资源描述
岗位评价报告
一、岗位评价的意义
（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为拟定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰地衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评选与估计。
（二）拟定公平合理的薪资结构 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大体相同的代价和辛劳得到同样的报酬。鲁能积成需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而拟定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2023年4月鲁能积成员工调查问卷显示，一半多的鲁能积成员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次因素，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。鲁能积成需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分派的公平感，实现更充足的激励作用。
（三）奠定职务职级工资制的基础 通过充足的讨论，鲁能积成与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之相应到其他职务系列相应的职级，从而拟定不同岗位间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进行深层次分析，这次岗位评价工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了鲁能积成电子对公司组织问题进一步的探讨，这些工作是十分故意义的，由于岗位分析和组织结构的合理搭建是现代人力资源管理的基石。
二、岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；
对事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
因素无重叠原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表1：岗位评价因素定义与分级表）
针对性原则 评分因素应尽也许结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽也许两者切合公司实际。
共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对含义理解的偏差；二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资尚有很长的路要走。
独立原则 参与对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
反馈原则 对于各个岗位打分的结果，应当及时地进行反馈，让专家小组的成员可以及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的因素以及其他成员的观点，及时调整自己的思绪，加深对评价表中各项要素的理解。
并行原则 要可以及时地反馈结果，就规定进行数据解决的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。
保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应当公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
三、岗位评价的方法
岗位评价的方法现在有很多种，选择何种方法重要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达成的准确限度。
目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。两者的重要区别是，非分析法不把工作岗位划提成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。
排序法是一种简朴的方法，它是按排序人员的规定把工作岗位按一定顺序进行排列。岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简朴的工作岗位写实来进行互相比较。
分类法的重要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
评分法运用的是明拟定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力限度因素、工作环境因素等。要素数量也许从几个到十几个不等，这重要看方案的需要。每一个要素被提成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表白了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法规定评价小组有纯熟的技术；第三，这种方法合用于对大量岗位进行评价；第四，通过反复实践，现在归纳出的岗位评价要素已具有普遍代表性，只需根据本公司的具体情况对个别要素和权重进行适当调整即可。
要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来对岗位进行分析和排序。这种方法需要先选定岗位的重要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。
要素比较法与评分法的重要区别在于：第一、各要素的权数不是事先拟定的，而是在对重要岗位进行详尽的分析之后拟定各个要素和各个层次的重要性；第二、由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。
四、鲁能积成岗位评价的流程
根据经验，这次鲁能积成电子有限公司岗位评价重要分为四个阶段：
准备阶段。在这一阶段需要完毕的任务有四部分，清岗、完毕职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组和操作组。
培训阶段。这一阶段需要拟定评价表的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据解决。
总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。
培训阶段
评价前的各项准备工作
组建专家组和操作组
清岗，列出岗位名称目录
完毕岗位说明书
与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分派
与专家组的成员讨论标杆的选择
对操作人员进行培训
对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果
与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准
准备阶段
评价阶段
操作组对评价结果进行数据解决
以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价
在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况
对该部门内的岗位进行评价
对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论
完毕一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序
进行下一个部门的评价
完毕所有的岗位评价后，对所有岗位进行排序
对其中不合理的部分岗位重新进行评价
完毕所有的岗位评价工作
总结阶段
具体工作流程见下图：
五、鲁能积成岗位评价操作过程
第一步：选择岗位评价方法——评分法
岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从第二阶段工作一开始就与公司人力资源部部长及有关人员探讨岗位评价方法的选择问题。
与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，合用于对大量岗位进行评价。分析法的优点特别是后两点重要体现在评分法上，这些优点涉及：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度，由于这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置；第二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到合用于各种人员(从生产工人到科研、管理人员)的一整套要素；第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。
