民间社会组织文化建设.pptx

一、组织文化：一种基于经验的抽象概念人们互动时遵循的行为规范：使用的语言、习俗和传人们互动时遵循的行为规范：使用的语言、习俗和传统，以及在各种情景下采用的仪式统，以及在各种情景下采用的仪式群体规范：在工作群体中逐渐形成的隐形标准和价值群体规范：在工作群体中逐渐形成的隐形标准和价值观。观。信奉的价值观：群体在努力实践的、那些公开宣布的信奉的价值观：群体在努力实践的、那些公开宣布的原则和价值观，例如原则和价值观，例如“质量至上质量至上”或或“价格最优价格最优”。游戏规则：组织中相处的规则，往往是隐含的、非书游戏规则：组织中相处的规则，往往是隐含的、非书面表达的，是新来者成为组织能接受的一员必须学习面表达的，是新来者成为组织能接受的一员必须学习的规范。的规范。气氛：在群体中传递的某种感受，可以表现为组织成气氛：在群体中传递的某种感受，可以表现为组织成员之间、组织成员与外部人员之间的互动方式员之间、组织成员与外部人员之间的互动方式第4页一、组织文化一、组织文化v文化：一种基于经验的抽象概念文化：一种基于经验的抽象概念深层次的技能：群体成员在完成某些任务时展现出来深层次的技能：群体成员在完成某些任务时展现出来的特殊能力，某些没有明确记录下来却又能代代相传的特殊能力，某些没有明确记录下来却又能代代相传的隐含知识。的隐含知识。思维习惯、心智模式或语言体系：共同分享的认识框思维习惯、心智模式或语言体系：共同分享的认识框架，指导群体成员的认知、思想和语言运用，在早期架，指导群体成员的认知、思想和语言运用，在早期社会化过程中教给新成员。社会化过程中教给新成员。共享意义：由群体成员在互动中创造的，涌现的共同共享意义：由群体成员在互动中创造的，涌现的共同理解和意义赋予。理解和意义赋予。意识和庆典：群体庆祝其重大事件的方式，反映了群意识和庆典：群体庆祝其重大事件的方式，反映了群体重要的价值观和重要社会及个人事件。体重要的价值观和重要社会及个人事件。第5页一、组织文化一、组织文化v文化与规范、价值观、行为模式、惯例、传统等概文化与规范、价值观、行为模式、惯例、传统等概念的区别：念的区别：文化的概念包含着结构稳定性、深度、广度和模式化文化的概念包含着结构稳定性、深度、广度和模式化或整合性或整合性v文化的定义：一个群体在解决其外部适应性问题以文化的定义：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题的过程中发展出来的、共享的认知及内部整合问题的过程中发展出来的、共享的认知模式。经验证明这种认知模式是有效的，是一种被模式。经验证明这种认知模式是有效的，是一种被群体成员认为是正确的感知、思考和思维的方式。群体成员认为是正确的感知、思考和思维的方式。第6页一、组织文化一、组织文化v文化的特征文化的特征 是一种是一种“此时此地此时此地”的动态现象，是一种具有影的动态现象，是一种具有影响力的背景结构，以多种方式对人们施加影响。响力的背景结构，以多种方式对人们施加影响。在我们与他人间的互动中不断地再现和创造，并在我们与他人间的互动中不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造。被我们自身的行为所塑造。具有一定的稳定性，提供了具有一定的稳定性，提供了“社会秩序社会秩序”和和“行行为规则为规则”的基础。的基础。当我们有权力塑造他人的行为和价值观时，那就当我们有权力塑造他人的行为和价值观时，那就是是“领导力领导力”的表现，领导力是创造、形成新的的表现，领导力是创造、形成新的文化的条件。文化的条件。第7页一、组织文化一、组织文化v文化的三个层次文化的三个层次人工成分人工成分文化的表层，可观察到的文化的表层，可观察到的例如物理环境、语言、产品和技术、艺术作品、穿着、礼仪、例如物理环境、语言、产品和技术、艺术作品、穿着、礼仪、仪式和典礼仪式和典礼信奉的理念和信奉的理念和价值观价值观理想、目标、价值观和抱负理想、目标、价值观和抱负意识形态意识形态合理化合理化潜在的基本假设潜在的基本假设无意识无意识的、认为是理所当然的信念和价值观的、认为是理所当然的信念和价值观第8页一、组织文化一、组织文化v文化的分类文化的分类文化文化类别类别宏观文化国家、民族和宗教组织组织文化私营的、公众的、政府及非营利组织亚文化构成组织的各种职能、职业群体微观文化组织中的中、小协作单位第9页一、组织文化一、组织文化v组织文化与领导力的关系组织文化与领导力的关系文化常常是植入的产物，领导者设计文化，并运用其文化常常是植入的产物，领导者设计文化，并运用其对群体施加影响。