房地产金辉能力素质指标管理手册样本.doc

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福州金辉房地产开发有限公司员工能力素质指标管理手册深圳市管理顾问有限公司最新修订日期：2023-08-31 第一章能力素质指标概述 1.1能力素质（Competence）的定义…………………………………………………………………………3 1.2能力素质指标的分类和合用范围…………………………………………………………………………3 1.3能力素质考核在绩效管理中的作用………………………………………………………………………4 1.4能力素质指标在其别人力行政部模块中的应用…………………………………………………………4 第二章金辉地产公司员工能力素质指标一览 2.1管理能力分级定义…………………………………………………………………………………………5 2.2业务能力指标分级定义表…………………………………………………………………………………6 2.3素质/态度指标分级定义表…………………………… …………………………………………………7 第三章金辉员工职族的划分 3.1职族划分概述………………………………………………………………………………………………8 3.1.1职族的定义………………………………………………………………………………………………8 3.1.2职族划分的目的 ………………………………… ……………………………………………………8 3.1.3职族划分的依据…………………………………………………………………………………………8 参见职位说明书管理手册3.2金辉地产公司的职族划分 3.2.1金辉管理职位族划分表…………………………………………………………………………………9 3.2.2金辉专业职位族划分表…………………………………………………………………………………9 3.2.3金辉技术职位族划分表…………………………………………………………………………………10 3.2.4金辉营销职位族划分表…………………………………………………………………………………10 3.2.5金辉辅助职位族划分表…………………………………………………………………………………10 第四章金辉地产公司员工能力素质指标的定义与分级各职族能力规定及测评表 1、任职资格评估与能力素质评估用途 2、各职族能力素质测评表制订 3、能力素质指标分级阶段应用 4.1管理能力指标的分级定义…………………………………………………………………………………10 4.2业务能力指标的分级定义…………………………………………………………………………………14 4.3素质/态度指标的分级定义…………………………………………………………………………… …17 第五章员工能力素质指标测评 5.1能力素质辨认概述…………………………………………………………………………………………20 5.2能力素质指标重要限度辨认的分级………………………………………………………………………20 5.3金辉地产公司分职族能力素质辨认的依据………………………………………………………………20 1能力素质指标考核的程序…………………………………………………………………………………21 5.4 2能力素质指标考核的数量…………………………………………………………………………………21 3能力素质考核结果的应用 4能力素质指标在员工发展中应用 5.5能力素质指标考核的程序…………………………………………………………………………………21 第六章能力素质指标的管理 1能力素质辨认概述…………………………………………………………………………………………20 2金辉地产公司分职族能力素质辨认的依据………………………………………………………………20 3能力素质指标补充原则及重要限度辨认的分级标准 ………………………………………………………………………20 6.1能力素质指标的动态管理…………………………………………………………………………………21 6.2能力素质指标管理中的职责分工…………………………………………………………………………22 第七章附件附件 1.管理人员能力素质测评表 …………………………………………………………………………………22 2.执行岗位能力素质测评表 …………………………………………………………………………………22 第一章能力素质指标概述 1．1能力素质（Competence）的定义 20世纪60年代哈佛的专家David C. McClelland一方面提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并可以协助公司提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最佳判断因素。著名的心理学家Scott Parry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质重要包含以下四个方面的含义：（1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合；（2）这些因素的整合引出的是可观测的和可测量的行为；（3）能力素质与绩效有直接的关联；（4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 1．2能力素质指标的分类和合用范围针对金辉地产公司具体的职位特性，我们将能力素质指标分为3大类：管理能力指标、业务能力指标和素质/态度指标。其中管理能力指标是管理岗位所需具有的能力指标；业务能力指标是完毕岗位专业、技术、业务工作所需具有的能力指标；素质/态度指标是从事岗位工作所需要具有的基本职业素养指标。对于金辉地产公司的所有职位，以上三类指标的合用范围如下：能力素质岗位类别管理能力指标业务能力指标素质/态度指标管理岗位需要需要需要执行岗位不需要需要需要根据金辉地产公司的具体情况，我们将所有职位按照职位特点分为5大职族：管理系列、营销系列、技术系列、专业系列、辅助系列，并对每一职族所需要的关键能力指标、行为态度指标进行辨认。 1．3能力素质考核在绩效管理中的作用绩效考核中对于员工的评价一般分为3个层面，即业绩、能力和行为态度。要顺利地完毕岗位工作，员工的能力是前提条件，行为态度决定了能力发挥的限度，而业绩则是工作实际完毕的结果。