中国电信产品与服务市场细分研究报告.pptx

项目总结汇报建立高绩效市场营销及建立高绩效市场营销及销售组织体系销售组织体系机密此汇报仅供客户内部使用。未经麦肯锡企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制。Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第1页本项目范围及主要成果本项目范围及主要成果项目目标：设计能够支持实达集团业务和赢利增加市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关主要工作程序和业绩管理体系项目范围项目范围详细结果详细结果设计市场营销及销售组织结构业绩管理体系制订市场营销和销售主要工作程序设计最优市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分企业、产品分企业及其它职能部门界面及协调关键部门使命、关键业绩指标(KPI)、考评方法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考评方法及激励机制产品市场营销策略制订程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考评程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序2Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第2页项目阶段性安排、详细工作及结果项目阶段性安排、详细工作及结果阶段一阶段一：评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售体系阶段二：阶段二：详细设计新营销及销售体系详细设计新营销及销售体系3周5周时间时间主要工作主要工作分析各产品线市场细分及实达客户需求、购置行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最正确业务经验评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系评价结果结果详细设计营销及销售体系内部及与集团、产品分企业、地域分企业、其它职能部门协调界面和程序详细设计营销及销售主要工作程序详细设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考评方法、激励机制经过选定试点单位(待定)，论证及测试以上各项结果可行性制订新机构/体系实施计划，提供必要培训新营销及销售体系构架明确营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品企业、地域分企业协调程序及界面要求明确营销及销售体系内部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划3Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第3页项目小组阶段二主要活动及事件项目小组阶段二主要活动及事件主要活动主要活动/事件事件结果结果三次关键程序和业绩管理系统高层汇报会PC企业和上海分企业二周试点“采购管理”讲座国内外IT企业综述介绍了国内外IT企业组织结构讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责和实达项目小组组员一起汇报了七个关键程序汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制向实达项目小组组员传授关键程序做法和实达项目小组组员一起细化、实达化关键程序麦肯锡教授向实达高层介绍了“采购管理”方面先进经验为实达提供了包含Compaq，联想，Acer，HP，IBM和Dell在内国内外IT企业背景材料三次组织结构方案高层讨论会4Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第4页主要结论主要结论经过第二阶段五周工作，项目小组已确定了实达新市场营销及销售体系组织结构，经过第二阶段五周工作，项目小组已确定了实达新市场营销及销售体系组织结构，而且制订了营销及销售七个关键程序及业绩管理系统。不过，这些仅仅是实达走向而且制订了营销及销售七个关键程序及业绩管理系统。不过，这些仅仅是实达走向更高层次发展起点，实达还必须克服一系列挑战，以确保新组织结构及程序高效运更高层次发展起点，实达还必须克服一系列挑战，以确保新组织结构及程序高效运行。行。新组织结构整合了现有新组织结构整合了现有“各自为政各自为政”销售体系，以利于充分发挥跨产品线交叉销售体系，以利于充分发挥跨产品线交叉销售，同时新组织结构还建立了一个功效完整市场营销体系，确保了实达集团销售，同时新组织结构还建立了一个功效完整市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向转变；关键程序建立明确定义了各部门之间职从以产品为导向向以市场为导向转变；关键程序建立明确定义了各部门之间职责及协调关系，为集团树立真正、长久竞争优势打下基础；而有效业绩管理及责及协调关系，为集团树立真正、长久竞争优势打下基础；而有效业绩管理及激励机制将促进及勉励新组织结构及程序所要求行为激励机制将促进及勉励新组织结构及程序所要求行为不过，新组织结构和程序不可防止地给实达带来了成长过程中新挑战。这些挑不过，新组织结构和程序不可防止地给实达带来了成长过程中新挑战。这些挑战尤其反应在要求跨部门更紧密合作，树立制度化、程序化管理企业文化，以战尤其反应在要求跨部门更紧密合作，树立制度化、程序化管理企业文化，以及人才及营销专业知识方面匮乏及人才及营销专业知识方面匮乏为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序坚定领导决心，真正形成一个精为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序坚定领导决心，真正形成一个精诚合作高层团体，确立制度化、程序化动作管理格调，大力招聘专业人才，加诚合作高层团体，确立制度化、程序化动作管理格调，大力招聘专业人才，加大新程序培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格实施计划大新程序培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格实施计划5Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第5页对本汇报会及文件几点说明对本汇报会及文件几点说明本汇报会目标是总结本项目标结果，以标志项本汇报会目标是总结本项目标结果，以标志项目标正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关目标正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序内容已经在前几次讨论会或汇报会上向键程序内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天汇报会及本文件集团高层做了沟通，故在今天汇报会及本文件中不再作详细、深入介绍。