对群体施加影响。随着组织建设的成熟，文化渐渐具有约束性、稳定性，随着组织建设的成熟，文化渐渐具有约束性、稳定性，为组织成员提供结构和意义，甚至未来领导的选拨为组织成员提供结构和意义，甚至未来领导的选拨标准。标准。致力于改革的领导者必须超越现有文化，用促进文化致力于改革的领导者必须超越现有文化，用促进文化变革的管理来推动文化的演进。变革的管理来推动文化的演进。文化文化创造和管理的动态过程是领导力的体现。创造和管理的动态过程是领导力的体现。第10页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v从社会心理学和群体动力学来识别组织文化的内容维从社会心理学和群体动力学来识别组织文化的内容维度。度。v所有群体和组织都面临的两大问题：所有群体和组织都面临的两大问题：存续和适应外部环境存续和适应外部环境整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。力。第11页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v生存和外部适应的问题生存和外部适应的问题1.使命和战略：对组织的核心使命、主要任务、以及外使命和战略：对组织的核心使命、主要任务、以及外显和潜在功能达成共同理解。显和潜在功能达成共同理解。2.目标：就目标达成共识。目标来源于核心使命。目标：就目标达成共识。目标来源于核心使命。3.方式：就用来实现目标的方式达成共识。例如组织结方式：就用来实现目标的方式达成共识。例如组织结构、劳动分工、薪酬体系、以及职权体系。构、劳动分工、薪酬体系、以及职权体系。4.测量：就用来测量群体表现的标准达成共识，包括收测量：就用来测量群体表现的标准达成共识，包括收集信息的方式和控制体系。集信息的方式和控制体系。5.修正：就适当的补救或修复策略达成共识。当目标未修正：就适当的补救或修复策略达成共识。当目标未能实现时，这些策略将被使用。能实现时，这些策略将被使用。第12页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v内部整合的问题内部整合的问题1.创建共同的语言和概念范畴：如果组织成员不能够相创建共同的语言和概念范畴：如果组织成员不能够相互沟通和理解，就很难讲他们界定为一个群体。互沟通和理解，就很难讲他们界定为一个群体。2.界定群体边界和成员进入与退出的标准：群体必须能界定群体边界和成员进入与退出的标准：群体必须能够界定自己。谁在群体之中？谁在群体之外？以及以够界定自己。谁在群体之中？谁在群体之外？以及以什么标准来确定成员？什么标准来确定成员？3.分配权力、权威和地位：每一个群体必须制定出一定分配权力、权威和地位：每一个群体必须制定出一定的层级差别，以及群体成员获得、维持和丧失权力和的层级差别，以及群体成员获得、维持和丧失权力和权威的标准和规则。这有助于群体成员控制情绪、避权威的标准和规则。这有助于群体成员控制情绪、避免冲突。免冲突。第13页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v内部整合的问题内部整合的问题 4.形成信任、亲密、友谊和爱的规范：每一个群体都必形成信任、亲密、友谊和爱的规范：每一个群体都必须为同事关系、异性关系和与其他群体相处的方式制须为同事关系、异性关系和与其他群体相处的方式制定出定出“游戏规则游戏规则”。这对帮助群体成员界定信任关系。这对帮助群体成员界定信任关系和管理情感至关重要。和管理情感至关重要。5.界定和设置奖惩：每一个群体必须在大是大非的问题界定和设置奖惩：每一个群体必须在大是大非的问题上、在奖赏和惩罚内容上达成一致。上、在奖赏和惩罚内容上达成一致。6.对未知世界的解释：群体总会面临一些不可解释的事对未知世界的解释：群体总会面临一些不可解释的事件，同时这些事件又必须被赋予意义，以便成员能对件，同时这些事件又必须被赋予意义，以便成员能对其做出反应，并避免处理这些事情时出现焦虑。其做出反应，并避免处理这些事情时出现焦虑。第14页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v组织研究中关于人的假设组织研究中关于人的假设人是理性的经济人人是理性的经济人假设追求经济利益是人的唯一动机，金钱激励是管理者唯一可假设追求经济利益是人的唯一动机，金钱激励是管理者唯一可用的激励手段。