管概5领导.pptx

第第5 5章章 领导领导21 1 领导与领导者领导与领导者1 1.概念：概念：1)1)领导者（名词属性）领导者（名词属性）2)2)领导行为（动词属性）领导行为（动词属性）一一.领导领导2.2.作用作用 一头绵羊带领一群狮子，一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。敌不过一头狮子带领的一群绵羊。指挥作用；指挥作用；协调作用；协调作用；激励作用；激励作用；控制作用。控制作用。3一一.领导领导1 1 领导与领导者领导与领导者3.3.领导与管理的关系领导与管理的关系区别区别领导领导管理管理位置位置在群众前面：带领在群众前面：带领在群众后面：鞭策在群众后面：鞭策方法方法理念：激励、期望理念：激励、期望制度：监督、考核制度：监督、考核内容内容处理变化的问题；为组织处理变化的问题；为组织指出方向、创造态势、开指出方向、创造态势、开拓局面拓局面处理复杂的问题；为组织处理复杂的问题；为组织选择方法、建立秩序、维选择方法、建立秩序、维持运动持运动着眼着眼全局性、超前性、超脱性全局性、超前性、超脱性局部性、当前性、操作性局部性、当前性、操作性本质本质引起变化：敢于超出自己引起变化：敢于超出自己的资源开拓事业的资源开拓事业追求稳定：充分利用现有追求稳定：充分利用现有资源发挥最大效用资源发挥最大效用4管理的本质管理的本质:一种附属于一种附属于职权职权的强制力的强制力;下属必须服从，但可以消极抵抗。下属必须服从，但可以消极抵抗。领导的本质领导的本质:建立在建立在个人魅力个人魅力上的影响力上的影响力;下属下属自觉自觉自愿追随。自愿追随。思考组织中出现下述两种情况的后果：思考组织中出现下述两种情况的后果：1.1.管理过分而领导不力；管理过分而领导不力；2.2.领导有力而管理不足。领导有力而管理不足。1 1 领导与领导者领导与领导者一一.领导领导3.3.领导与管理的关系领导与管理的关系52.2.领导者的职责领导者的职责1 1 领导与领导者领导与领导者二二.领导者领导者1.1.领导者的概念领导者的概念领导者不一定是管理者！领导者不一定是管理者！处理与人的关系；处理与人的关系；处理与事务的关系；处理与事务的关系；处理与时间的关系。处理与时间的关系。重要重要紧急紧急很重要很重要很紧急很紧急不重要不重要很紧急很紧急不重要不重要不紧急不紧急很重要很重要不紧急不紧急6领导理论领导理论是关于是关于领导有效性领导有效性的研究，包括：的研究，包括：q领领导导素素质质理理论论：研研究究领领导导的的品品行行、素素质质、修修养养等，关心等，关心好的领导者应具备的素质好的领导者应具备的素质q领领导导行行为为理理论论：研研究究领领导导的的行行为为和和风风格格对对下下属属的影响，关心的影响，关心好的领导行为和风格好的领导行为和风格q领导权变理论：领导权变理论：研究影响领导有效性研究影响领导有效性 的环境因素，希望了解的环境因素，希望了解在具体情况下，在具体情况下，什么样的领导方式是好的什么样的领导方式是好的.2 2 领导理论领导理论7一一.领导素质理论领导素质理论1.1.成功领导者的素质：成功领导者的素质：2 2 领导理论领导理论2.2.得出的结论：得出的结论：领导素质分为外在的和内在的两方面，拥有的素领导素质分为外在的和内在的两方面，拥有的素质越多，当领导的可能性越大。质越多，当领导的可能性越大。根据领导的外在素质，我们可以挑选领导；根据根据领导的外在素质，我们可以挑选领导；根据领导的内在特质，我们可以培养领导。领导的内在特质，我们可以培养领导。3.3.对该理论的评价：对该理论的评价：8二二.领导行为理论领导行为理论2 2 领导理论领导理论1.1.勒温的领导作风理论：勒温的领导作风理论：勒温勒温:德国心理学家德国心理学家 主要内容主要内容:根据权力定位于谁根据权力定位于谁,将领导作风分为三类将领导作风分为三类.类型类型权力定位权力定位专制型专制型领导者领导者民主型民主型群体群体放任型放任型每个成员个人每个成员个人92.2.管理方格理论管理方格理论 美国心理学家布莱克和穆顿提出美国心理学家布莱克和穆顿提出.从从“关心人关心人”和和“关心工作关心工作”两个角度对两个角度对 领导行为进行分类分析领导行为进行分类分析.可用于领导行为的评估和自测可用于领导行为的评估和自测,帮助领导者认识自己的领导水平帮助领导者认识自己的领导水平.二二.领导行为理论领导行为理论2 2 领导理论领导理论101.91.99.99.95.55.51.11.19.19.1低低 对工作的关心对工作的关心 高高高高 对对人人的的关关心心 低低任务型任务型贫乏型贫乏型俱乐部型俱乐部型战斗型战斗型中庸型中庸型11 案例案例A A：任厂长：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂在他任期内，全厂5000 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他首先名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过通过“一日厂长制一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2 2小时在现场走动办公，小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的样的“不到位不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。