这次岗位评估之所以选择评分法，一方面由于评分法是国际上最普遍使用的一种方法，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所接受。并且要素比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来拟定。但是，鲁能积成作为一个处在发展期的高科技公司，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。
第二步：增删、修改评价因素及设计权重
目前我们所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的公司时，由于公司的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，针对公司的实际情况与价值导向，项目组与鲁能积成项目领导小组部提成员涉及总经理、专家委员会主任、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容进行了多次充足的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素这四大部分的比例由本来的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。增长的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。通过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛劳限度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共11个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在修改指标的过程中也对指标的理解基本达成了共识。
第三步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选择专家时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。另一方面，规定所选的专家对整个公司的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应当在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能所有有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。拟定专家组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作重要由鲁能积成项目领导小组负责。组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工2人，共13人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、企划部、研发中心，和客服中心等七个部门。
第四步：培训专家小组成员
专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。重要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是专家受鲁能积成价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应当比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：重新组建专家小组
第一次专家组多数成员由于种种因素不能参与实际的岗位评分，通过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会、客服中心、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。
第六步：正式打分
专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共120个岗位进行正式打分。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）并行进行数据录入和分析工作。
第七步：重新打分
重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将重打分的项目反馈给专家组,在下一阶段打分前进行重新评估。至此，岗位评价中打分过程结束。
六、岗位评价结果分析
（一）试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。由于全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理岗位到基层的操作岗位，每个岗位的工作性质和内容都很不同样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。鲁能积成的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检查员和生产部技术工人。这七个标杆岗位的分值在鲁能积成所有岗位分值分布中的位置如下图：
在鲁能积成实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738分。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完毕的。大家通过讨论定出了在目前鲁能积成公司的岗位设立中具有典型性的岗位，并以此为标杆。这样做的优越性在于项目领导小组成员对公司总体情况比较了解，因此可以非常快速地达成共识，基本上也可以反映公司岗位重要性的实际情况，由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，进行其它岗位的评价时可以与之进行比较和参照。
(二) 正式打分结果分析。
本次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以提成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是记录指标，即既在通过解决的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。
由于总分排序不合理需要重新打分的共有十一个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员和技术工人。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的因素很多，有的是由于组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解，有的是由于专家们重技术、轻管理的思想被过度放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是由于现场进行岗位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，可以对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家；而有的人也许表达能力稍有欠缺，也许影响人们对该岗位的理解，最重要的因素是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。
在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了保证岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们重要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位（共120个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了14位专家的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，即他们并非处在相同的量纲。为解决这一问题，一方面需要将数据进行解决，转化成为量纲一致的数据。另一方面，求每一组通过解决的数据的标准差，共得到120*28个标准差。第三，做这些标准差的分布图，通过度布图我们拟定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使通过解决，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有也许某组数据的标准差很大是由于自身均值很大，而不是离散限度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离限度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应当重新打分。