用的激励手段。人是社会需求主导的社会动物人是社会需求主导的社会动物人具有社会的、情感的、以及被尊重的需要（霍桑试验）。人具有社会的、情感的、以及被尊重的需要（霍桑试验）。人是问题的解决者，并追求自我实现，其需求之一是迎人是问题的解决者，并追求自我实现，其需求之一是迎接挑战和发挥才能接挑战和发挥才能人具有自我实现的愿望，需要挑战和感兴趣的工作来获得自我人具有自我实现的愿望，需要挑战和感兴趣的工作来获得自我肯定和充分发挥才能的机会。肯定和充分发挥才能的机会。人是复杂且可塑的人是复杂且可塑的人的差异性反映了人类生命周期中的变化和社会条件的变化。人的差异性反映了人类生命周期中的变化和社会条件的变化。第15页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v组织成员在关注群体任务之前要解决的基本问题组织成员在关注群体任务之前要解决的基本问题身份和角色：我在群体中应该是谁？我的角色是什么？身份和角色：我在群体中应该是谁？我的角色是什么？（认知明晰性）（认知明晰性）权力和影响力：我对影响力和控制的需求能否在群体中权力和影响力：我对影响力和控制的需求能否在群体中实现？（对个人进取心的管理）实现？（对个人进取心的管理）需求和目标：群体目标能否允许我实现自己的需要？需求和目标：群体目标能否允许我实现自己的需要？（对意向和意愿的管理）（对意向和意愿的管理）接受和亲密：我能否被群体接受、尊重和关爱？成员之接受和亲密：我能否被群体接受、尊重和关爱？成员之间的关系能有多亲密？（对爱的管理）间的关系能有多亲密？（对爱的管理）第16页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v组织文化中的时间、空间和关系维度组织文化中的时间、空间和关系维度1.时间上的长短期取向时间上的长短期取向指向过去：如果某些事情在过去有效，那么在现在和指向过去：如果某些事情在过去有效，那么在现在和未来也行得通。未来也行得通。指向现在：仅仅担心如何完成眼下的任务指向现在：仅仅担心如何完成眼下的任务指向近期未来：主要担心下一阶段能够取得的成果指向近期未来：主要担心下一阶段能够取得的成果指向遥远未来：考虑长远规划，为大变革到来做准备指向遥远未来：考虑长远规划，为大变革到来做准备2.权力距离：个人在权力上的不平等程度的接受程度权力距离：个人在权力上的不平等程度的接受程度高权力距离与低权力距离的组织高权力距离与低权力距离的组织第17页二、组织文化的维度二、组织文化的维度v组织文化中的时间、空间和关系维度组织文化中的时间、空间和关系维度3.对不确定性的规避对不确定性的规避对不可预测情况的接受程度和应变能力对不可预测情况的接受程度和应变能力4.个人主义和集体主义个人主义和集体主义个人主义：将角色定义为个人成就，允许个体间在竞争上具有个人主义：将角色定义为个人成就，允许个体间在竞争上具有攻击性，奖励有进取心的人，认为亲密和爱是私密性的。攻击性，奖励有进取心的人，认为亲密和爱是私密性的。集体主义：将身份和角色定义为群体成员，对个人抱负的评价集体主义：将身份和角色定义为群体成员，对个人抱负的评价较低，在群体内部提倡亲密和爱。较低，在群体内部提倡亲密和爱。5.低情景与高情景文化低情景与高情景文化低情景：任何事件或者结果都有明确的、具有普遍性的含义。低情景：任何事件或者结果都有明确的、具有普遍性的含义。高情景：任何事件只有在一定的情境下才可以得到解释，事件高情景：任何事件只有在一定的情境下才可以得到解释，事件的意义会根据不同的情景而千差万别。的意义会根据不同的情景而千差万别。第18页三、组织文化建设三、组织文化建设v组织文化产生的三种来源组织文化产生的三种来源组织创建者的信念、价值观和认知模式组织创建者的信念、价值观和认知模式组织成员在组织演变过程中的学习经历组织成员在组织演变过程中的学习经历由新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和认知模由新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和认知模式式v创建者的重要作用创建者的重要作用决定了群体的基本使命和运营环境决定了群体的基本使命和运营环境选择了群体成员选择了群体成员在组织努力战胜环境、整合自身的过程中，塑造了群体在组织努力战胜环境、整合自身的过程中，塑造了群体成员的反应方式。