系统规划24资料.pptx

1第三节信息系统规划的模型与方法信息系统规划常用的模型和方法有诺兰的阶段模型、关键成功因素法(CSF)、战略目标集转化法(SST)以及业务系统规划法(BSP)。模型刻画了信息系统规划过程中的指导模式，而方法描述了具体实施规划时的步骤。2诺兰阶段模型认为，企业及地区信息系统的发展具有一定的规律性，要经过从低级到高级的阶段性发展过程，各个阶段是循序渐进的。一、诺兰的阶段模型转折点增长阶段起步数据处理支出图4.11 诺兰模型曲线扩展控制集成数据管理成熟管理焦点信息技术管理数据资源管理3起步：购置第一台计算机并初步开发管理应用程序扩展：信息系统从少数部门扩散到多数部门控制：无序发展，引起领导重视，对整个企业的信息系统建设统筹规划集成：建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统数据管理：数据的集中利用，为管理提供决策依据成熟：能满足各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理1、计算机应用发展的6个阶段4计算机硬件软件资源：无外存到分布式应用方式：批处理实时联机计划控制：短期的、随机的长期的、战略的MIS在组织中的地位：附属于其他部门独立领导模式：MIS部门参与共同决定战略规划用户意识：作业管理级上层管理级2、信息系统发展过程中的增长要素5诊断信息系统当前所处的阶段：选择信息系统开发的时机对系统的规划作出安排：控制系统发展的方向，并且对处于不同阶段上的各个子系统制定不同的发展策略3、诺兰阶段模型的应用6信息系统规划的主要方法关键成功因素法(Critical Success Factors)着眼点：战略分析战略目标集转化法(Strategy Set Transformation)着眼点：战略分析企业系统计划法(Business Systems Planning)着眼点：企业过程分析7二、关键成功因素法(CSF)80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划通过分析找到影响组织成功的关键因素围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求根据信息系统的需求进行信息系统规划81、关键成功因素法的基本概念关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素，它们也是企业最需要得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动因素关键成功因素决定了组织所需的关键信息集合9关键成功因素和组织目标举例102、关键成功因素法的步骤了解组织的目标识别所有的成功因素确定关键成功因素明确各关键成功因素的性能指标和评价标准113、关键成功因素法举例高产品竞争力提高质量市场服务加工质量检验售后服务商业渠道提123、关键成功因素法举例高产品竞争力提高质量市场服务改善检验环节提高加工质量改善售后服务疏通商业渠道.组织目标 目标识别关键成功因素性能指标提134、关键成功因素法的特点目标识别突出重点从重要需求引发规划容易忽视次要问题受成功因素分析结果的制约提提高高经经济济效效益益降低成本降低成本改善营业流程改善营业流程制定合理的价格制定合理的价格增加消费者数量增加消费者数量提高服务质量加大宣传力度开发特色菜降低采购费用减少人员提高工作效率消费者的反应公司的利润目标 改进结账速度建立点菜系统例子：某餐厅CSF方法15三、战略目标集转化法(SST)利用组织现有的战略集组织的发展方向组织的目标组织战略战略属性将组织的战略集转化为信息系统的战略16三、战略目标集转化法(SST)使命目标战略其他战略性组织属性系统目标系统环境约束系统战略计划MIS战略制定组织的战略集MIS的战略集图4.14 管理信息系统战略制定过程171、战略目标集转化法的步骤识别组织的战略集 描绘出各类人员 识别每类人员的目标 对于每类人员识别系统相应的使命及战略将组织战略集转化为信息系统战略根据组织目标确定信息系统目标对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束根据信息系统目标和约束提出信息系统战略182、战略目标集转化法举例192、战略目标集转化法举例利益群体组织战略集信息系统战略集P:公用事业Cu:顾客G:政府S:股东Cr:债权人E:雇员M:管理者组织目标组织属性组织战略MIS目标战略约束年增收入10%(S,Cr,M)管理水平高(M)改进现金流(G,S,Cr)O1简化信贷环节(O1-O3)改进结账速度(S2)考虑使用者需要(MO7,C1)作好模型(A1)增新产品(O1,O6)(CU)(O3,O4,O5)O3O2O4O5S3S2S1A1A3A2A4A5MO1D1C1MO2 MO3 MO4 MO5 C2 C3 C4 D2 D3 D4 D5 203、战略目标集转化法的特点反映各种人的要求由人员需求引出信息系统目标目标比较全面不够突出重点21四、企业系统计划法BSP70年代初由IBM公司提出基于用信息系统支持企业运营的思想自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标根据过程/数据需求进行信息系统规划22企业系统计划法过程231、企业系统计划法步骤准备工作初步调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定系统开发顺序核准信息系统规划24定义业务过程的步骤25企业中的业务过程业务过程：企业中具有某种业务功能的，将输入数据加工生成输出结果的活动单元。