改革关键在于重建干部评价体系.doc

改革关键在于重建干部评价体系反思我们公司改革的手段，多是学习西方经济理论，而我们却忽视了一切西方管理理论都是建立在一个私有制基础上的客观现实。我们国有公司无论如何改革，所有制的前提条件都不也许与西方市场经济体制一致，因此大量采用西方的管理模式，公司改革在形式上只会是“头痛医头、脚痛医脚”，方法上错抓了治病的药，结果好一点的是不能解决问题，假如差一点就会痛上加痛。洋方法不好照搬，必须依照国情、企情研究自己的方法。如何增强国有公司的竞争实力、打造良好的公司文化、促进公司健康发展？我认为，解决问题的方法决不能就事论事，整天高喊一些管理学标语。古代军事家孙膑有一个“围魏救赵”的经典案例，说明解决问题的主线并不一定要执著于问题自身，而可以从其它的角度去考虑。这就规定我们解决问题时，要尽也许分清问题主次，找到本质联系，即重要矛盾在哪里，然后来一个“釜底抽薪”，而决不能简朴的采用“兵来将挡、水来土掩”的被动方法。一、国企转型带来的问题为什么重建考评机制是公司改革的关键呢？这要从国企市场化进程中碰到的障碍说起。国企面临的突出问题就是效率低下（也就是大家一再强调的执行力问题），生产关系要素不能适应计划体制向市场体制转型时期的生产力发展水平，从而严重影响公司内部工作积极性和积极发明潜能。具体来说，转型期经济改革开放的突破口在于重新调整所有权与管理权的关系，使生产管理方式适应生产力水平。回顾我国经济转型二十数年来的实践，至少有以下三大问题，已成为公司管理工作走向市场化和现代化的巨大障碍。假如这三个问题得不到有效解决，势必严重影响整个转型的最终实现，甚至让我国改革开放的整体成果付之东流。第一个问题：所有者的“缺位”在完全市场经济条件下，“花自己的钱为自己办事、既讲节约也讲效果”，这种经营管理者同时也是公司所有者的结构，往往是一种最佳的结构单元，他们在承担市场风险的同时，也是利润的受益对象。即使有些公司的所有者与经营管理者存在着一定限度的分离状态，但这种分离也是相对的，可以通过成熟的公司制度设计来相对填补这种分离导致的负面作用，如高管人员持股、股票期权激励等。而我国计划经济体制向市场经济体制转型过程中，国有公司所有者却是“缺位”的，即公司经营决策者其实不是公司的所有者。尽管从形式上来看，国企也有一个所有者?“全民所有”，但这个所有者可以说是“大而无形”，它事实上并没有“在场”，也无法行使对公司资产、资源运作的“所有权”，即无法推动或否决国企各项经营管理决策。目前明确国资委为国有资产的代表人，从理论上讲国有资产的代表人应是公司决策者，它承担市场风险，同时获得经营收益，但是实际情况往往是，公司的法定代表人并不是依据市场的原则由资产的所有者推举出来的，而是由组织系统考核选拔出来的，看管资产的人并不是资产的代表人，这就是资产代表的“缺位”现象。目前的实际情况是，国企管理者既是决策层又是经营层，两个不同的管理层次交叉，导致了转型期国企所有者的实际“缺位”，也导致了公司管理者的“一权独大”，时而容易逾越管理权与所有权之间的界线。从国企管理者的产生这个角度来看，一般都是由政府主管单位行政任命的；从责任上来说，他作为上级政府派出的管理和经营国企的代表，对上级主管单位只负有行政责任，也就是说，上级主管单位对他进行的考核评价更多的是行政目的式的，而不是公司经营管理目的式的；从对公司资产和资源的运作角度上看，国企管理者从对公司资产、资源的运营到代为掌管，再到实际占有，这中间其实并没有一个明确的不可逾越的界线。从我国国企独有的这种所有者“相对缺位”的特殊性来看，管理者的所作所为，往往与一个公司的兴衰成败休戚相关，可以说，国企管理者对公司所有权与管理权关系的不同解决方式，决定了这些国企的不同命运。