成员的反应方式。第19页三、组织文化建设三、组织文化建设v文化植入：确保新成员适应组织文化的机制文化植入：确保新成员适应组织文化的机制v主要的文化植入机制主要的文化植入机制1.领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者需要定期关注、检测和控制问题2.领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何应对组织中的关键事件和危机3.领导者如何分配资源领导者如何分配资源4.有意识地进行角色示范、讲授以及指导有意识地进行角色示范、讲授以及指导5.领导者如何分配奖酬和职位领导者如何分配奖酬和职位6.领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工第20页三、组织文化建设三、组织文化建设v主要的文化植入机制主要的文化植入机制1.领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者所拥有的强有力的信息沟通方式就是系统地关注领导者所拥有的强有力的信息沟通方式就是系统地关注某些特定事物。某些特定事物。否则，其他组织成员就会花费过多的时间和精力去努力否则，其他组织成员就会花费过多的时间和精力去努力搞清楚领导行为的真实意图，甚至误解和想象。搞清楚领导行为的真实意图，甚至误解和想象。领导者关注这些事物的持续性和一致性，比关注的强度领导者关注这些事物的持续性和一致性，比关注的强度更重要。更重要。领导者可能没有意识到行为的不一致，因此可能传递出领导者可能没有意识到行为的不一致，因此可能传递出相互矛盾的信息，从而导致组织的文化冲突及组织病态。相互矛盾的信息，从而导致组织的文化冲突及组织病态。第21页三、组织文化建设三、组织文化建设v主要的文化植入机制主要的文化植入机制1.领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者需要定期关注、检测和控制问题2.领导者对关键事件和组织危机的反应领导者对关键事件和组织危机的反应领导者处理危机的方式往往能够揭示出组织的隐含假领导者处理危机的方式往往能够揭示出组织的隐含假设，在处理危机的过程中往往会形成一些新的规范、设，在处理危机的过程中往往会形成一些新的规范、价值观和工作程序。价值观和工作程序。危机在组织文化的创立和传播过程中具有重要作用，危机在组织文化的创立和传播过程中具有重要作用，处理危机的过程中所迸发的高昂情绪能够提升人们学处理危机的过程中所迸发的高昂情绪能够提升人们学习的强度。习的强度。危机会提升焦虑感，组织希望降低焦虑感的需要正是危机会提升焦虑感，组织希望降低焦虑感的需要正是进行新的学习的强大动力。进行新的学习的强大动力。第22页三、组织文化建设三、组织文化建设v主要的文化植入机制主要的文化植入机制1.领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者需要定期关注、检测和控制问题2.领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何应对组织中的关键事件和危机3.领导者如何分配资源领导者如何分配资源组织制定预算的方式彰显了领导者所奉行的认知模式和组织制定预算的方式彰显了领导者所奉行的认知模式和信念。信念。领导者的认知模式影响着他们对目标的选择、实现目标领导者的认知模式影响着他们对目标的选择、实现目标的方式以及所运用的管理过程。的方式以及所运用的管理过程。领导者的信念不仅能够在领导者决策时发挥重要作用，领导者的信念不仅能够在领导者决策时发挥重要作用，同时也是决策的约束条件，因为它们往往限制了人们对同时也是决策的约束条件，因为它们往往限制了人们对其他备选方案的理解。其他备选方案的理解。第23页三、组织文化建设三、组织文化建设v主要的文化植入机制主要的文化植入机制1.领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者需要定期关注、检测和控制问题2.领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何应对组织中的关键事件和危机3.领导者如何分配资源领导者如何分配资源4.