之所以将能力素质考核从绩效考核中单列出来，一方面是对影响绩效的多种因素分别进行辨认和评价，从而更好地进行绩效改善，另一方面，是通过能力素质考核，更好地选拔人才、培养人才。金辉地产公司的能力素质考核周期为1年，在年终进行考核，考核结果一般应用于职位调整、薪酬调整和制定员工针对性的培训方案。 1．4能力素质指标在其别人力行政部模块中的应用能力素质指标规定了各层员工所需求的能力、职业素养方面的规定。能力素质指标手册不仅是金辉地产公司绩效考核的指引，也可以借鉴到其别人力行政部管理模块中。第一，能力素质指标将有助于明确岗位培训需求，指引培训的实行；为员工在自我学习或者接受培训方面指明方向和目的，使员工的个人发展与公司的发展有机地结合起来。第二，能力素质指标将提高人才招聘工作的科学性，在人才招聘考评过程中参考能力素质规定，可以从各个方面相应聘者进行评价，有效地避免招聘的随意性与不拟定性，塑造公平的招聘环境。第三，在薪酬系统的设计过程中引入能力素质规定将提高薪酬的合理性，提高激励水平。第二章金辉地产公司员工能力素质指标一览表我们将金辉地产公司的员工能力素质指标划分为3类：管理能力指标、业务能力指标和素质/态度指标，共计一、管理能力指标等级技能定义/说明 1级 2级 3级 4级管理能力分级定义表领导能力授权能力为了保障工作顺利完毕，根据工作的分派，合理授予下属权力的能力欠缺分派工作与权力、指导员工的方法，内部经常有不服怨言不善分派工作力及指导部属，任务进行偶有困难可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务评估下属能力对下属的能力态度、工作成绩、局限性之处等进行合理评价的能力对下属的能力态度、工作成绩、局限性之处等无法对的评估可以按公司规定对下属作出基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其局限性能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励能力了解下属的需求，并采用相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力不能了解下属的需求，并采用相应的激励方式，工作重要靠行政命令与指示有一定的激励手段，但不能充足发挥作用，员工积极性不高可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作组织协调能力组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力工作中不善于组织人员、分派任务、协调相关关系，组织成员意见大工作中可以进行基本的人员组织和任务分派，能协调基本的工作关系，完毕任务工作中能顺利地进行人员组织、任务分派和工作关系的协调，顺利完毕任务可以根据成员的专长合理组织人员、分派工作，擅长协调工作相关的各方关系，充足调动组织成员的积极性，圆满完毕任务决策能力制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力职位规定在上级的帮助下能对简朴的工作做对的决策可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，经常导致延误善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不妥，大多数平常事务解决果断得当善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决果断得当过程监控能力有效监督与控制下属员工朝着对的的方面工作，保证组织目的及时高效完毕的能力对于下属的工作过程没有关注虽能与员工沟通，但缺少对员工的指导和协助可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务可以充足与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任说服别人的能力通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得别人信服的能力无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一见解与意见冲突解决能力有效解决和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力碰到矛盾、冲突不知如何解决，经常需要将矛盾提交上级解决可以解决矛盾、冲突，但手法显得生硬，有时会对工作产生一定的负面影响可以解决已发生的矛盾、冲突，不致对工作产生负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突，营造和谐的气氛创新能力运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问可以对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况可以定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益思想活跃，能有计划、有环节地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著团队建设能力协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，保证完毕团队目的的能力不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差可以通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、互相配合、积极性高、业绩优秀培养下属能力采用各种措施，运用各种方法哺育下属，保证下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力不能对下属进行培训和指导可以提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节可以针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高对下属的能力和专长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高等级技能定义/说明 