12 案例案例B B：严厂长：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间亲密无间”只会松懈纪只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，一鸟入林，百鸟压音百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员适从。严厂长手下的几员“大将大将”被被“架空架空”已成家常便饭。已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他说他“缺少人情味。缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。13 案例案例C C：赵厂长：赵厂长赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把既是无情的，又是有情的。对工人既要把螺丝螺丝拧得紧紧的，拧得紧紧的，又要给予其温暖。又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足评头论足”，厂里上，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证通行证”。他到该。他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。了显著提高。141.1.基本观点基本观点三三.领导权变理论领导权变理论2 2 领导理论领导理论 不存在一种不存在一种“普遍适用普遍适用”的领导方式，强调的领导方式，强调领导的有效性取决于领导的有效性取决于领导者特征、被领导者特征领导者特征、被领导者特征及二者所处的特定环境及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。三个因素的相互作用。S=fS=f（L L，F F，E E）S S为领导方式，为领导方式，L L为领导者特征，为领导者特征，F F为被领导者特征，为被领导者特征，E E为环境特征。为环境特征。152.2.菲德勒的理论菲德勒的理论三三.领导权变理论领导权变理论2 2 领导理论领导理论 观点：对领导者的工作最起影响作用的观点：对领导者的工作最起影响作用的 三个环境因素是：三个环境因素是：职位权力、职位权力、任务结构、任务结构、上下级关系。上下级关系。(最重要最重要)16上下级关系上下级关系上下级关系上下级关系任务结构任务结构任务结构任务结构职位权力职位权力职位权力职位权力好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱领导环境领导环境领导环境领导环境1 12 23 34 45 56 67 78 8有利有利中间状态中间状态不利不利领导方式领导方式领导方式领导方式任务任务导向型导向型人际人际关系型关系型无资料无资料任务任务导向导向型型 领导方式的确定领导方式的确定:方法方法:LPC:LPC问卷问卷.LPC LPC的含义的含义:最不与自己合作的同事最不与自己合作的同事.172.2.菲德勒的理论菲德勒的理论三三.领导权变理论领导权变理论2 2 领导理论领导理论 结论：结论：1)1)以人为中心的领导方式，在中间状态环境中以人为中心的领导方式，在中间状态环境中效率较高；效率较高；以任务为中心的领导方式，在非常有利或以任务为中心的领导方式，在非常有利或不利的环境中效率较高。不利的环境中效率较高。2)2)不存在适合一切情况的最好的领导方式。不存在适合一切情况的最好的领导方式。必须根据不同的环境采取不同的领导方式。必须根据不同的环境采取不同的领导方式。3)3)要提高领导有效性，可以从两方面着手：要提高领导有效性，可以从两方面着手：改变领导者的个性和领导方式；改变领导者的个性和领导方式；改变领导者所处的环境改变领导者所处的环境.183.3.情景领导理论情景领导理论三三.领导权变理论领导权变理论2 2 领导理论领导理论赫塞和布兰卡特将菲德勒模型进一步完善，赫塞和布兰卡特将菲德勒模型进一步完善，认为认为:成功的领导者应根据成功的领导者应根据下属的成熟度水平下属的成熟度水平选选择正确的领导风格择正确的领导风格.q下属成熟度下属成熟度:工作成熟度：个人的知识和技能工作成熟度：个人的知识和技能 心理成熟度：做事的意愿和动机心理成熟度：做事的意愿和动机 193.3.情景领导理论情景领导理论三三.