我们将在今后几天中不再作详细、深入介绍。我们将在今后几天内向实达递交修订后项目文件及相关手册。内向实达递交修订后项目文件及相关手册。6Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第6页今日议题今日议题回顾阶段一揭示主要问题回顾阶段一揭示主要问题实达新营销及销售组织结构实达新营销及销售组织结构营销及销售关键程序营销及销售关键程序营销及销售体系业绩管理系统营销及销售体系业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划7Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第7页实达销售体系组织结构评价综述实达销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有还是正在试行销售体系组织结构都无不论是现有还是正在试行销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面缺点。跨产品线法克服在跨产品线交叉销售方面缺点。跨产品线交叉销售为实达现有产品线展现了巨大机会，而交叉销售为实达现有产品线展现了巨大机会，而且将伴随实达新产品线不停引入及成长而变得更且将伴随实达新产品线不停引入及成长而变得更为主要为主要即使开启了分企业平台，现有隶属于各个产品线销售单元之间仍相互独立，且不存在跨销售单元交叉销售协调机制这么结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提升客户渗透率潜力。分析表明，这种潜力可造成实达现有产品线销售增加高达70%以上，并随新产品引入展现更大销售增加机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场销售资源，更有效地实施对分销网络开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络管理能够提升资源利用率高达30-40%结构当然主要，但单纯结构调整或建立子企业并不能确保从根本上处理以上问题,主要是建立有效程序和业绩管理系统8Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第8页实达销售程序评价综述实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有销售方法和实践为实达树立了在终端市场现有销售方法和实践为实达树立了在终端市场领先地位，建立了初具规模领先地位，建立了初具规模PC业务。但其缺业务。但其缺乏在直销市场关键客户管理能力和程序，及在乏在直销市场关键客户管理能力和程序，及在分销市场渠道管理程序，将妨碍其现有及新业分销市场渠道管理程序，将妨碍其现有及新业务长久赢利发展务长久赢利发展实达缺乏系统直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。因为原直销产品目标客户较为集中，这种缺点不甚显著，但伴随新产品线带来直销客户面扩大及销售复杂性增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分主要依靠价格策略和对市场快速反应，实达在相对短时间内建立起了一个初具规模PC业务。但正如PC企业已经意识到并开始计划着手处理那样，缺乏系统分销市场渠道管理程序将妨碍实达建立真正竞争优势，并取得PC及相关产品长久赢利增加实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败主要原因之一9Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第9页实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效市场营销组织及程序造成了实达在市场缺乏有效市场营销组织及程序造成了实达在市场营销能力上严重缺点，这些缺点使市场营销部门营销能力上严重缺点，这些缺点使市场营销部门无法有效地对集团产品战略及研发、销售无法有效地对集团产品战略及研发、销售/渠道策渠道策略和定价提供领导略和定价提供领导因为市场营销职能及地位在集团内没有得到明确和确保，使营销部门失去了其应有权威性市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效营销程序和人员、技能，造成了营销能力严重缺点，使实达营销职能主要还停留于狭义广告/促销上市场营销能力缺点造成了潜在产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应疲软10Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第10页实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力销售人员。但现有业绩实达吸引了一批有潜力销售人员。但现有业绩管理系统上缺点，造成了销售人员销售行为和管理系统上缺点，造成了销售人员销售行为和集团整体或久远利益之间偏差。而缺乏系统培集团整体或久远利益之间偏差。而缺乏系统培训体制将会深入制约销售人员适应新销售体系训体制将会深入制约销售人员适应新销售体系和程序能力和程序能力实达缺乏一个有效业绩管理系统，详细表现在缺乏以事实分析为依据业务计划及目标设置和考评程序，现有关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员与集团整体及久远利益一致销售行为，如缺乏对交叉销售主动性，不愿或没有主动性向新产品开放现有渠道即使实达吸引了一批较高素质销售人员，但仍需建立一套完善、系统培训体系，以提升销售人员能力，使之满足新销售体系和销售程序要求11Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第11页项目阶段二目标项目阶段二目标组织结构组织结构整合现有隶属于各产品企业、“各自为政”销售体系，以促进最大交叉销售建立功效完整市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序关键程序建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正、长久竞争优势使实达集团走上程序化、制度化运作轨道业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制建立有效业绩管理及激励机制，促进销售并勉励新组织结构及程序所要求行为12Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第12页今日议题今日议题回顾阶段一揭示主要问题回顾阶段一揭示主要问题实达新营销及销售组织结构实达新营销及销售组织结构营销及销售关键程序营销及销售关键程序营销及销售体系业绩管理系统营销及销售体系业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划13Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第13页实达新组织结构方案实达新组织结构方案终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销市场营销及战略部及战略部硬件产硬件产业部业部销售部销售部总裁总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道搭档全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2.