1级 2级 3级 4级业务能力分级定义表沟通能力口头表达能力通过口头方式表达、交流思想的能力口头表达模糊其词，意图不明，经常让对方不明所以语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解倾听能力以合理、和谐的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力不注意倾听，经常不知对方所云，经常需要对方反复说明可以倾听，但有时一知半解，需要对方作出说明可以注意倾听，明白对方的表述可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定书面表达能力通过书面的方式表达、交流思想的能力文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清楚、简洁，易于理解计划能力根据工作目的、任务规定及相关预测制定计划，设计有效完毕某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力工作无计划，随意，常出差错能大体编制可行的计划，并按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能编制具体可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正编制的计划可行性强，可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错人际交往能力与别人相处、建立互相信任协作关系的能力刚愎自用，不易与别人相处，自我封闭较为自我，不易与别人建立长期关系可以与别人建立可信赖的长期关系易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系执行能力贯彻执行职位、部门或公司交办的工作任务，有效达成目的的能力经常不能准时完毕上级交办的工作任务，工作质量较差基本可以准时完毕上级交办的工作任务，工作质量达成合格规定可以准时完毕上级交办的工作任务，工作质量良好可以充足运用资源，提前完毕上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高解决问题的能力独立解决工作中所碰到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力碰到问题，束手无策，经常需规定助于上级解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法分析判断能力通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，并作出对的判断的能力缺少基本的归纳、推理能力，对事物的理解片面，作出的判断经常犯错具有基本的归纳、演绎和推理能力，对事物的理解基本全面，作出的判断基本准确可以通过归纳、演绎和推理准确把握事物的重要内在联系及外在影响因素，作出的判断大部分很准确归纳、演绎和推理能力强，对事物发展的趋势有准确的预见性，可以全面、准确把握事物的内在联系和外在影响因素，作出的判断很少犯错谈判能力在谈判过程中对的理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目的或寻找双赢方案的能力缺少基本的谈判技巧，不了解对方关注的利益，经常不能达成谈判目的基本了解双方关注的利益和谈判技巧，勉强达成谈判目的清楚地了解双方的分歧和共同利益，合理应用谈判技巧达成谈判目的，偶尔超过谈判目的的规定快速辨认对方的谈判风格，根据对象选择谈判策略和技巧，经常超过谈判目的的规定学习能力通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要可以在上级或相关部门的规定、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要可以自发地学习与工作职位相关的新知识、新技能，自身职位中碰到的一般问题都能得到解决学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身职位的新知识、新技能并解决职位实际问题，对于相关职位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题等级技能定义/说明 1级 2级 3级 4级素质/态度分级定义表战略思考深刻理解公司战略思想，根据本公司实际将战略落到实处，并采用相应的措施保证战略的实现对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会，具有将战略目的贯彻为具体行动规划的能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的变革意识为组织达成更高目的，对组织变革和连续改善活动的配合与支持没有变革意识，因循守旧能理解改革的举措，服从和跟从组织变革积极参与变革，不断提出发明性的思绪和改善建议可以有效推动的变革方案实行，能以自己积极的言行带领大家努力参与变革，并连续鼓励优秀的想法在所负责领域内贯彻全局观念从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证公司健康发展不理解公司的战略目的，不能摆正局部与整体、长期利益与短期利益的关系在公司中，严格按照规章制度办事，，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。可以对组织的战略目的有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作。明确局部与整体的关系，在决策时可以通盘考虑；以公司发展大局为重，在必要时可以敢于牺牲局部“小我”和暂时利益，为公司战略实现和长远发展的大局让路。