通过解决的标准差和变异系数均不合格的的因素（即标准差大与或等于0.3,并且变异系数大于或等于0.8的因素）共25个。（见下图：标准差分布图和变异系数分布图）其中风险控制的责任1个，直接成本/费用控制责任1个，内部协调责任1个，外部协调责任1个，法律上的责任9个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛劳限度1个，工作地点稳定性3个，创新与开拓3个，职业病或危险性1个。这25个不合格因素有些已涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是：证券办主任——直接成本/费用控制责任，综合组组长——法律责任和职业病或危险性，商务专员——法律责任，系统总设计——外部协调责任、法律责任和专业技术知识技能，结构设计——风险控制责任，型号产品硬件维护——工作地点稳定性，型号产品结构维护——工作地点的稳定性，工程调试专责——工作地点的稳定性。
正式打分记录指标不合格岗位相应因素共25项，见下表。假如两项记录指标都合格，下表返回0，只有一项记录指标即标准差或变异系数不合格，下表返回1，两项记录指标都不合格，下表返回2。因此，返回值为2的指标为需要重新打分的指标。
（三）重打分结果分析。
重打分后不合格的指标通过记录只有6项，具体见下表，其原理同上。抱负的情况是，假如通过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应当进行第三次打分，但考虑届时间和成本，这种误差是可以接受的。所以岗位评价工作到此结束。
七、运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，公司需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是由公司组建专家组，通过上述的工作流程来进行；当公司经营的外部环境发生了很大的变化的时候，公司应当根据实际的情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新的评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是公司需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法自身也存在的局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价到工资尚有很长的路要走，为了能使我们公司整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评估，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
附表1：岗位评价因素定义与分级表
1责任因素
1.1风险控制的责任
0
1
2
3
4
因素定义：指在不拟定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司导致多大影响。
有一定的风险。一旦发生问题，给公司所导致的影响能明显感觉到。
有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
有极大风险。一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，并且会致使公司经济危机及至倒闭。
0
20
40
60
80
1.2成本控制的责任
5
10
15
20
30
40
1
2
3
4
5
6
因素定义：指在对的工作状态下，因工作疏忽而也许导致的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由也许导致损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
不也许导致成本费用等方面的损失或损失金额小于1000元
损失金额在1000元以上，5000元以下
损失金额在5000元以上，10000元以下
损失金额在10000元以上，50000元以下
损失金额在50000元以上，100000元以下
损失金额在100000元以上
1.3指导监督的责任
0
1
2
3
4
5
6
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
注：3个一般工作人员可折合一个基层管理人员。
3个基层管理人员相称于一个中层管理人员。
不指导监督任何人，只对自己负责。
监督指导5个以下一般工作人员。
监督指导5-8个一般工作人员或1-2个基层管理人员。
监督指导8-10个一般工作人人员或3个基层管理人员。
监督指导10个一般工作人员或4个基层管理人员或3个中层管理人员。监督指导4个以上基层管理人员或4个中层管理人员。
监督指导5个以上中层管理人员。
0
10
15
20
25
30
40
1.4内部协调责任
0
1
2
因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁限度和失调后果大小作为判断基准。
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。
仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和别人的正常工作。
与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。
0
7
15
3
4
几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。
22
30
1.5外部协调的责任
0
1
2
3
因素定义：只在正常工作中需维持密切工作关系，一边顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般公职人员，且属偶尔性。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
需要与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系因素只限于具体业务范围内。
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或影响决策。
0
10
20
30
1.6工作结果的责任
1
2
3
4
5
6
因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
对整个工段的工作结果负责。
对整个部门的工作结果负责。
对整个公司的部分部门工作结果负责。
对全公司的工作结果负责。
6
12
18
24
30
40
1.7组织人事的责任
0
1
2
3
4
因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有法定的权力。
不负有组织人事的责任。
仅对一般职工有工作分派任务、考核和激励的责任。
对一般职工具有选拔、使用和管理的责任。
对基层的负责人有任免的权力。
对中层领导具有任免的权力。
0
10
20
30
40
1.8法律上的责任
0
1
2
3
4
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律协议的制定和签约。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的协议条文，其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定协议和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的协议，并对协议的结果负有所有责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关协议，并对其结果负有所有的责任。
8
18
36
54
70
1.9决策的层次
1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
工作中需要参与最高层次决策。
6
12
18
24
30
2知识技能因素
2.1最低学历规定
1
2
3
4
5
