售量增长100100；3 3、总生产费用降低、总生产费用降低、总生产费用降低、总生产费用降低1010；4 4、减少补缺职工人数、减少补缺职工人数、减少补缺职工人数、减少补缺职工人数3 3；5 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额销售额销售额销售额500500万美元。万美元。万美元。万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润的利润的利润的利润 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了这样分析道：第一项目标太容易了这样分析道：第一项目标太容易了这样分析道：第一项目标太容易了-这是本公司最强的业这是本公司最强的业这是本公司最强的业这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加务，用不着花什么力气就可以使销售量增加务，用不着花什么力气就可以使销售量增加务，用不着花什么力气就可以使销售量增加2020；第二项；第二项；第二项；第二项目标很不现实目标很不现实目标很不现实目标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对在这领域的市场上，本公司就不如竞争对在这领域的市场上，本公司就不如竞争对在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现手，决不可能实现手，决不可能实现手，决不可能实现100100的增长；第三项目标亦难以实现的增长；第三项目标亦难以实现的增长；第三项目标亦难以实现的增长；第三项目标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数职工人数职工人数职工人数3 3呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500500万美万美万美万美元呢？元呢？元呢？元呢？你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？制定目标时需要注意的几个问题制定目标时需要注意的几个问题1 1、目的和目标的混淆、目的和目标的混淆、目的和目标的混淆、目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：什么意义了。例如：20012001年行政费用比去年下降年行政费用比去年下降15%15%。制定目标时需要注意的几个问题制定目标时需要注意的几个问题2 2、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净销售额及万元的净销售额及2323万套的销售量，在下半年内增万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额加整个区域的销售额15%15%；在上一年度的基础上，；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支的开支20%20%。定量目标举例：定量目标举例：销售额的增长销售额的增长1010费用降低费用降低5 5市场份额的增长市场份额的增长8 8人员增长人员增长1010新增代理为新增代理为6 6家家产品合格率达到产品合格率达到9999 制定目标时需要注意的几个问题制定目标时需要注意的几个问题2 2、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。数字说明。例如，年内消除销售区域内的例如，年内消除销售区域内的“窜货窜货”问题；问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标举例定性目标举例年内制定新的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部）制定目标时需要注意的几个问题制定目标时需要注意的几个问题2 2、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题、定量目标和定性目标的问题 对于定性和定量目标存在两种错误观点：对于定性和定量目标存在两种错误观点：（1 1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。积极性、创造性的目的。（2 2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。要定量目标，又不需要定性目标。公司前台接待员的工作职责是：公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第一，接转电话。第二，来客接待。第二，来客接待。第三，信件的收发。第三，信件的收发。第四，接收传真。第四，接收传真。第五，复印。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于定。关于“接转电话接转电话”一项，公司制定的工作规一项，公司制定的工作规范是：范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是您好，这里是公司公司”）。）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。制定目标时需要注意的几个问题制定目标时需要注意的几个问题3 3、多重目标的问题、多重目标的问题、多重目标的问题、多重目标的问题 解决多重目标的原则是：解决多重目标的原则是：1.1.分清主目标和次目标分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活高效益活动分析动分析”加以确定。加以确定。2.2.目标不要过多目标不要过多目标不要过多，一般一到三个主目标即可。目标不要过多，一般一到三个主目标即可。制定目标时需要注意的几个问题制定目标时需要注意的几个问题4、目标间的冲突、目标间的冲突下面来看一位销售经理所面临的问题：下面来看一位销售经理所面临的问题：.增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力.短期内增加推广活动，以增加销售业绩。短期内增加推广活动，以增加销售业绩。问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。.推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。.改善现有产品的销售业绩和市场占有率。改善现有产品的销售业绩和市场占有率。问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。.减少销售费用减少销售费用.