责任心对于工作职责范围内的任务、风险、出现的问题等积极承担责任，积极跟进解决面对任务，设法逃避可以履行职位职责，承担应有的责任敢于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱能敢于接受艰巨任务，出现问题时敢于承担责任纪律性遵守公司的各项规章制度，服从上级的工作安排平均每月都请事假或病假，年请假天数超过15天，常违反公司规章制度偶尔请病假或者事假，年请假天数在7天到15天之间，遵守公司规章制度很少请病假或事假，年请假天数在7天之内，较好遵守公司规章制度全年历来没有请过假，严格遵守公司各项规章制度诚信在工作中不弄虚作假、诚实、做人做事恪守信誉和职业操守工作中弄虚作假，缺少诚实、正直、讲求信誉的基本职业操守工作中具有基本的诚实正直、讲求信誉的职业操守在个人工作中信守承诺、注重信誉，为人诚实正直不仅在个人工作中信守承诺、讲求信誉，并且注重维护公司、团队的信誉积极性依靠个人的能动性、紧迫感积极积极地承担工作、完毕任务工作态度悲观，经常怠工，经常不能准时完毕工作任务工作缺少积极性，有时无端不能完毕工作任务工作积极积极，可以准时完毕工作任务在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，积极性非常强，一切都以工作为重团队精神在尊重团队成员、工作中的协调配合、关心团队建设、协调团队利益与个人利益等方面所表现出的合作精神很少与团队成员合作，过度个人主义能与别人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向能与别人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果能与别人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果服务意识对外部顾客提供服务、对内部顾客（同事、上下级）提供工作协调配合的意识经常不能按照职责规定为客户、其他同事、上下级等提供配合基本上能按照职责规定协助并配合客户、其他同事、上下级的工作可以按照职责规定积极为客户、其他同事、上下级提供协助和配合，态度良好以客户为尊、重视对同事、上下级的配合和协助，积极关注其需求，并提供优质服务忠诚度对于组织或团队的忠实限度对公司缺少基本的认同，时常做出损害公司或团队利益的事情对公司和团队基本信任，但偶尔做出有损公司和团队利益的事情对公司和团队充足信任，乐意与公司共同发展将个人的发展与公司的发展联系在一起，视公司利益如个人利益第三章金辉员工职族的划分 3． 1职族划分概述 3．1．1职族的定义所谓职族，就是将公司中具有相同或者相似工作性质的员工划分为同一个系列。 3．1．2职族划分的目的通过职族的划分，将金辉地产公司的职位进行分门别类，并通过对各个职族的关键能力素质指标进行辨认，从而增强金辉地产公司员工能力素质考核的准确性和有效性。 3．1．3职族划分的依据进行职族划分的依据如下：（1）具有相同的工作性质；（2）具有类似的任职素质。一般的同类职族只要具有以上两个条件之一或同时具有以上两个条件。 3．2金辉地产公司各职族典型职位如下： 3．2．1金辉管理职位族划分表职位族职层职位名称备注说明管理职位族 A 总裁集团总裁副总裁副总裁（企发/人力）、副总裁（成本）、副总裁（公共关系）、集团副总裁（财务）总裁助理总裁助理总经理置业总经理、酒店总经理、福州地产总经理、副总经理以规模进行职位评估总监公司发展部总监、人力行政总监、财务管理部总监成本管理部总监、研发部总监 B 集团经理审计部经理、融资部经理、财务经理、公共关系部经理、成本管理部经理、研发部经理副经理外联部副经理、工程部副经理 C 区域公司/子公司经理外联部经理、工程部经理、项目经理、策划部经理、客户服务部经理、财务部经理、人力行政经理区域公司/子公司副经理客户服务部副经理、外联部副经理、工程部副经理 3．2．2金辉专业职位族划分表职位族职层职位名称备注说明信息分析类财务审计类人力资源及法律客户关系类 IT类专业职位族划分表 C 战略研究员项目拓展专员公司管理师绩效薪酬专员招聘培训专员法律顾问 D 稽核专员融资员会计主管人事行政专员公共关系员 E 会计出纳人事文员兼前台行政文员客服文员报备员按揭员产权文员外联员网站维护员 3．2．3金辉技术职位族划分表职位族职层职位名称备注说明工程类设计类成本管理类技术职位族 C 项目建筑师土建工程师景观工程师造价工程师水电预算师 D 水电项目主管土建项目主管研发主管成本主管 E 土建施工员景观施工员土建工程员水电工程员造价预算员水电预算员水电施工员 3．2．3金辉营销职位族划分表职位族职层职位名称备注说明策划类销售类营销职位族 C 品牌规划师策划专员销售主管（空） D 销售员（空） E 区域市场调研员策划文员网站维护员收款文员项目文员 3．2．4金辉辅助职位族划分表职位族职层职位名称备注说明公司管理类辅助职位族 D 前台文员、小车司机、保洁员第四章金辉地产公司员工能力素质指标的定义与分级进行能力素质指标分级的重要目的是进行能力素质考核，我们将金辉地产公司的每种能力素质指标分为4级，第1级到第4级分别相应不合格、基本合格、良好和优秀，分别采用相应的关键行为结果进行描述。具体29种能力素质指标的定义和分级如下： 4．1管理能力指标领导能力我们将领导能力分解为3种能力：授权能力、评估下属能力和激励能力。在对领导能力进行总体评估时，采用如下方式：领导能力得分＝（授权能力得分＋评估下属能力得分＋激励能力得分）／3 授权能力定义：为了保障工作顺利完毕，根据工作的分派，合理授予下属权力的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 欠缺分派工作与权力、指导员工的方法，内部经常有不服怨言 2 60-79 不善分派工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难 3 80-89 可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务 4 90-100 善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务评估下属能力定义：对下属的能力态度、工作成绩、局限性之处等进行合理评价的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 无法对的评估下属 2 60-79 可以按公司规定对下属作出基本准确的评估 3 80-89 能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其局限性 4 90-100 