有意识地进行角色示范、讲授以及指导有意识地进行角色示范、讲授以及指导正式信息：入职时的欢迎致辞正式信息：入职时的欢迎致辞非正式信息：日常行为中的示范和表率非正式信息：日常行为中的示范和表率第24页三、组织文化建设三、组织文化建设v主要的文化植入机制主要的文化植入机制5.领导者如何分配奖酬和职位领导者如何分配奖酬和职位如果领导者试图保证组织成员领会他们的价值观以及如果领导者试图保证组织成员领会他们的价值观以及所奉行的行为模式，他们必须建立一套与他们所奉行所奉行的行为模式，他们必须建立一套与他们所奉行假设相一致的奖励、晋升、和职位体系。假设相一致的奖励、晋升、和职位体系。组织成员可以从他们自己的升职经历、绩效评估、以组织成员可以从他们自己的升职经历、绩效评估、以及与上级的讨论过程中得知哪些是组织所看重的，哪及与上级的讨论过程中得知哪些是组织所看重的，哪些是要受到组织惩罚的。些是要受到组织惩罚的。领导者将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在领导者将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在一起，并向下属传递哪些是优先考虑的价值观和认知一起，并向下属传递哪些是优先考虑的价值观和认知模式。模式。第25页三、组织文化建设三、组织文化建设v主要的文化植入机制主要的文化植入机制1.领导者需要定期关注、检测和控制问题领导者需要定期关注、检测和控制问题2.领导者如何应对组织中的关键事件和危机领导者如何应对组织中的关键事件和危机3.领导者如何分配资源领导者如何分配资源4.有意识地进行角色示范、讲授以及指导有意识地进行角色示范、讲授以及指导5.领导者如何分配奖酬和职位领导者如何分配奖酬和职位6.领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工领导者如何招聘、选拔、提拔以及解雇员工领导者总是试图去找寻与现有组织成员的风格、所奉领导者总是试图去找寻与现有组织成员的风格、所奉行的假设、价值观和信念类似的应聘者。行的假设、价值观和信念类似的应聘者。第26页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构2.组织制度与组织程序组织制度与组织程序3.组织的各种典礼和仪式组织的各种典礼和仪式4.物理空间、外观以及建筑物的设计物理空间、外观以及建筑物的设计5.重要事件和重要人物的故事描述重要事件和重要人物的故事描述6.组织哲学、信条、及规章流程的正式声明组织哲学、信条、及规章流程的正式声明第27页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制的作用次要的表达和强化机制的作用上述次要机制可以强化组织文化，但并不能创造文化。上述次要机制可以强化组织文化，但并不能创造文化。随着组织趋向成熟和稳定，这些机制也会约束组织未随着组织趋向成熟和稳定，这些机制也会约束组织未来的领导者。来的领导者。只有与主要机制相一致时，次要机制才能发挥作用，只有与主要机制相一致时，次要机制才能发挥作用，有助于将原来非正式的东西变得正式化；如果与主有助于将原来非正式的东西变得正式化；如果与主要机制不一致，则可能被忽视或者成为组织内部冲要机制不一致，则可能被忽视或者成为组织内部冲突的来源。突的来源。第28页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构组织设计往往反映了组织创立者或创始团队的个人喜好，组织设计往往反映了组织创立者或创始团队的个人喜好，尽管可能在逻辑上并不一定合理。尽管可能在逻辑上并不一定合理。组织的机构设计通常是围绕个别管理者的才能，而不是组织的机构设计通常是围绕个别管理者的才能，而不是基于外部环境和组织任务的要求。基于外部环境和组织任务的要求。组织的创建者通常对如何运营组织以获得最大效率有着组织的创建者通常对如何运营组织以获得最大效率有着非常强大的理论，从而影响到组织结构的设计（集权或非常强大的理论，从而影响到组织结构的设计（集权或分权、依存或独立）。分权、依存或独立）。对组织进行周期性地重组委领导者提供给了非常好的机对组织进行周期性地重组委领导者提供给了非常好的机会去植入新的文化。会去植入新的文化。第29页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构2.