分销/代理VAR.产品经理产品经理产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造生产制造*售后服务服务中心系统支持客户服务商用PC代理产品营销销售分企业*未来目标结构，在今后6-12个月内提议仍保留现有产品企业格局14Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第14页新组织结构优越性新组织结构优越性销售体系不再隶属于某产品或产品企业，而属于整个集团，销售集团所经营全部产品，利于最大程度交叉销售及资源共享当代化市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团当前十分微弱市场营销能力销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更加好地满足客户需求15Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第15页实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命部门部门使命使命/职责职责总部营销及战略部制订集团硬件产业战略规划及年度业务计划制订有效产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品需求管理及强化实达品牌，创造最大品牌价值培养和提升集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线行业专业知识，主持开发行业处理方案确保实达行业产品市场份额及利润最大化参加并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策负责制订本产品线产品战略(包含产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发，计划新产品投放制订产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线市场份额及利润最大化协调及审核各商用/家用产品线产品战略及新产品开发、投放确保实达商用/家用产品市场份额及利润最大化参加并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理16Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第16页实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责制订并执行集团客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线广告、促销计划，集中广告代理商管理进行市场调研强化实达品牌，创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌制订集团产品售后服务策略，进行对应市场宣传制订售后服务详细政策，供销售体系相关部门(服务中心及地域分企业售后服务)执行管理集团产品咨询电话热线及(今后)与电子商务相关活动(如企业网页管理)营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划执行情况业务计划17Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第17页实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命销售部最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售全部实达产品确保实现年度总体计划及尤其指定主要产品销售目标及销售费用最小化发展、建立良好客户关系及稳定、高质量渠道体系主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分企业大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行业客户关系，最大程度地销售全部实达产品确保全国性行业客户在各地域得到最优服务确保实现年度大客户总体和尤其指定主要产品销售目标主持制订全国渠道发展战略及详细渠道管理政策，给予分企业渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道搭档确保全国性渠道搭档在各地域得到最优支持全国大客户部全国渠道部部门部门使命使命/职责职责销售分企业提供全国性产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等)为各分企业售后服务活动提供业务支持服务中心开发面向行业客户处理方案(现以POS系统及方案为主)帮助地域及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持18Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第18页大客户部渠道部产品/技术支持部实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责销售部最大程度地向所在地域行业客户销售全部实达产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化确保年度当地域大客户总体及尤其指定产品销售目标实现及销售费用最小化发展、建立和当地域行业客户关系，提供对全国性大客户在当地域销售服务最大程度地经过分销渠道(包含VAR)向所在地域商用及家用客户销售全部实达产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及尤其指定产品销售目标实现及销售费用最小化建立稳定、高质量当地域分销渠道，提供对全国性渠道搭档在当地域销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包含介绍产品特征