能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励能力定义：了解下属的需求，并采用相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 工作重要靠行政命令与指示 2 60-79 有一定的激励手段，但不能充足发挥作用，员工积极性不高 3 80-89 可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性 4 90-100 了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作组织协调能力定义：组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 工作中不善于组织人员、分派任务、协调相关关系，组织成员意见大 2 60-79 工作中可以进行基本的人员组织和任务分派，能协调基本的工作关系，完毕任务 3 80-89 工作中能顺利地进行人员组织、任务分派和工作关系的协调，顺利完毕任务 4 90-100 可以根据成员的专长合理组织人员、分派工作，擅长协调工作相关的各方关系，充足调动组织成员的积极性，圆满完毕任务决策能力定义：制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 遇事优柔寡断，缺少主见 2 60-79 可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，经常导致延误 3 80-89 善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不妥，大多数平常事务解决果断得当 4 90-100 善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决果断得当过程监控能力定义：有效监督与控制下属员工朝着对的的方面工作，保证组织目的及时高效完毕的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 对于下属的工作过程放任自流 2 60-79 虽能与员工沟通，但缺少对员工的指导和协助 3 80-89 可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务 4 90-100 可以充足与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任说服别人的能力定义：通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得别人信服的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 2 60-79 说服别人比较困难 3 80-89 能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见 4 90-100 可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一见解与意见冲突解决能力定义：有效解决和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 碰到矛盾、冲突不知如何解决，经常需要将矛盾提交上级解决 2 60-79 可以解决矛盾、冲突，但手法显得生硬，有时会对工作产生一定的负面影响 3 80-89 可以解决已发生的矛盾、冲突，不致对工作产生负面影响 4 90-100 巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突，营造和谐的气氛创新能力定义：运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问 2 60-79 可以对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况 3 80-89 可以定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益 4 90-100 思想活跃，能有计划、有环节地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著团队建设能力定义：协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，保证完毕团队目的的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差 2 60-79 可以通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好 3 80-89 通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强 4 90-100 通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、互相配合、积极性高、业绩优秀培养下属能力定义：采用各种措施，运用各种方法哺育下属，保证下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 不能对下属进行培训和指导 2 60-79 可以提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节 3 80-89 可以针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高 4 90-100 对下属的能力和专长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高 4．2业务能力指标沟通能力我们将沟通能力分解为3种能力：口头表达能力、倾听能力和书面表达能力。