《麦肯锡工作法》思维导图.xlsx

麦肯锡工作法读书笔记思维导图麦肯锡工作法1.专业作风2.解决问题的基本步骤特别讲 麦肯锡式分析框架的入门工具包3.处理信息的技巧4.提高解决问题能力的思考术5.提高自身能力的方法6.创造成果的能力7.演示的技巧客户第一主义任何时候都积极应对“尽善尽美地工作”修行僧与艺术家重视外表勿将“调查”当工作问题解决技巧不是要死记硬背而是要实际运用成为独一无二的行家转变关注视角，脱离现象这个边框-发现真正的问题所在不要只解决眼前的问题批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”“是否混淆了问题本身？”为什么会出现这种问题？什么是“解决问题”？应当如何做才能防止这类问题的发生？解决问题1.把握问题的结构2.分析问题构造的方法：逻辑树3.收集信息解决问题的基本步骤4.提出假说，进行分析5.验证假说：要点树6.考虑解决方案：空、雨、伞7.实施解决方案不要过分局限于现在的状况或制约条件时刻保持思维的逻辑性解决问题时必须注意的要点反复重复“为什么”必须考虑“针对谁、做什么、如何做”把握重要因素时，采用“商业体系”探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架重新评估组织时，采用“7S”框架不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”调查要基于原始材料性感地运用信息风来时，做木桶的人将如何？不要只从硬币的正反面考虑问题决不放弃的定力使五感更敏锐充足睡眠、休息、冥想边放松边集中不疲乏反倒自然地集中精力框架型的思考方法超越自己的框架发散性思维区分事实与意见一边倾听，一边将对方的话分解为意见与事实，保持清晰的思路从“疑问”出发时刻带着问题观察事物、展开思考做到“一言以蔽之”疑问的核心是什么？什么才是最为重要的？举例：如何用一句话概括所读书籍的内容？对疑问是否真实发出疑问虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问勿忘全局，全球化视角“电梯测试”30秒内完成描述核心内容发挥自己的存在价值审视自己的外表与内在携带简单的工具如果拥有过多的物品或信息，会渐渐被无用之物拖累，已致丧失清晰的思维拥有榜样不作评判不预设立场，有利于开展零设想每月与前辈吃一顿午餐午餐一小时，简短而有效；而非晚餐在限定时间内取得成果即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享在领导询问之前汇报彰显自己存在感的方法摆脱“应当论”的束缚不要一个人完成所有的工作 懂得询问、请教他人用项目管理的思维规划工作设计工作甘特图用4P规划自己的工作：初衷Purpose、问题定位Position、视角Perspective、完成时间Period运用“原本模式”思考最初的想法设计主题、流程，高效会议设计会议会议目的需要什么准备使用“我们”，而非“我”提出有效的质疑制作演示资料演示所需的三要素演示资料可用于展示实际进行演示不要一开始就使用幻灯片巧用金字塔结构传达空、雨、伞的逻辑让信息结晶语言能力是关键一张图表，一条信息信息简洁明了、学会一句话概括不漏不重（MECE原则）根据事实基础进行分解不必深究不太重要的事情不要过度收集信息以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立空：事实、现状、背景雨：意义，即这现状意味着什么伞：解决方案问题解决技巧不是要死记硬背而是要实际运用转变关注视角，脱离现象这个边框-发现真正的问题所在批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”应当如何做才能防止这类问题的发生？不要过分局限于现在的状况或制约条件必须考虑“针对谁、做什么、如何做”一边倾听，一边将对方的话分解为意见与事实，保持清晰的思路举例：如何用一句话概括所读书籍的内容？虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问如果拥有过多的物品或信息，会渐渐被无用之物拖累，已致丧失清晰的思维用4P规划自己的工作：初衷Purpose、问题定位Position、视角Perspective、完成时间Period以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立