领导权变理论领导权变理论2 2 领导理论领导理论下属下属成熟度成熟度阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四无能力无能力无意愿无意愿无能力无能力有意愿有意愿有能力有能力无意愿无意愿有能力有能力有意愿有意愿领导领导方式方式命令式命令式说服式说服式参与式参与式授权式授权式高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系 结论：高任务高关系领导方式并非总是有效结论：高任务高关系领导方式并非总是有效;低任务低关系领导方式并非总是无效低任务低关系领导方式并非总是无效.领导方式应与下属的成熟度相适应领导方式应与下属的成熟度相适应.管理方管理方格理论格理论20 案例案例 谁的方式更有效？谁的方式更有效？高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了了2525、利润下降了、利润下降了1010，而且顾客的投诉上升。更，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人马上请他们走人”21 部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。汇报要采取的具体措施。问题：针对该公司已成了问题：针对该公司已成了“俱乐部俱乐部”，根据菲德勒的，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？样的领导方式才有效？223 3 领导艺术领导艺术一一.领导艺术的含义领导艺术的含义 为达到某一领导目标，在一定知识和实践基为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，非模式化，富有创造性的才能与技巧。富有创造性的才能与技巧。二二.领导艺术的特点领导艺术的特点1.1.科学性和实践性；科学性和实践性；2.2.非模式化、创造性。非模式化、创造性。领导艺术以领导科学为基础领导艺术以领导科学为基础领导艺术领导艺术领导方法领导方法23三三.领导艺术的内容领导艺术的内容1 1、决策艺术；、决策艺术；2 2、用人艺术；、用人艺术；3 3、沟通艺术；、沟通艺术；4 4、协调艺术；、协调艺术；5 5、授权艺术。、授权艺术。3 3 领导艺术领导艺术24 能力能力意愿意愿有有无无有有无无培养培养激励激励授权的艺术授权的艺术授权的前提授权的前提:信任信任.授权的关键授权的关键:授权对象的选择授权对象的选择.25 授权的根本授权的根本:明确目标明确目标.例例1 1：“小王，你负责本年度小王，你负责本年度A A产品的推销工产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”例例2 2：“小刘，你负责本年度小刘，你负责本年度A A产品在产品在B B地区的地区的推广，公司希望达到推广，公司希望达到40%40%的市场占有率，如果的市场占有率，如果成功，公司将给你成功，公司将给你5 5万元的奖励。万元的奖励。”授权的艺术授权的艺术26 如何明确目标？如何明确目标？1 1、清楚地告诉被授权者，这项任务的内容、预定、清楚地告诉被授权者，这项任务的内容、预定的成果，并确认他是否清楚？甚至可以请他重述的成果，并确认他是否清楚？甚至可以请他重述.2 2、与被授权者逐项确认、与被授权者逐项确认:完成上述任务完成上述任务,他具有哪他具有哪些职权些职权,限度是多少限度是多少;他必须承担哪些职责他必须承担哪些职责,这些职这些职责他是否都准确理解责他是否都准确理解.3 3、让下属自己说明自己在能力和职责上有什么样、让下属自己说明自己在能力和职责上有什么样的差距，帮助他找到自己的缺口。的差距，帮助他找到自己的缺口。4 4、与被授权者确认完成期限，如何验收。、与被授权者确认完成期限，如何验收。27 授权有证人授权有证人.当众授权有利于使其他与被授权者相关的部当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人的事时出现程序混乱及其它部门和个人 不买帐不买帐 的现象。的现象。授权的艺术授权的艺术28 授权有凭证授权有凭证.以手谕、备忘录、授权书等书面形式授权以手谕、备忘录、授权书等书面形式授权.一一,当别人不服，可藉此为证；当别人不服，可藉此为证；二二,既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交；理范围内的事上交；三三,避免上级将授权之事置于脑后。避免上级将授权之事置于脑后。授权的艺术授权的艺术29 授权有禁区授权有禁区.如如:企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤企业重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权的检查权不授权不授权!授权的艺术授权的艺术30 授权有监控授权有监控.管理者必须随时监控被授权者管理者必须随时监控被授权者,若他：若他：主观不努力，必须给予督促；主观不努力，必须给予督促；不能胜任不能胜任,必须及时更换；必须及时更换；滥用职权，严重违法乱纪，要及时收回滥用职权，严重违法乱纪，要及时收回权力，并严惩；权力，并严惩；因客观原因无法按时完成目标，必须进因客观原因无法按时完成目标，必须进行适当协助。行适当协助。授权的艺术授权的艺术