组织制度与组织程序组织制度与组织程序制度和程序能增强组织生活的可预测性，降低模糊性和焦制度和程序能增强组织生活的可预测性，降低模糊性和焦虑。虑。制度和流程可以使制度和流程可以使“关注关注”的过程更加正式，进而强化领的过程更加正式，进而强化领导者真正关系的事物方面的信息。导者真正关系的事物方面的信息。如果领导者没有去设计那些作为强化机制的制度和程序，如果领导者没有去设计那些作为强化机制的制度和程序，有可能造成和公司发展阶段不一致的文化，或者可能削弱有可能造成和公司发展阶段不一致的文化，或者可能削弱领导者所奉行的认知框架或价值观的信息。领导者所奉行的认知框架或价值观的信息。第30页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构2.组织制度与组织程序组织制度与组织程序3.组织的各种典礼和仪式组织的各种典礼和仪式有的是用于增强组织所奉行的认知模式的工具。有的是用于增强组织所奉行的认知模式的工具。有的是在一些非正式的环境中进行（例如年会、有的是在一些非正式的环境中进行（例如年会、郊游、运动会），以鼓励非正式的、平等的交郊游、运动会），以鼓励非正式的、平等的交流和沟通。流和沟通。第31页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构2.组织制度与组织程序组织制度与组织程序3.组织的各种典礼和仪式组织的各种典礼和仪式4.物理空间、外观以及建筑物的设计物理空间、外观以及建筑物的设计物理环境，如果加以很好的设计和管理，往往能够传递并物理环境，如果加以很好的设计和管理，往往能够传递并加强领导者透露的信号，而不是反映了建筑师的风格。加强领导者透露的信号，而不是反映了建筑师的风格。在很多组织，给予员工自主权就代表着在其办公环境下也在很多组织，给予员工自主权就代表着在其办公环境下也要划分各自的领域。要划分各自的领域。组织物理空间的分布并不是随意设置的，它反映了公司运组织物理空间的分布并不是随意设置的，它反映了公司运营方式、人际关系管理方式、以及决策方式的基本理念。营方式、人际关系管理方式、以及决策方式的基本理念。第32页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构2.组织制度与组织程序组织制度与组织程序3.组织的各种典礼和仪式组织的各种典礼和仪式4.物理空间、外观以及建筑物的设计物理空间、外观以及建筑物的设计5.重要事件和重要人物的故事描述重要事件和重要人物的故事描述群体的历史印记内嵌在描述某些事件及领导行为的故事之群体的历史印记内嵌在描述某些事件及领导行为的故事之中，对新员工会起到教化的中，对新员工会起到教化的作用作用。领导者虽然不能完全控制故事所要传递的内容，但能强化、领导者虽然不能完全控制故事所要传递的内容，但能强化、甚至推出一些包含他们所期望的信息的故事。甚至推出一些包含他们所期望的信息的故事。有时候试图通过讲述故事来管理信息可能会适得其反，因有时候试图通过讲述故事来管理信息可能会适得其反，因为这些故事可能会揭示出领导者自身的矛盾和冲突。为这些故事可能会揭示出领导者自身的矛盾和冲突。第33页三、组织文化建设三、组织文化建设v次要的表达和强化机制次要的表达和强化机制1.组织设计与组织结构组织设计与组织结构2.组织制度与组织程序组织制度与组织程序3.组织的各种典礼和仪式组织的各种典礼和仪式4.物理空间、外观以及建筑物的设计物理空间、外观以及建筑物的设计5.重要事件和重要人物的故事描述重要事件和重要人物的故事描述6.组织哲学、信条、及规章流程的正式声明组织哲学、信条、及规章流程的正式声明领导者明确陈述他们所奉行的价值观和理念。领导者明确陈述他们所奉行的价值观和理念。涉及那些与公众相关的文化，即领导者认为非常有用的、涉及那些与公众相关的文化，即领导者认为非常有用的、应该公布的意识形态。应该公布的意识形态。是强调组织中特别事务的一种方式，让组织恢复士气，提是强调组织中特别事务的一种方式，让组织恢复士气，提醒人们不要遗忘组织的基本理念。醒人们不要遗忘组织的基本理念。第34页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v在世界变得日趋复杂、节奏更快、文化更加多样的在世界变得日趋复杂、节奏更快、文化更加多样的今天，组织领导者和成员将不得不成为持之以恒的今天，组织领导者和成员将不得不成为持之以恒的学习者。