因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按正规教育水平判断。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士。
博士。
5
10
15
20
30
2.2知识多样性
1
2
3
4
因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。
偶尔使用其他学科的知识。
较频繁的使用其他学科的一般知识。
频繁地综合使用其它学科的知识。
工作规定经常变换专业领域。
7
14
22
30
2.3纯熟期
1
2
3
4
5
因素定义：指具有工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才干胜任本职工作。
3个月之内。
3-6个月。
6-12个月。
1-2年。
2年以上。
4
8
12
16
20
2.4工作复杂性
1
2
3
4
5
因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。
简朴的、独自的工作，不必考虑对别人有什么妨碍。
只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才不妨碍别人工作。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高的解决问题的能力。
工作规定高度的判读力和计划性。规定积极地适应不断变化的环境和问题。
8
16
24
32
40
2.5工作经验
1
2
3
4
5
6
7
因素定义：指工作在达成基本规定后，还必须运用某种必须随经验不断积累才干掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。
3个月以内。
3-6个月。
6-9个月。
9-12个月。
1-2年。
2-5年。
5年以上。
5
10
15
20
28
36
40
2.6工作的灵活性
0
1
2
3
4
因素定义：指工作需要灵活解决事情的限度。判断基准取决于工作职责规定。
属于常规性工作，很少或不需要灵活性。
大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活解决一些一般性问题。
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性解决工作中所出现的问题。
工作中一大半属于非常贵姓的，重要靠自己灵活地按具体情况进行妥善解决。
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地解决重大的偶尔性问题。
0
10
20
30
40
2.7语文知识
1
2
3
4
因素定义：指工作所规定实际运用的文字知识限度。
一般信函、简报、便条、备忘录和告知。
报告、报告文献，总结（非个人）。
公司文献或研究报告。
协议或法律条文。
10
15
20
25
2.8数学知识
1
2
3
4
5
因素定义：指工作所规定的实际数字运算知识的水平。判断以常规使用的最高限度为基准。
整数加减。
四则运算、小数、分数。
乘方、开方、指数。
记录和线性代数。
计算机程序语言。
5
10
15
20
25
2.9综合能力
1
2
3
4
因素定义：指为顺利履行工作职责具有的多种知识素质、经验和能力的总体效能规定。
工作单一、简朴、无需特殊技能和能力。
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。
工作多样化灵活解决问题规定高，需综合使用多种知识和技能。
非常贵性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力。
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20
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50
3努力限度因素
3.1工作压力
1
2
3
4
因素定义：指工作自身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
很少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。
规定经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静解决问题。
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3.2精力集中限度
1
2
3
4
5
因素定义：指在工作时所需注意力集中限度的规定。根据集中精力的时间频率等进行判断。
工作时心力平常，心神与视力、听觉随便。
工作时必须集中精力或视觉、听觉。注意时间约占所有时间的10~25%。
第2条款的25~50%或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的10~25%。
工作是高度集中精力占25~50%。
工作时必须高度集中精力50%以上。
6
12
15
24
30
3.3体力规定
0
1
2
3
因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高地根据工作姿势，连续时间长度和用力大小进行判断。
工作时姿势随意。
站立、久坐时间占所有时间50%以下。
站立、久坐时间占所有时间50%以上。
需经常远途出差。
0
8
14
20
3.4创新与开拓
0
1
2
3
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。
所有工作为程序化、规范化，无需开拓创新。
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质自身即为开拓和创新的。
0
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3.5工作紧张限度
1
2
3
4
因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长。
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完毕每日工作需要加快工作节奏，连续保持注意力的高度集中，天天下班时经常明显感到疲劳。
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40
3.6工作均衡性
1
2
3
4
因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。
一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均，并且忙的时间连续很长，要打破正常的作息时间。
7
14
21
30
4工作环境因素
4.1职业病
1
2
3
4
因素定义：因工作所导致的身体疾病。
无职业病的也许。
会对身体某些部位导致轻度伤害。
对身体某些部位导致能明显感觉到的损害。
对身体某些部位导致损害致使产生痛苦。
0
5
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15
4.2工作时间特性
1
2
3
4
因素定义：指工作规定的特定起止时间。
按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。
上下班时间格努工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。
7
14
21
30
4.3环境舒适性
0
1
2
3
4
5
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的限度。
非常舒适，没有不良感觉。
不舒适时间占所有时间的10-15%。
不舒适时间占16-25%或极不舒适占10-15%。
不舒适时间占26-50%或极不舒适占16-25%。
不舒适时间占51%以上或极不舒适占26-50%。
不舒适时间占51%以上。
0
5
10
15
20
25
4.4危险性
0
1
2
3
因素定义：指工作自身也许对任职者身体所导致的危害。
没有也许对人身导致任何伤害。
不注意也许导致人体轻度伤害。
发生意外可导致明显伤害。
工作危险性大，有也许导致很大的伤害。
0
10
20
30
附表2：岗位评价总分排序表
排名
岗位
得分
排名
岗位
得分
1
总经理
896
61
工艺设计组长
375
2
研发副总
855
62
工程技术人员
375
3
运营副总
840
63
进货、装置类质检组组长
374
4
管理副总
820
64
调试技术组长
367
5
市场总监
800
65
物业管理
365
6
研发中心主任
778
66
战略
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