输入数据输入数据输出结果输出结果过过 程程26企业中的业务过程企业中的三类过程 （107页）计划及控制评价过程开发产品/服务支持性资源活动27企业中的业务过程 例如，在“餐饮管理系统”中就需要调研：顾客口味调研、菜式开发、定价、材料控制、饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。28定义数据类实体法：先识别系统的实体，在每个实体的生命周期阶段收集数据（108页）企业过程法/功能法分析每个过程的输入输出数据，归纳出系统的数据类29定义数据类 顾客，市场信息顾客口味顾客口味调研顾客口味调研顾客口味，原料菜式菜式开发菜式开发原料进价，菜式价格 定定 价价302、BSP方法的分析工具U/C矩阵 定义信息系统总体结构，即划分功能子系统和相应的数据类，是通过U/C矩阵的建立和分析来实现的。U/C矩阵：功能/数据矩阵 U使用(Use)，C产生(Create)31UC 矩阵矩阵322、BSP方法的分析工具U/C矩阵 U/C矩阵的作用：通过对U/C矩阵的正确性检验，发现调研工作的疏漏和错误。通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性。通过对U/C矩阵的求解过程，得到子系统的划分。通过子系统之间的联系（“U”），可以确定子系统之间的共享数据。33工作步骤：U/C矩阵的建立 U/C矩阵的正确性检验（完备性检验，一致性检验，无冗余性检验）求解U/C矩阵 系统功能划分和确定数据的分布 通过对U/C矩阵的求解过程，最终得到子系统的划分 2、BSP方法的分析工具U/C矩阵341)UC 矩阵的建立矩阵的建立352)正确性检验（1）完备性（）完备性（completeness）检验：指对具体的数据）检验：指对具体的数据 项必须有一个产生者（项必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（）和至少一个使用者（U），功），功能则必须有产生或使用（能则必须有产生或使用（U或或C）发生。）发生。（2）一致性（）一致性（uniformity）检验：指对具体的数据项）检验：指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者（必须有且仅有一个产生者（C）。）。（3）无冗余性（）无冗余性（non-verbosity）检验：指）检验：指 UC矩阵矩阵中不允许有空行和空列。中不允许有空行和空列。363)U/C矩阵的求解（1）UC 矩阵的求解过程就是对系统结构划分的优化过程。（2）UC 矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成。具体操作方法是：调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近，然后再以“C”元素为标准，划分子系统。37表表 上上 移移 动动 作作 业业 过过 程程384)系统功能划分与数据分布系统功能划分与数据分布（1）系统逻辑功能的划分：在求解后的UC 矩阵中划出一个个的方块，每一个小方块即为一个子系统。划分时应注意：沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能 漏掉任何一个数据和功能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。39子子 系系 统统 划划 分分40(2)确定子系统之间的联系：所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统中处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。4)系统功能划分与数据资源分布系统功能划分与数据资源分布41数数 据据 联联 系系423、企业系统计划法的特点容易理解，分析全面强大的数据规划功能实施成本高数据分析难度大43第五节业务流程重组信息系统的规划不仅要关注计算机应用系统、组织的信息平台等技术性项目，更要关注这些项目对企业组织的影响，以及潜在的信息技术应用所需要的组织和管理基础。44流程图程序流程图45组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情46组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板47触目惊心的研究结果流程的流程的VT/ET(有价值时间有价值时间/流逝的时间流逝的时间)？l 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。以上。顾客愿意付费的就是顾客愿意付费的就是增值增值的（哈默）！的（哈默）！48流程的两个关键词l 流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？