学习者。v我们是否可以设想一种本质上以学习为导向、具有我们是否可以设想一种本质上以学习为导向、具有适应性和灵活性的文化？适应性和灵活性的文化？v我们能使持续性学习和变革稳定下来吗？这种倾向我们能使持续性学习和变革稳定下来吗？这种倾向于持续性学习和灵活性的文化将会是什么样的呢？于持续性学习和灵活性的文化将会是什么样的呢？第35页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v1.积极主动积极主动学习型文化假设当人类的行为与其环境相关时，恰当学习型文化假设当人类的行为与其环境相关时，恰当的行为方式是做一个前瞻性的问题解决者和学习者。的行为方式是做一个前瞻性的问题解决者和学习者。学习导向型的领导者必须向人们传递信心，在解决问学习导向型的领导者必须向人们传递信心，在解决问题时表现出积极的心态，为组织中其他成员树立榜样。题时表现出积极的心态，为组织中其他成员树立榜样。学习的过程比任何最终的解决方案都重要。学习的过程比任何最终的解决方案都重要。面临的问题越复杂，领导者依赖于他人产生解决方案面临的问题越复杂，领导者依赖于他人产生解决方案的可能性会增加。的可能性会增加。如果组织成员参与到了学习的过程中，新的解决方案如果组织成员参与到了学习的过程中，新的解决方案被他们接受的概率将大大提高。被他们接受的概率将大大提高。第36页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v2.学会学习的承诺学会学习的承诺学习型文化的组织中必须具有学习型文化的组织中必须具有“学习基因学习基因”，即学习，即学习是一件值得投资的事，并且认为学会学习是一项必备是一件值得投资的事，并且认为学会学习是一项必备的技能。的技能。学习不仅包含对外部环境变化的学习，也包含学习内学习不仅包含对外部环境变化的学习，也包含学习内部关系，以及组织如何适应外部变化。部关系，以及组织如何适应外部变化。学习的关键是得到反馈，进而反思、分析，最终将这学习的关键是得到反馈，进而反思、分析，最终将这些反馈所传递的信息逐渐消化。些反馈所传递的信息逐渐消化。一种学习型文化必须重视反思和实验，必须赋予其成一种学习型文化必须重视反思和实验，必须赋予其成员时间和资源来学习。员时间和资源来学习。第37页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v3.对人性的积极假设对人性的积极假设学习型领导者必须信任他人，相信人性本善，而且学习型领导者必须信任他人，相信人性本善，而且人性的可塑性极强。人性的可塑性极强。学习行为表明了人们对于生存和进步的渴望，只要学习行为表明了人们对于生存和进步的渴望，只要人们有了足够的资源和必要的心理安全感，他们就人们有了足够的资源和必要的心理安全感，他们就能够并且会主动学习。能够并且会主动学习。知识和技能变得越来越分散化，领导者无论喜欢与知识和技能变得越来越分散化，领导者无论喜欢与否，都更加依赖组织中的其他成员。否，都更加依赖组织中的其他成员。第38页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v4、相信环境可以被管理、相信环境可以被管理环境越是动荡，就越要求领导者表现出某种信念，环境越是动荡，就越要求领导者表现出某种信念，即对环境采取一定程度的管理是值得和可行的。即对环境采取一定程度的管理是值得和可行的。v5、以务实的态度来探求真相以务实的态度来探求真相相信问题相信问题的解决方法来源于对问题的质询和务实的的解决方法来源于对问题的质询和务实的探究。探究。遇到的问题在变，学习的方法也要随之改变，每个遇到的问题在变，学习的方法也要随之改变，每个人都要学会如何去学习。人都要学会如何去学习。领导者要勇于承认自己的知识短板，这样学习的任领导者要勇于承认自己的知识短板，这样学习的任务就变成了大家共同的责任。务就变成了大家共同的责任。学习学习型领导者要多走出自己的组织，尽可能多地接型领导者要多走出自己的组织，尽可能多地接触其他文化。触其他文化。第39页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v6、指向未来的积极取向、指向未来的积极取向我们必须想得足够长远，才能系统地评估不同行为我们必须想得足够长远，才能系统地评估不同行为步骤导致的不同结果；也必须为近期考虑，以评估步骤导致的不同结果；也必须为近期考虑，以评估当下的方案是否奏效。