其一是“奉献”：管理者个人的命运往往决定了公司的兴衰。我们可以看到，在大多数发展势头良好的国企里，某个雄才大略的公司领导者往往影响力巨大，虽然“权力有限”，但却肩负着“无限的责任”，这些公司“强人”把自己的DNA烙在公司的每一个角落，公司往往因其对的决策、经营有方而兴盛，自然也会因其决策失误、管理不到位而衰落。对于这些成功的公司，在我们的记忆中，公司品牌往往与其创业领袖的名字密不可分，譬如：海尔张瑞敏、长虹倪润峰、联想柳传志，而对其产品的结构、特色，人们其实知之并不太多。对于这样的公司领袖而言，用“奉献”这个词汇来说明他们最恰当但是，由于他们的分派所得与他们的付出相比较，单从经济上看是很悬殊的。他们毕生“奉献”自己的动机无法用市场经济的规律来解释，只有从民族情怀和抱负主义角度出发，才会找到一个更为中国特色的合理性结论。但是，即使最优秀的公司领袖也会有一个始终，同时也会有一时闪失的时候。不是所有的管理者都能承担起“有限的权力、无限的责任”，即使是同一个人，又有什么良好的机制保证他能一劳永逸呢？今天，张瑞敏唯恐决策失误、柳传志说如履薄冰、倪润峰难免潮起潮落，谁又能保证他们公司的明天？红塔集团的掌舵人?褚时健辛辛劳苦打造出来“红塔山”品牌，是中国最知名的品牌，其无形资产达400多亿。但褚时健“出事”后，近几年“红塔山”的质量也跟着“出事”了。在云南全省烟草业利税大幅上升之时，红塔集团这个昔日的“龙头”利税却反而下降。之所以出现这样的结果，与以下两种情形不无关系：一是褚时健之后的红塔集团高层领导多为烟草外行人士，二是当年褚时健手下的精兵强将多投奔他处，如红河烟厂邱建康、曲靖烟厂魏剑等，都是当年他旗下的车间主任。其二是“越位”：往往使管理者滑入腐败的深渊。在转型期，由于所有者的“缺位”，往往容易导致管理者的“越位”。少数国有公司的领导，把对国有公司的管理权演绎成为对资产的占有权，肩上只承担“有限的责任”，手中却规定“无限的权力”。轻者，“花公司的钱、为自己办事、不讲节约只讲效果”，对公司导致的还仅仅是费用的损失；重者，由于公司管理者有很大的决策自主权，国家所有者很难用法律和行政手段来监督和评价他们的行为，因此，虚假利润和侵吞公司资产的事儿就很也许发生。尽管公司管理者还不敢把公司资金直接装进自己的口袋，但可以以各种名义花掉公司的资金，加大公司的成本，比如大吃大喝、进夜总会、赌博，邀请亲朋好友举办宴会和旅游，购买豪华轿车和住宅。所有这些都可以当作是隐性的“私有化”。这印证了社会上流行的一句话：“穷了寺庙，富了方丈。”这也是为什么很多国有公司成本居高不下的因素。从此外一个意义上来分析，催生这种“越位”现象的体制性温床具有普遍性和过渡性。转型期里，国有公司管理者对“成本”的支配权要远远大于外资公司，也就是说国企的工资收入加上其它隐性收入应当至少与外企的显性收入是基本相称的，否则，按照劳动力资本市场的资本趋利性原理，就很难解释很多精明的、不乏市场头脑的管理者为什么不跑到外企去，而恋栈工资收入明显偏低的国企。假如一个公司经营者醉心于谋求私利，追求个人效益最大化，那么他的下属必然会效仿，各自寻找自己利益分派的平衡点。虽然员工不能支配“费用”支出，但是他们会在收入较低的情况下，采用减少自己劳动量的方式来相对谋求自身利益的最大化，也就是“出工不出力、出力不出大力”。于是，“一个人的活儿三个人干”的现象很普遍。结果是各个工作部门总说人员不够用，需要进新人。多少年来，任何一家公司都在花费大量时间和精力进行人事体制改革，企图优化人力资源，但结果还是要进的人进不来，要送出去的人送不出去，而送不走的人又直接影响到在岗人员的积极性，导致“大公司病”泛滥，工作效率低下。