l 顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？49案例1：FORD公司采购流程的变革1 1）原来的流程）原来的流程采购部采购部由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给财务会计部；财务会计部；供应商供应商等供应商把货物运到公司，同时供应商也等供应商把货物运到公司，同时供应商也开出发票，送交财务会计部；开出发票，送交财务会计部；验收单位验收单位验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表格上，接着将表格转交财务会计部；格上，接着将表格转交财务会计部；财务财务会计部会计部于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就调查，写出报告，送交有关部门。调查，写出报告，送交有关部门。502 2）应用信息技术以后的流程）应用信息技术以后的流程采购部采购部验收单位验收单位IS（1）当采购部发订单给）当采购部发订单给供应商的同时，把采购供应商的同时，把采购信息输入到数据库中；信息输入到数据库中；（1 1）（2 2）（2）当供应商将货物）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便运抵仓库后，验收员便查数据库中有无相一致查数据库中有无相一致的订单，若有，则验收的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在入到数据库，计算机在接到货物验收的信息后接到货物验收的信息后便会在适当的时间内自便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。动签发支票给供应商。另一方面，若货物不符另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。它们退货给供应商。案例1：FORD公司采购流程的变革513 3）应用信息技术以后的效果应用信息技术以后的效果福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果了工作环节，带来了如下结果:l 以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项项内容，而如今只需内容，而如今只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码;l 实现裁员实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%;l 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确确。案例案例1 1：FORDFORD公司采购流程的变革公司采购流程的变革524 4）FORDFORD公司流程重组的启示公司流程重组的启示l 面向流程而不是单一部门：面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。l 大胆挑战传统原则大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。案例案例1 1：FORDFORD公司采购流程的变革公司采购流程的变革531)原来的业务处理流程原来的业务处理流程接收台接收台信贷部信贷部业务部业务部核价部核价部办公室办公室IBM公公司司的的推推销销员员找找到到一一个个需需要要赊赊帐帐购购买买IBM产产品品或或服服务务的的客客户户，通通过过电电话话或或其其他他途途径径向向IBMCC接接收收台台提提出出申申请；请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通通过过计计算算机机系系统统查查询询客客户户的的信信用用可可靠靠程程度度，将将结结果果填填在在纸上，送到业务部；纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当的贷款利息，写在纸上；定价员根据政策确定适当的贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。实施贷款赊销。办办事事员员将将所所有有资资料料用用快快件件传传递递到到相相应应的的IBM地地区区销销售售代表手中；代表手中；IBM推销员推销员IBM推销员推销员案例案例2 2：IBMIBM信贷业务流程的变革信贷业务流程的变革54客户抱怨：时间长，申请状态不了解。客户抱怨：时间长，申请状态不了解。2 2）一般的改进方法）一般的改进方法l 方法一方法一:设立总控制台设立总控制台 花费的时间更长花费的时间更长;l 方法二方法二:处理加急申请的办法处理加急申请的办法 打乱了原来的排打乱了原来的排队和办事员的常规工作队和办事员的常规工作,其代价是其他的申请需要七其代价是其他的申请需要七天以上。天以上。案例案例2 2：IBMIBM信贷业务流程的变革信贷业务流程的变革55IBM推销员交易员IBM推销员信息系统如果问题比较复杂，则请咨询专家来帮助来处理3 3）利用信息系统以后的流程）利用信息系统以后的流程 案例案例2 2：IBMIBM信贷业务流程的变革信贷业务流程的变革56案例案例2 2：IBMIBM信贷业务流程的变革信贷业务流程的变革4 4）应用效果）应用效果 签发一项贷款所需的时间从平均签发一项贷款所需的时间从平均7天减少天减少到到4个小时，时间减少了个小时，时间减少了90%。