增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员 总体目标总体目标某厂某厂20032003年的目标体系图（部分）年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的建成亚洲一流的传动装置研制销传动装置研制销售中心分目标售中心分目标企企业业目目标标网网络络体体系系包装包装包装包装设计设计设计设计规划规划规划规划销售销售销售销售规划规划规划规划广告广告广告广告与推与推与推与推销规销规销规销规划划划划广告广告广告广告实施实施实施实施规划规划规划规划产品产品产品产品的商的商的商的商品化品化品化品化已核已核已核已核准的准的准的准的产品产品产品产品设想设想设想设想产品研究产品研究产品研究产品研究规划规划规划规划生产工程生产工程生产工程生产工程规划规划规划规划制造制造制造制造规划规划规划规划分配和分配和分配和分配和仓库储仓库储仓库储仓库储存规划存规划存规划存规划市场市场市场市场调查调查调查调查规划规划规划规划招聘推招聘推招聘推招聘推销员销员销员销员规划规划规划规划推销员推销员推销员推销员培训培训培训培训规划规划规划规划开展开展开展开展销售销售销售销售规划规划规划规划1.1.目标的层次性目标的层次性2.2.目标目标的的网络网络性性3.3.目标的多样性目标的多样性4.4.目标的动态性目标的动态性v目标的性质目标的性质目标的内容应该是多方目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻但要突出重点，分清轻重缓急重缓急1.1.目标的层次性目标的层次性2.2.目标目标的的网络网络性性3.3.目标的多样性目标的多样性4.4.目标的动态性目标的动态性v目标的性质目标的性质目标的确定要随着环境的目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员定不够慎重，而且会导致员工无所适从。工无所适从。佳华公司是一家佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。管理水平，公司决定实施目标管理。按照公司发展计划，按照公司发展计划，总公司总公司20032003年的利润总目标年的利润总目标定为定为1.21.2亿元，亿元，这是根据总公司研究发展中心的专这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，家分析的结果，20032003年出现市场行情较好的可能年出现市场行情较好的可能性小于性小于10%10%，因此建议公司确定，因此建议公司确定20032003年目标时可年目标时可以与以与20022002年实现的利润持平或略有提高。年实现的利润持平或略有提高。案例：佳华公司的目标管理案例：佳华公司的目标管理但是，从但是，从20032003年年4 4、5 5月份开始，全国的月份开始，全国的SARSSARS疫情疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7 7月份疫月份疫情减弱之后，公司的利润已达到情减弱之后，公司的利润已达到80008000万元。与此同万元。与此同时，时，公司新的利润指标下来了，要求公司公司新的利润指标下来了，要求公司20032003年全年全年要完成年要完成1.41.4亿的利润指标。亿的利润指标。这样，原本差不多完成这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。全年利润指标的员工们想不通了。小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成情，如果今年上半年只完成20002000万元的指标，公司万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢是否也会相应地向下调整指标呢?但没想到利润指但没想到利润指标也是可以随意调整的。标也是可以随意调整的。”小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：认为：“管理学泰斗哈罗德管理学泰斗哈罗德 孔茨在其编著的孔茨在其编著的管理学管理学中指中指出，出，如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。”因此，他对因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。公司的具体做法也抱有疑义。对于这些看法，公司的解释是，制定对于这些看法，公司的解释是，制定1.41.4亿元利润指标的依据亿元利润指标的依据是，是，1.21.2亿元的年指标就相当每月亿元的年指标就相当每月10001000万元的月指标，尽管上万元的月指标，尽管上半年已经完成了半年已经完成了80008000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成计划，完成6 6个月，每个月个月，每个月10001000万元的指标，因此全年指标需万元的指标，因此全年指标需要调整为要调整为1.41.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德 孔茨的观点孔茨的观点来为自己的做法辩护来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”问题问题公司调整利润指标的解释是否合理？修改目标的前提修改目标的前提环境重大变化：环境重大变化：由于环境条件的重大变化，致使原由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目订目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施；由于环境条件的变化，目标本标不宜继续实施；由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义身已失去其意义内部重大变化：内部重大变化：目标责任者变动，接受该目标的新目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改；由于著好转或恶化，也有必要对目标进行修改；由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改。也应考虑对目标进行必要的修改。原定目标不当原定目标不当：原定目标确实过高、无法实现；或：原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有激励作用等过低了，没有激励作用等二、目标管理二、目标管理二战后西方经济的恢复发展二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力新的方法调动员工的积极性以提高竞争力.“目标管理目标管理”应运而生应运而生,它的概念是管理专它的概念是管理专家家德鲁克德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）19541954年在其名年在其名著著管理实践管理实践中最先提出的中最先提出的.一个组织中上下级管理人员以及员工一个组织中上下级管理人员以及员工共共同制定组织目标同制定组织目标，然后把组织，然后把组织目标分解目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的同时确定与目标相联系的责任和权力责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。系统化的管理方式。