有人把这种现象总结为：“三分之一在干，三分之一在看，尚有三分之一在捣乱。”这种说法也许不尽准确，但是反映出的公司管理者与员工对立的情形却是普遍现象。这些高高在上的国企管理者们，其实已经堕入“人民战争”（到处是抵触情绪和“磨洋工”现象）的汪洋大海，在市场竞争中最终必败无疑。在中国历史上，大家都熟悉三国时期曹操“挟天子以令诸侯”的故事。这个故事讲的是曹操运用掌控的军权大搞“内部人控制”，使得汉室江山的所有者有权不能使，皇帝对曹操唯命是从，否则便有性命之忧。对内，曹操是无君王之名，行君王之实；对外，曹操可以取得道义上的“名正言顺”，运用信息不对称的优势，为曹魏基业打下坚实基础。我们看到，曹操作为“职业经理人”，在行使职能中已经“越位”，中国人有句古话叫“上梁不正下梁歪”，所以，到司马懿控制局面的时候，他更是将曹操“内部人控制”的手段演绎到登峰造极的境地。由此可见，无论是曹操还是司马懿作为“职业经理人”都由于所有权与经营权的错位而“越位”，最终“掌柜”赶走了“东家”，保姆变成了太太。其三是“保位”：不求有功，但求无过。转型期国企管理者的产生有很多还是沿袭旧有机制，由行政任命或不可改变式推荐。长此以往，容易导致公司管理者只对任命自己的上级行政主管机关负责，而不对公司负责、不对市场效益负责。在这种情形下，公司往往会被经营管理得“半死不活”。由于要把公司搞活搞好，你必须在承担管理责任的同时高高举起改革的利剑，然而，国企的改革实质就是国家与部门之间、部门与部门之间、部门与公司之间、公司与个人之间一次权力与利益的再分派，势必打破公司中的利益平衡状态。这样，一会由于破除工作阻力而得罪公司中的既得利益群体，二会由于“伤众”而成为“孤家寡人”，各种匿名检举信会让你喘但是气来。假如把公司搞糟了，自己的位置就更没有保障。因此，少数“聪明”的国有公司管理者功夫不是下在如何搞好公司方面，而是重在搞好与上级领导的关系。至于公司的经营管理，只要保持适度增长，表面上让上级领导说得过去就行了。于是，“不求有功、但求无过”便成为少数国企管理者自我评价的重要标准之一。第二个问题：两权分离的问题在战争年代，共产党在实践中创建了组织管理、宣传、统战方面的一整套优秀工作方法，特别是在建国的初期，在以计划经济为主体的模式中发挥了巨大作用，然而，随着市场经济的推动、社会经济体制的转型，原有的组织管理方式也面临着必要的修正与创新。在市场经济中，成熟的股份公司是董事会向股东大会负责，总裁（或CEO）及经营管理班子向董事会负责，中层管理干部向总裁（或CEO）负责，从管理机制上讲，股东大会与董事会是决策层次，总裁及管理班子是执行层次，各司其职，分工明确，从而形成有效的管理链条。在我们国有公司的干部管理中，国有公司的法定代表人往往是由上级主管部门任命或经不可改变式推荐，形式上是资产代表人，但不是董事会产生的。很多公司资产代表人与经营管理者合而为一，没有明确资产代表人与经营管理班子在管理层次上的差别，即使有些公司进行了股份制改造，但是往往由于作为法人代表的董事长与负责经营管理的总裁都是由同一个管理机制选择产生的，他们处在同一个管理层次，没有严格区分资产代表人和管理人负责制，不是共同向董事会和股东大会负责，而是集体向上级领导机关负责。实践证明，这一管理体系很容易出现前面讲的管理者“越位”，系统管理风险较大。另一方面，董事长与总裁在工作中假如不是负责与被负责的关系，那么必然成为制约与被制约的关系。责任不妥，制约必然过度，在公司的管理工作中往往要花费很大的精力去谋求“谋而合”，以平衡各种关系，瞻前而顾后，互相妥协，以求得公司缓慢的发展。这样的话，公司往往会付出不必要的管理成本，减少自身面对市场快速决策的能力。