处理的交易。处理的交易的数量增加了的数量增加了100倍，进而大大提高了倍，进而大大提高了IBM总公司的销售业绩。总公司的销售业绩。57业务流程重组(BPR:Business Process Reengineering)就是对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。该定义包含了三个关键信息：根本的、彻底的和巨大的。4.5.1 业务流程重组的概念58根本性的思考 “根本的”意思是指不是枝节的，不是表面的，而是本质的，是对现存系统进行彻底的怀疑彻底的重新设计从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，创造出新的工作方法，而不仅仅是做表面的改变或修补巨大的业绩进行企业流程重组的目标不是为了获得小的改善，而是取得业绩的巨大进步4.5.1 业务流程重组的概念591、企业流程重组的概念企业流程：为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动企业流程重组包括观念的重组、流程的重组、组织的重组（人、文化）企业流程重组内容：以新型企业文化代替老的企业文化以新的企业流程代替老的企业流程以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织60信息技术对传统流程的改变61企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制“是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程”62有两种方法，各有特点：有两种方法，各有特点：l 渐进改良法（渐进改良法（Systematic redesign)Systematic redesign)：分析分析理理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；新流程；l 全新设计法（全新设计法（Clean sheet approachClean sheet approach）：从根）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。纸上重新设计流程。2 2、BPRBPR方法方法633、BPR建模绘制流程图流程图绘制主要包括以下内容：识别流程编制流程图流程评估流程设计业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系流程图绘制流程图绘制基础：流程图绘制基础：有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出66第六节可行性研究可行性研究的主要任务可行性研究的主要任务就是对即将开发的管理信息系统就是对即将开发的管理信息系统这个项目的必要性和可行性进行这个项目的必要性和可行性进行分析研究，得出是否必要和可行分析研究，得出是否必要和可行的结论。的结论。67（一）建立信息系统的可行性分析 1.经济可行性从经济的角度研究实现系统的可能性2.技术可行性从技术的角度研究实现系统的可能性3.环境可行性从组织内外是否具备接受和使用新系统的角度研究实现系统的可能性68经济可行性第一步评估开发和运行成本第二步评估预期的财务收益 69成本开发成本硬件设备与安装薪水/工资软件与许可证咨询费与对第三方的付款培训设施实用程序与工具差旅杂项70成本运行费用设备连通设备维修软件维护计算机运行设备分期偿付培训和辅助网站开发费用举例1网站开发费用举例273收益（直接）收益来源增加生产力降低操作费用减少劳动量降低计算机开支降低外购费用降低人员费用降低开支增长率减少设备费用减少成本增加收入74收益间接收益改良资产利用改良资源控制改良组织计划增加组织适应性更多及时信息更多信息增加组织的学习达到合理要求提高雇员的积极性增加工作满意程度改良决策改良运作提高客户满意程度更好的合作前景（应估算成相应的金额计入总收益）75收益财务计算确定新系统的净现值确定投资回收期确定投资回收率技术可行性 度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性及技术资源的可用性。考虑的问题：(1)开发风险(2)资源有效性(3)相关技术的发展(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员环境可行性 考虑的问题：(1)领导的合作态度(2)人员心理（抵制/支持）(3)基础工作的规范化（数据、过程）(4)管理制度和机构78（二）开发方案的选择性研究在分析、评价的基础上，对所提出的各种系统开发方案进行综合性评估，从中选出一种方案用于项目开发。79可行性研究报告可行性研究报告系统概述拟建系统的方案可行性论证80可行性分析结论可行性分析的结论一般分为三种：条件成熟，可以立即进行新系统的研制开发工作暂缓开发新系统，等到某些条件成熟后才能开始开发工作条件不具备，不能或没有必要进行新系统的开发工作