二、目标管理（二、目标管理（MBOMBO）目标管理的概念：目标管理的概念：企业目标管理基本思想1 1、总总目目标标：先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标2 2、分分目目标标：由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标3 3、共共同同目目标标：在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现目标分解图目标分解图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡期和短期利益之间的平衡动机激发理论动机激发理论动机激发理论动机激发理论人性假设理论人性假设理论人性假设理论人性假设理论授权理论授权理论授权理论授权理论目标管理（目标管理（MBOMBO）的理论基础）的理论基础目标管理（目标管理（MBO）的特点）的特点目标管理的特点强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。1.1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2.2.可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。目标管理的特点注重系统方法注重系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。制定目标的工具剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用运用运用运用“剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。目标层层分解。目标层层分解。目标层层分解。设定目标实现目标剥洋葱图目标的分解目标的分解目标的整合目标的整合目标管理的特点强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。小目标需服从大目标。目标管理的特点强调结果强调结果 对管理者考核的是其结果对管理者考核的是其结果(成果成果)，而不，而不是是“活动活动”本身。本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。反馈来达到这一点。结果往往是由结果往往是由“用户用户”所决定的。所决定的。目标管理的特点强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。供了发展的平台。供了发展的平台。供了发展的平台。*目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望 *对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限 *目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区 *不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励 *你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？目标管理与传统管理的区别目标管理与传统管理的区别第一步骤：制定目标第一步骤：制定目标第一步骤：制定目标第一步骤：制定目标1 1 1 1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2 2 2 2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整相应的调整相应的调整相应的调整3 3 3 3、由各级管理人员制定建议性中间目标由各级管理人员制定建议性中间目标由各级管理人员制定建议性中间目标由各级管理人员制定建议性中间目标4 4 4 4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5 5 5 5、上下级、上下级、上下级、上下级对各项目标和考核标准达成协议对各项目标和考核标准达成协议对各项目标和考核标准达成协议对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标第二步骤：实施目标第二步骤：实施目标第二步骤：实施目标6 6 6 6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价第三步骤：对成果的检查与评价第三步骤：对成果的检查与评价第三步骤：对成果的检查与评价7 7 7 7、对目标实施的最终成果进行检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价8 8 8 8、把经验用于新的目标管理周期把经验用于新的目标管理周期把经验用于新的目标管理周期把经验用于新的目标管理周期目标管理的实施过程目标管理的实施过程1.目标体系应该是上下级共同商定的目标体系应该是上下级共同商定的目标体系应该是上下级共同商定的目标体系应该是上下级共同商定的2.2.2.2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性目标体系的制定要注意部门间的相互协调性目标体系的制定要注意部门间的相互协调性目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.3.3.3.目标体系的实现要有相应的保证体系目标体系的实现要有相应的保证体系目标体系的实现要有相应的保证体系目标体系的实现要有相应的保证体系4.4.4.4.目标的制定是一个动态反复的过程目标的制定是一个动态反复的过程目标的制定是一个动态反复的过程目标的制定是一个动态反复的过程5.5.5.5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.6.6.6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性7.7.7.7.考核的重点要放在总结经验教训上考核的重点要放在总结经验教训上考核的重点要放在总结经验教训上考核的重点要放在总结经验教训上8.8.8.8.目标管理要逐步推行，长期坚持目标管理要逐步推行，长期坚持目标管理要逐步推行，长期坚持目标管理要逐步推行，长期坚持目标管理的关键事项目标管理的关键事项实施目标管理的实施目标管理的5步步26环节环节案例案例目标管理的实例目标管理的实例某内燃机零部件总厂的目标管理某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，提高了企业素质，取得了较好的效益。该厂的目标管理分三个阶段进行。第一阶段：目标制定阶段第一阶段：目标制定阶段首先是总目标的制订：首先是总目标的制订：首先是总目标的制订：首先是总目标的制订：该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查，结合长远发展的要求，并根据企业状况的调查，结合长远发展的要求，并根据企业的具体生产能力，首先提出了几条指导方针，他的具体生产能力，首先提出了几条指导方针，他们叫作们叫作“三提高三提高