在对沟通能力进行评估时，采用如下方式：沟通能力得分＝（口头表达能力得分×35% ＋倾听能力得分×30% ＋书面表达能力得分×35%）口头表达能力定义：通过口头方式表达、交流思想的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 口头表达模糊其词，意图不明，经常让对方不明所以 2 60-79 语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释 3 80-89 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明 4 90-100 简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解倾听能力定义：以合理、和谐的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 不注意倾听，经常不知对方所云，经常需要对方反复说明 2 60-79 可以倾听，但有时一知半解，需要对方作出说明 3 80-89 可以注意倾听，明白对方的表述 4 90-100 可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定书面表达能力定义：通过书面的方式表达、交流思想的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 文理不通，意图不清，需作大修改 2 60-79 文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图 3 80-89 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 4 90-100 表达清楚、简洁，易于理解计划能力定义：根据工作目的、任务规定及相关预测制定计划，设计有效完毕某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 工作无计划，随意，常出差错 2 60-79 能大体编制可行的计划，并按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 3 80-89 能编制具体可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正 4 90-100 编制的计划可行性强，可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错人际交往能力定义：与别人相处、建立互相信任协作关系的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 刚愎自用，不易与别人相处，自我封闭 2 60-79 较为自我，不易与别人建立长期关系 3 80-89 可以与别人建立可信赖的长期关系 4 90-100 易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系执行能力定义：贯彻执行岗位、部门或公司交办的工作任务，有效达成目的的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 经常不能准时完毕上级交办的工作任务，工作质量较差 2 60-79 基本可以准时完毕上级交办的工作任务，工作质量达成合格规定 3 80-89 可以准时完毕上级交办的工作任务，工作质量良好 4 90-100 可以充足运用资源，提前完毕上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高解决问题的能力定义：独立解决工作中所碰到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 碰到问题，束手无策，经常需规定助于上级解决 2 60-79 发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注关键 3 80-89 问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 4 90-100 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法分析判断能力定义：通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，并作出对的判断的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 缺少基本的归纳、推理能力，对事物的理解片面，作出的判断经常犯错 2 60-79 具有基本的归纳、演绎和推理能力，对事物的理解基本全面，作出的判断基本准确 3 80-89 可以通过归纳、演绎和推理准确把握事物的重要内在联系及外在影响因素，作出的判断大部分很准确 4 90-100 归纳、演绎和推理能力强，对事物发展的趋势有准确的预见性，可以全面、准确把握事物的内在联系和外在影响因素，作出的判断很少犯错谈判能力定义：在谈判过程中对的理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目的或寻找双赢方案的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 缺少基本的谈判技巧，不了解对方关注的利益，经常不能达成谈判目的 2 60-79 基本了解双方关注的利益和谈判技巧，勉强达成谈判目的 3 80-89 清楚地了解双方的分歧和共同利益，合理应用谈判技巧达成谈判目的，偶尔超过谈判目的的规定 4 90-100 快速辨认对方的谈判风格，根据对象选择谈判策略和技巧，经常超过谈判目的的规定学习能力定义：通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力。指标分级考核分值指标分级描述 1 0-59 不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要 2 60-79 可以在上级或相关部门的规定、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要 3 80-89 可以自发地学习与工作岗位相关的新知识、新技能，自身岗位中碰到的一般问题都能得到解决 4 90-100 学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身岗位的新知识、新技能并解决岗位实际问题，对于相关岗位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一

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