当前，“党管干部”原则正在进行进一步改革，进一步强调由管职务向管职责转变，但是仅仅结识到职能的转变还不够，还要解决明确管理层次的问题，明确谁对谁负责任的问题。依据现代股份制公司制度，“党管干部”应只管公司资产的代表人和监督人（即董事、监事），考核其对资产保值与增值的业绩，资产的经营人对资产的所有者（董事会）负责，而对经营层的干部管理可以按市场化原则，向社会招聘。由于经营性的人才大多是大浪淘沙式的市场环境中哺育出来的，而很少是干部制度下就可以培养出来的，它可以是党员，也可以不是党员，可以是中国人，也可以是外国人，不能仅仅在党的干部系统内寻找。“论资排辈”、对党的忠诚度都不应仅仅是衡量经营型人才的基本标准。因此，经营性人才的选择要由资产代表人（董事会）通过劳动力市场配置体系来完毕。只有这样才有也许区分经营班子与资产代表人（董事会）的不同职责，明确经营班子对资产代表人负责、资产代表人对资产管理单位负责的管理制度，否则，人人都负责，往往导致最终谁都不负责的局面。正如人人都有维护公有财物的义务，但现实中，遭受损害最大的往往是公有财物，而不是私有财物。第三个问题：短期行为盛行有经济学者提出，中国转型期改革开放二十年，产生了两个重大后果：一是经济连续高速增长，财富积累之巨令人眩目；二是传统信用体系岌岌可危，导致短期行为盛行。北大专家张维迎曾经很形象的揭示过国企管理中的短期行为，他说，国企管理者作为果树的看守者，经常会为了吃到树梢的果子而把这整个树枝砍掉。为什么呢？由于我们的公司责任制只赋予他一年一度的管理权，而没有所有权，他不知道自己明年是否还能看管这棵果树，假如他知道此后还能继续看管这棵果树，他是决不会为了这个果子而砍掉整个树枝的。之所以普遍出现公司管理中的短期行为，背后有着深层次的体制因素。一方面是所有权与管理权不分所致。作为公司管理者，从理论上说是“花国家的钱为国家办事”，但事实上由于这个所有者的相对“缺位”，导致了管理者的相对“越位”，一定限度上变为“花国家的钱为自己办事”。由于始终是一种“越位”状态，也就注定会产生一种短期行为。另一方面，公司管理短期行为还与各种短期契约式的“承包责任制”有关。我国改革开放迈出的第一步就是政府对公司管理采用“政企分开”、“放权让利”的“承包责任制”，从农村到城市，这种年度或两至三年为期的考核制度由于其将利润的大部分划归公司，短期极大的激发了公司的生产积极性，使公司在市场逐利的能量得以爆发式的释放出来，但可连续发展能力由于受到政府部门对公司管理者考评体制的影响，则难认为继。第三，转型期国企不可避免的带有计划体制下以行政方式考评管理者的影响，所以被考评者对公司经营管理的注意力会逐渐转移到与考核执行人的关系解决方面，这样必然会导致管理者为了长期“保位”而注重上级关系、忽视公司长远利益的情形，或者说导致公司长远利益与短期利益关系的失衡。第四，转型期公司财富的快速积聚也是导致短期行为的另一因素。有人说，中国改革开放之初很长一段时间，公司管理只学会了一个动作：弯腰“捡钱”。而随着公司经营管理进入集约式阶段，没有钱可捡了，公司管理则需要一系列复杂的动作，进行复杂的大脑思考，才干从市场上“赚到钱”。“捡钱”的刺激效应是无比巨大的，但是这种刺激大多只停留在一个盲目粗放的层面上，在一定限度上并没有帮助大家认真结识市场经济，在某种意义上，甚至掩盖了市场规律。因此，财富增长的同时，市场感知并未增长，原有的道德、文化、信用体系由于受到强烈冲击而崩溃，但是新的适应市场经济的道德、文化、信用体系的建立却遥遥无期。在一个社会软约束忽然丧失作用的阶段，在各种财富诱惑面前，公司管理中的各种短期行为肯定会应运而生，很多公司管理者为了实现“超常规发展”，会四周出击，放弃以往认真细致、长期稳健做市场的思绪，在所谓创新的冲动下，追求跨行业、跨地区、跨国家、多元化的效果。