当下的方案是否奏效。v7、全面、开放地进行与工作相关的沟通、全面、开放地进行与工作相关的沟通学习学习型文化建立在交流和沟通的基础上，这是组织型文化建立在交流和沟通的基础上，这是组织健康发展的核心，因此必须建立起多渠道的沟通系健康发展的核心，因此必须建立起多渠道的沟通系统，以便所有成员都有机会相互联系。统，以便所有成员都有机会相互联系。对学习型领导者的挑战之一，是如何在人们无法面对学习型领导者的挑战之一，是如何在人们无法面对面交流的网络中建立信任。对面交流的网络中建立信任。第40页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v8、对文化多样性的承诺、对文化多样性的承诺环境越是动荡，具备更多不同文化资源的组织越可环境越是动荡，具备更多不同文化资源的组织越可能有能力应对未知事件。能有能力应对未知事件。无论在个人还是团体的层面，多样性都是十分有利无论在个人还是团体的层面，多样性都是十分有利的。的。为了使多样性成为一种资源，多文化任务团队中的为了使多样性成为一种资源，多文化任务团队中的亚文化或个体必须相互联系，足够重视彼此，并学亚文化或个体必须相互联系，足够重视彼此，并学习彼此。习彼此。创造多样性并不意味着放任系统中不同的部分各行创造多样性并不意味着放任系统中不同的部分各行其道；为了优化多样性，需要更高层次的协调机制其道；为了优化多样性，需要更高层次的协调机制和相互的文化理解。和相互的文化理解。第41页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化v9、系统性的思考、系统性的思考随着世界复杂程度的加深和关联性的加强，系统思随着世界复杂程度的加深和关联性的加强，系统思考的能力、对同一领域内各种力量的分析能力、对考的能力、对同一领域内各种力量的分析能力、对各种力量间相互作用的理解能力，对学习而言越来各种力量间相互作用的理解能力，对学习而言越来越重要。越重要。学习学习型领导必须相信这个世界本质上是复杂的、非型领导必须相信这个世界本质上是复杂的、非线性的、相互关联的，并且是由多种因素决定的。线性的、相互关联的，并且是由多种因素决定的。v10、相信、相信文化分析是理解和改善世界的有效途径文化分析是理解和改善世界的有效途径缺少了文化分析，就很难理解群体是如何建立的，缺少了文化分析，就很难理解群体是如何建立的，是如何成长为组织的，有时如何在其生命周期中演是如何成长为组织的，有时如何在其生命周期中演变的。变的。第42页四、什么是学习型文化四、什么是学习型文化学习型领导的特征学习型领导的特征感知与洞察感知与洞察：能够感知到问题所在，并对文化和文化中的：能够感知到问题所在，并对文化和文化中的不良元素具有洞察力。不良元素具有洞察力。动机动机：有动机和能力干预自己组织的文化过程。：有动机和能力干预自己组织的文化过程。情感力量情感力量：拥有足够的情感力量去吸收组织变革带来的焦：拥有足够的情感力量去吸收组织变革带来的焦虑，以奉献精神和承诺带领企业渡过转型阶段。虑，以奉献精神和承诺带领企业渡过转型阶段。改变文化理念的能力改变文化理念的能力：有能力进行：有能力进行“认知再定义认知再定义”，通过，通过明确表达新的价值观和理念，及通过创造某种情境供组织明确表达新的价值观和理念，及通过创造某种情境供组织成员发现新的价值观和理念。成员发现新的价值观和理念。激发投入和参与的能力激发投入和参与的能力：不仅要能领导大家，还要懂得倾：不仅要能领导大家，还要懂得倾听，学会调动所有人来洞察组织的文化困境，同时参与到听，学会调动所有人来洞察组织的文化困境，同时参与到学习和变革中。学习和变革中。第43页五、残联组织文化建设五、残联组织文化建设v残联组织文化建设的任务残联组织文化建设的任务塑造残联的公益品牌文化塑造残联的公益品牌文化确立残联确立残联“以人为本以人为本”的核心价值观的核心价值观推动残联推动残联“营销营销”活动的开展活动的开展提升残联的社会公信力提升残联的社会公信力第44页五、残联组织文化建设五、残联组织文化建设v残联组织文化建设的措施残联组织文化建设的措施明确残联组织文化建设的原则明确残联组织文化建设的原则创新残联组织文化建设的载体创新残联组织文化建设的载体完善残联文化建设的长效机制完善残联文化建设的长效机制创造残联文化建设的制度环境创造残联文化建设的制度环境