，处理方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务提供实达产品在当地域售后服务销售分企业(同销售部，但职责仅限于分企业所在省份)19Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第19页跨部门协调跨部门协调总裁销售部硬件产业部市场营销及战略部新产品新产品开发开发销售指标销售指标/预算制预算制订订渠道战略渠道战略制订制订新组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上相互配合及协调，部门之间协调界面详细反应在：各部门在主要程序/活动中明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生输出及时间约束20Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第20页各部门在主要程序及活动中角色各部门在主要程序及活动中角色主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分企分企业业R&D生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部产品战略产品战略审批审批审批审核审核主持主持/开发开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动驱动审批审批输入输入输入/执行输入输入制订制订/执行执行制订执行输入输入/执行输入输入制订制订/执行执行制订执行输入输入/执行输入输入/执行制订执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品开发新产品投放新产品投放定价定价处理方案开发处理方案开发大客户战略大客户战略渠道战略渠道战略销售指标销售指标/预算预算广告广告促销促销审批(审批)审批产品产品经理经理制订制订计划计划/执行执行输入输入输入制订制订计划计划制订计划计划主持主持/驱动驱动审批输入审批审核 审核输入输入21Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第21页各部门在主要程序及活动中角色各部门在主要程序及活动中角色(续续)业务计划业务计划输入输入审核输入审核计划计划/执行执行输入输入制订输入执行执行制订制订输入开发开发主持主持执行执行制订执行执行制订执行输入执行执行执行执行执行制订输入/执行主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分企分企业业R&D生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬 件产业部件产业部产品产品经理经理客户客户/渠道开发渠道开发/管理管理审批产品产品/技术支持技术支持 (售前、售中服务售前、售中服务)售后服务售后服务(审批)新业务开发新业务开发审批审批市场沟通市场沟通品牌战略品牌战略审批审批审批审批执行执行执行执行销售销售执行执行审批输入制订输入/执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入22Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第22页片区及分企业结构片区及分企业结构业务员(市区，2)华东片区举例业务员(郊县，2)上海分企业关键客户经理非关键客户经理江苏分企业关键客户经理浙江分企业安徽分企业销售部销售部渠道部渠道业务员渠道业务员大客户部产品/技术支持售后服务其它(财务、后勤华东片区责任人23Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第23页分企业销售活动运作中几个关键问题分企业销售活动运作中几个关键问题问题问题提议答案提议答案全国大客户部和销售分企业在对全国性大客户管理和销售上角色怎样定位？全国大客户部在对全国性大客户管理和销售只做到得到定单为止，后面订单推行和售后服务由客户所在地分企业执行。但大客户部应跟踪监督整个过程分企业总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部业绩都应负责？都应负责。分企业总经理考评指标是本分企业销售总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员日常工作分企业渠道部工作怎样领导？全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面领导、监督。分企业总经理对渠道部进行行政上领导，主要是监督和帮助其日常工作，确保全国渠道部策略得以落实执行分企业渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？提议不分开。因为渠道重合可能性，渠道业务员标准上代理产品和自有产品都做。当然，在早期业务员能够有所侧重，但伴随跨产品线产品知识培训，这种侧重可逐步消失24Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第24页分企业销售活动运作中几个关键问题分企业销售活动运作中几个关键问题(续续)问题问题提议答案提议答案分企业关键客户经理与业务员分工上区分是什么？关键客户经理负责客户省行工作以及地市行关系业务员帮助关键客户经理做地市行详细销售工作。业务员能够按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，所以客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调矛盾时，由分企业总经理决定非关键客户经理怎样设置和工作？能够按行业将客户归类，非关键客户经理负责不一样行业类不配置业务员，因为非关键客户本身较小，极少有地市行这一级工作25Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第25页销售体系财务组织销售体系财务组织仓库计调财务地域分企业全国渠道部全国大客户部销售部销售部硬件产硬件产业部业部市场营销市场营销和战略部和战略部仓库财务产品企业计调财务部财务部总裁提供销售报表信息要求只接收订单，而订单推行由分企业执行提供各种报表信息提供会计管理、报表信息执行、监督、指导集中负责各产品企业产品调拨，以提供给各销售分企业一个单一“窗口”(其它财务职能部门)26Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第26页关键职位定义关键职位定义职位：产品经理职位：产品经理 使命使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划制订和实施设置和认可所负责产品销售目标和奖励制度确保所负责产品线市场份额、利润和投资回报最大化 