靠发明脑白金营销奇迹东山再起的史玉柱说得很好：“（公司管理）每年的动作越少越好。现在诱惑非常多，公司管理的挑战重要不是来自我错过什么机会，而在于能拒绝什么诱惑。”一个公司效益最大化的时候，往往是管理者反复公司管理中简朴枯燥的动作的时候，所谓有挑战性、刺激性的创新带来的一个后果，往往就是效益最大化的终止。二、解决问题的关键是重建评价体系我国正处在体制转型和结构调整升级的过程中，离成熟的市场经济尚有很大距离。这个特殊的过渡时期，旧的制度开始逐渐失去效力，而新的制度又未能建立健全起来，国有公司面临的很多新旧矛盾错综复杂，交织在一起构成了国有公司很多深层次的问题，如上述的所有者“缺位”、两权分离、短期行为盛行等问题。这些问题综合起来看，我认为症结集中在两个方面：第一，公司管理中的激励问题。如何通过对每个人的奉献度加以准确考核，以最大限度动员全员实现效益最大化？这是每一个管理者努力工作的主线方向。第二，公司管理者的选择问题。在公司主管部门任用干部的视野所不能及的情况下，什么样的机制才干保证让最有能力的干部走向更适合的管理者岗位，实现能位匹配？为了做到能位匹配，我们一方面要厘清原有的一个概念。在干部评价体系中的“论功行赏”，赏是物质奖励，而不应论功赏“位”（职位）：“论资排辈”，排的是物质待遇的高低，但决不是工作职位的高低。过去我们在任用干部的过程中都或多或少存在对“论功行赏”、“论资排辈”的曲解。比如，建国初期将很多部队上的老红军、老八路式的干部不加培训直接分派到工业、农业、科技等各大部委，身居高位，一度导致“外行领导内行”的现象，在实践中，给他们的工作带来了很多困难，也给党和国家的工作导致了一些损失。对于那些战争年代功勋卓著的人，党和国家应给予较高的待遇以安享晚年，而不能将他们不加培训直接分派到他们一生中没有任何经验积累的行业中，这不符合能位匹配的原则。即便是权宜之计也应当尽也许的将这个过渡期缩短。资源错误配置，往往会导致较大的浪费，人就是最可贵的资源，人才的错误配置给事业导致的损失往往更加难以挽回。大家都熟悉清朝八旗子弟的纨绔作风，那就是由于大清建国初期一项政策导致的结果。大清建国时，由于满族男性在连年战争中死伤无数，致使满族中男女比例严重失调，政府为了抚恤族人、论功行赏，制定了一系列抚恤制度，旗人可以不用劳动，终身吃皇粮。在当时，这一制度无可厚非，第一，功臣后代有保障，人人奋勇杀敌而无后顾之忧，从而可以稳定刚刚夺取的政权；第二，促进满族民族人口的扩张，可以增长统治者血统的稳定性。但是，原本是一个阶段性的政策，却让满族人吃皇粮的“大锅饭”制度贯彻了240年，结果养出了一代不会弯弓搭箭的八旗纨绔子弟。这个事例说明，任何政策、制度都是在特殊的历史背景下产生的，根据不同发展状况进行政策、制度的调整是搞好管理的必要前提。在社会重大变革时期，能否以科学合理的眼光和机制选择管理者，对事业的长期发展十分关键。解决好管理中的激励问题与管理者的选择问题，就等于抓住了国企管理的“牛鼻子”，其它问题就会迎刃而解。而对公司管理中激励问题与公司管理者选择问题的解决，规定我们一方面必须重新建立起一套科学的、符合公司自身发展的考核评价体系，这是从制度层面建立起一个保障系统，建立起一道公司改革的“防火墙”，否则，不仅国企当前面临的所有重要问题难以得到解决，并且公司改革的成果也将难以长存。与西方成熟市场经济体制国家相比，我们现行体制中的激励手段具有很大局限性，对于所有国企职工来说，能力再强、奉献再大，也不一定按照你对公司的奉献率来获取报酬，而是相反，你不取得相应的职位和级别就很难取得与之相匹配的报酬，因此，只有按部就班的走职务升迁的漫漫长途才有也许取得工资性收入的增长，追求财富的重要手段只能靠争取职务升迁，而不是去尽也许的为公司发明利润和业绩。