领导：行业产品营销主管或商用领导：行业产品营销主管或商用/家用家用产品营销主管产品营销主管关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润业务目标完成度客户客户/市场指标：市场指标：产品线市场份额、客户/合作搭档满意度和保留率行为指标：行为指标：对市场跟踪主动性、及时性；和销售部门及研发部门合作主动性及团体精神主要职责主要职责产品战略：产品战略：负责所负责产品线战略制订，包含产品组合管理、产品定位和定价(价值号召力)新产品开发和推广：新产品开发和推广：主持及推进新产品开发和推广，以及对内和对外新产品市场沟通和新产品培训业务目标：业务目标：“负责”产品线损益表，驱动财务和业务目标实现销售目标：销售目标：依据销售部门输入，制订产品线 销售目标，并分配和下达给各地域销售分企业，并制订所负责产品销售奖励方法(预算)营销活动：营销活动：在营销服务部和品牌管理部输入和监督下制订和实施产品线详细广告和促销方案合作合作/战略联盟：战略联盟：保持同合资搭档和战略联盟搭档关系 技能和经验要求技能和经验要求 三年以上丰富市场营销经验 高科技行业丰富经验 战略思维能力，含有立足久远，把握全局意识曾有在销售，研发部门及产品企业工作相关经验 领导或参加关键程序领导或参加关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：驱动/制订关键客户管理程序：关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：渠道策略与管理程序：提供输入促销程序：促销程序：制订计划及执行新产品开发程序：新产品开发程序：驱动/执行/协调定价程序：定价程序：执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入举例27Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第27页关键职位定义关键职位定义使命使命实现在所分管客户销售和贡献最大化开发和维持对实达长久赢利增加有利客户有效地执行产品线战略职位：客户经理职位：客户经理(分企业分企业)领导：分企业总经理领导：分企业总经理(实线实线)；全国大客户；全国大客户主管主管(虚线虚线)关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标：财务指标：所分管客户销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标完成度客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据客户计划制订；和全国大客户部及产品经理配合主要职责主要职责客户责任：客户责任：在全国大客户部业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对实达长久赢利增加有利关键客户(或非关键客户)销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良服务，以最终到达所分管客户最大渗透；帮助全国大客户部，提供全国性大客户在当地域销售(如定单推行)及售后服务产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：市场信息：及时搜集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销经验敏于行动，重视结果较强人际交往能力和领导小组能力领导或参加关键程序领导或参加关键程序业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各自客户计划关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行促销程序：促销程序：执行定价程序：定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入举例28Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第28页新组织结组成功运作需克服挑战新组织结组成功运作需克服挑战潜在问题潜在问题挑战挑战不再拥有真正意义上BU(业务单元)来负责其完整损益表(P&L)，完成其利润及投资回报指标要求营销部门代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求三大部门紧密配合及团体合作三大部门产品及市场覆盖跨度大增尤其要求营销部在行业产品及商用/家用产品两大市场有足够、专注领导力度产品经理将成为运作“中心”或“程序驱感人”要求实达在管理格调上及文化上转变及适应(后面将专门阐述)29Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第29页今日议题今日议题回顾阶段一揭示主要问题回顾阶段一揭示主要问题实达新营销及销售组织结构实达新营销及销售组织结构营销及销售关键程序营销及销售关键程序营销及销售体系业绩管理系统营销及销售体系业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划30Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第30页经营程序主要性经营程序主要性合理组织结构当然十分主要，但一个企业成功还取决于合理组织结构当然十分主要，但一个企业成功还取决于有效管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上顺有效管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上顺利执行利执行管理及经营程序是企业管理活动及经营活动详细载体，和对部门及个人职责、行动详细定义程序是将企业内各部门、职能、及个人联络在一起、协调工作纽带程序是企业联结市场、客户，进行营销及销售活动载体，是建立市场竞争力基石31Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第31页实达所需各种管理和经营程序实达所需各种管理和经营程序管理程序管理程序本项目范围所含关键程序营销程序营销程序销售程序销售程序生产程序生产程序战略规划产品战略、业务计划 年度预算计划(含业务计划)新产品开发关键客户管理渠道战略及管理产品设计资本计划定价广告促销订单推行生产计划品牌管理客户长久关系管理采购装配生产质量确保库存及后勤管理售后服务人力资源计划及管理信用管理32Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第32页关键程序预期利益及关键点关键程序预期利益及关键点程序程序关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序预期利益预期利益关键点关键点合理且有难度业绩指标，以充分调感人员主动性明确考评及激励依据集团久远战略、近期目标及资源分配有机结合，以实现价值最大化业务计划目标必须依据市场现实状况和趋势，及实达本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心不但自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参加制订业务计划一旦形成，即为集团内各部门业绩指标协议，须有严格监督、考评机制，而不是流于形式33Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第33页3.全企业业务目全企业业务目标汇总协调标汇总协调4.制订激励措制订激励措 施，施，公布目标公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目修改目标标将各部门目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中问题共同讨论来处理问题协调各部门策略以防止重复投入和冲突制订与目标相一致激励办法正式公布全企业目标和实施计划将企业目标分解到各分企业或区各分企业将目标分解到个人自上而下沟通定时监督各部门对目标执行进程定时讨论执行中出现问题和对策将讨论关键点反馈给各部门以利业务目标设置改进依据新情况修改目标各分企业初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认各项目标现有激励体系正式确认各项目标执行中获知实际情况与原先预计差异业务计划制订程序业务计划制订程序1.企业自上而下企业自上而下设置目标设置目标主要主要活动活动依据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要主要输入输入2.分企业自下而分企业自下而上制订计划上制订计划分企业客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分企业渠道经理做渠道计划分企业总经理将各计划汇总成份企业计划/目标主要行业和市场研究分析汇报对本企业业务发展情况企业搜集市场信息销售人员对客户购置意向分析当地市场发展分析去年完成计划情况最终最终结果结果企业总体目标初稿按产品线目标初稿按客户/渠道目标初稿分企业计划/目标各部门计划/目标汇总企业正式新业务目标和计划与目标/计划相一致激励办法修改后业务目标业务目标完成34Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第34页5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标各部门在业务计划程序中角色各部门在业务计划程序中角色总裁总裁1.企业自上而下企业自上而下设置目标设置目标2.分企业自下而分企业自下而上制订计划上制订计划3.全企业目标汇全企业目标汇总协调总协调4.制订激励办法，制订激励办法，公布目标公布目标审核/整合监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分企业硬件产业部硬件产业部R&D生产指导指导参加/审批参加/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入输入输入驱动/制订审核/整合制订/审核/整合制订/审核/整合输入输入输入输入输入产品经理制订输入驱动驱动/主持指导指导输入输入制订参加参加参加参加参加参加参加参加输入/执行制订执行制订/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参加参加跟踪35Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第35页关键程序预期利益及关键点关键程序预期利益及关键点程序程序预期利益预期利益关键点关键点高效率、高效能、稳定分销渠道体系，确保集团产品发展战略实现严格而规范渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道搭档及最终用户需求渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点渠道管理有章可循、严格执行和渠道搭档之间有效沟通及透明度关键客户管理程序关键客户管理程序促销程序促销程序定价程序定价程序品牌管理程序品牌管理程序业务计划制订程序业务计划制订程序渠道战略和管理程序渠道战略和管理程序新产品开发程序新产品开发程序36Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第36页渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序主要活动主要活动1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评定监督和评定渠道渠道了解企业总体战略和产品营销策略了解现有可选择渠道方式明确自己所需要渠道层次，覆盖面和与渠道关系了解竞争对手渠道策略和最新举措确定自己渠道策略和架构了解产品企业所要求渠道能力确定分销商挑选程序和标准确定各地域所需要覆盖率计划最优化代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统渠道管理程序和管理标准签署代理协议管理销售库存和交货期加强对信用和收帐管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考评指标和程序定时访问和了解代理要求以及市场信息按协议要求角色和任务来评定代理表现总结业绩分析结果并确认最正确奖罚方法竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构代理商挑选标准及程序代剪发展计划及业务目标代理规范协议代理管理标准和程序代理业绩考评标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析企业业务计划标准协议范本各地域主要代理商资料代理管理国际国内最正确做法代理协议及业务计划最终结果最终结果主要输入主要输入频繁程度频繁程度每年一次跟随新产品诞生而进行随时月/季度37Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第37页各部门在渠道策略和管理程序中角色各部门在渠道策略和管理程序中角色总裁总裁输入审批审批监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监产品经理行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心销售分企业(渠道部)硬件产业部硬件产业部R&D输入输入审批制订/执行输入/执行制订/执行/监督制订/执行/监督制订/执行执行执行执行/输入生产1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评定监督和评定渠道渠道38Start/980929/SH-FR(97GB)中国电信产品与服务市场细分研究报告第38页关键程序预期利益及关键点关键程序预期利益及关键