而职务升迁依据的是传统的干部考核标准，重点是“德、勤、能、绩”等内容，注重政治素质、学识水平、工作表现、业务能力、廉洁自律、团结协作、组织管理等方面的表现，这种做法实质上是一种综合评价方式，也是一种粗放的“大杂烩”。一方面，“德、勤、能”无法量化考核，更多的是依靠领导印象与群众评议。于是向上普遍存在着一种“跑官”现象，干部大部分精力用在了与领导的关系学上，而用在公司管理和经营工作中的精力自然就会减少；向下为了得到群众的广泛好评，管理工作中不愿得罪人，一团和气，不敢抓敢管，不敢坚持原则，出现了类似“老虎怕绵羊”的现象。毛泽东讲自己是“三七开”，说的就是一个“金无足赤、人无完人”的道理，但是原有的考核评价体系却总是希望所有干部都是全才，拿一把“大而全”的尺子对人品头论足，这自身就不客观。我们不否认综合评价方式对选择国家公务员有其可行之处，但是对选择“懂经营、会管理、能创利”的公司干部却存在着导向不明的问题。在市场经济中，“懂经营、会管理、能创利”就是对干部考评的最重要标准，这也是强调“生产力标准”的实质所在。我们绝不能由于强调综合评价体系而把对干部经营业绩、管理能力的考评放到次要位置。对的的做法是尊重市场经济的特点，把考评工作与对管理人才的激励结合起来，搭建一个新的考核评价体系。建立新的考评体系，关键是要在以业绩为核心的考评机制中，建立起完整的干部业绩档案。在档案中，假如取得了优秀的业绩，上级主管部门可以记个“红豆豆”；假如出了错误，给记个“黑豆豆”；有错误不要紧，以后改正了同样可以得个“红豆豆”。在形式上，股东大会要建立对董事会成员的业绩档案，董事会与党委要建立对公司经营班子的业绩档案，公司要建立对中层干部和员工的业绩档案。业绩档案记载各级成员对公司的业绩奉献，同时也要记载清楚工作失误对公司带来的损失，并通过上一级的得失评估，作为此后考核工作的基本立足点。古时军队中有“功劳簿”，一个将领的成长过程中，有功有过都一一记载，对上一级指挥官来说，一眼就可以看出将领的优点在哪里、局限性在哪里，“用其所长、避其所短”，有助于战时排兵布阵。业绩档案的建立对公司管理干部尚有诚信约束。有过一次失败的记录，往往会用更多的成功记录来填补。假如一个干部出现道德诚信缺损的问题，将会付出职业生涯被断送的代价。这样就可以有效杜绝国有公司中的一种怪现象：有些干部业绩上不去，甚至给其公司导致较大损失，但是，只要善于搞好与上级的关系，能找到足够的理由，换个岗位仍然可以堂而皇之的官居原级。建立一个科学的考评体系，必须解决一个观念转变的问题，任何一次改革必须一方面树立起来的就是一个观念。商鞅改革未动却观念先行，他在秦国都市上树立起来的那根大木头就是他作为改革者的信用，也是一个观念的信号。对于深陷改革开放进程中的国有公司来说，改革成败的关键也要看它能否在公司的价值观里也树起一根坚实的“木头”?一个科学的、激励的考核评价体系。重建一个科学的考评体系是公司当前的要务。刘淇同志在北京市委九届六次全会上的报告中针对加强领导班子建设和干部队伍建设时指出：“坚持党管干部原则，进一步改善党管干部的方式方法，以科学化、民主化和制度化为目的，促进干部管理由职务管理为主向职务管理与责任管理相统一、以职责管理为中心的管理模式转变。尽快建立和完善干部评价体系和业绩评价指标，用制度保证把干部选好用好。”可见，人的问题解决不好，核心竞争力与执行力都是空谈。我们公司要培植核心竞争力与执行力，基础还在于重建一个有中国特色的国有公司干部评价体系，改革和调整计划经济转型过程中原有的、不适应商品经济发展的生产关系，从而释放出现有生产力的潜能。