业务流程梳理与改善.pptx

1业务流程梳理与改善业务流程梳理与改善 -构造卓越的企业运营系统构造卓越的企业运营系统师继锋2013年8月21 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6什么是流程 1、流程是什么？2、如何识别一个流程 3、流程和制度关系3l流程：为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。l流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。visa.wmv流程流程是什是什么么？4如何识别一个流程n如果一个流程没有让三个不同岗位三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程 哈默博士52、企业里什么事情做成流程，什么事情做成制度？流程与制度的关系1、路与交通规则的关系l企业里做得好的事情做得好的事情做成流程，不能做的事情不能做的事情做成制度。l企业里顺序性强顺序性强的事情做成流程，顺序性弱顺序性弱的事情做成制度。l企业里高频率运用高频率运用的程序做成流程61 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6什么是流程管理 1、流程管理不是什么 2、流程管理是什么 3、流程管理的作用71、流程管理不是什么流程管理-不是-流程图管理流程管理-不是-某个部门的内部管理流程管理-不是-孤立的管理方法8流程管理-不是-流程图管理1.1.目的2.2.适用范围3.3.术语4.4.分工职责4.1.4.1.XX的职责4.2.4.2.XX的职责5.5.工作程序6.6.相关文件7.7.附录表格不画流程图也可以做流程管理不画流程图也可以做流程管理9流程管理-不是-流程图管理如果是：写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁流程管理只是企管部关心实际工作没有起色写的和做的“两张皮”10流程管理-不是-某个部门的流程管理我们部门来优化某个有问题的流程吧！我们部门来优化某个有问题的流程吧！11流程管理-不是-某个部门的内部管理如果是：跨部门的问题没法化解促销流程是哪个部门的事情？退货流程呢？其他部门不关心，也不希望其他部门关心会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件没有讨论，直接会签流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂12流程管理-不是-孤立的管理方法企业割裂的管理主题 13“管理体系孤岛”的现象 结论：结论：不管引入并建立了多少种管理理念，企业都必须将他们整合成一套制度和流程，而企业的员工只要严格按照这套制度和流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。采购员的抱怨采购员的抱怨 “难道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的，然后再看一下质量团队给我的ISO9001的，之后再看一下平衡计分卡项目组发的，接着再看一下ERP项目组写得，最后再下采购订单”14lBPRBPR：业务流程进行根本性再思考根本性再思考和彻底性再设彻底性再设计计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏戏剧性剧性改善改善”。lBPIBPI:为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流程进行改进和完善，局部流程优化局部流程优化，是一种震动小、震动小、逐步改变逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。2、流程管理是什么151、流程管理是什么流程管理-不是-流程图管理 是-从流程梳理到持续优化、流程E化、稽核审计测评的系统管理工程流程管理-不是-某个部门的内部管理 是-以客户为导向的端到端的流程绩效管理流程管理-不是-孤立的管理方法 是-多管理主题的融合16 基于基于IT岗位标准化工作箱岗位标准化工作箱理念理念流程浮现流程浮现流程分级细化流程分级细化 流程端到端的绩效指标流程端到端的绩效指标 流程控制和持续改善机制流程控制和持续改善机制端到端流程端到端流程6 6层落地层落地17案例 建筑行业的一个例子比赛内容：2000平方英尺单层房子的最短完工时最短完工时间间。思考：在什么样的情况下，花三个月时间编制流程是值得的？几个月几个月/2/2小时小时4545分分钟钟/三个月三个月3、流程管理的作用18将复杂的事情简单化，简单的事情标准化标准化，标准的事情程序化，让所有人按照最优秀的人的做法工作。作用一：标准化19企业从无到有靠制度，企业企业从小到大靠流从小到大靠流程程，企业从大到强靠文化。作用二：规模复制20案例 机场维修的案例两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：21把对领导负责变为以顾客为导向，可以明确部门在流程中的职责，减少相互推减少相互推委扯皮委扯皮的现象作用三：加强协作22部门 1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4战略战略组织组织ITIT技术技术价值流失 客户价值流失价值流失构建流程驱动型组织23流程成本流程风险 流程时间流程质量更快更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好更好降低次品率提高服务质量.更省更省降低运作成本提高投资回报更稳更稳降低商业风险提高应变能力优秀的业务流程作用四：创造价值24企业流程现实状态流程描述流程优化流程管理机制建立法案规范执行流程绩效指标管理管理信息系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案设计IT 系统规划制定IT系统选型IT系统实施IT系统使用培训基于流程管理的系统实施基于流程管理的组织实施流程的实时监控和持续优化作用五：流程E化基础25作用六：多管理主题融合企业流程管理体系ARIS 平台业务流程管理平台全面质量管理HSE 全面风险管理内部控制管理 企业的流程只有一套 同一套流程可以根据不同管理体系的需求进行不同的分类挂接 一个管理体系并不一定涵盖所有的流程 企业的流程管理体系是涵盖所有流程的管理体系26作用七：公司战略落地的重要载体及手段发展战略组织结构业务流程绩效体系信息技术27流程最大的优化流程最大的优化就是企业业务模式的优化，公司战略的落地企业业务模式的优化，公司战略的落地案例：案例：问题：新产品上市延缓原因：是采购的原材料老是不到位，导致生产环节也脱节。从流程总图上来看，我们也可以看到其采购流程也只有一个，其所有分公司、所有种类的原材料采购都是通过统一的一个流程来管理，实际业务情况却是该企业强调采购总成本的控制与供应商的灵活管理。结论：我们发现该企业缺乏的是对采购品进行分类，建立战略采购体系。2828没有流程管理的惊人低效益 在一般企业的正常工作中，有8585的人没有为企业发展创造价值的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。哈默哈默（美国麻省理工学院教授）的发现：的发现：29成功的案例成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成。30海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商之一。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，,直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。311 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6流程管理体系 1、流程的分类分层体系 2、流程的端到端的梳理32流程分层流程总图EPC 流程33流程分类分层体系34流程总图35业务流程建模企业流程区域图36流程过程图-流程步骤图-流程活动图样 例37某公司流程总图实例1董事会董事会与与社会社会董事会董事会与与社会社会战略管理流程战略管理流程市场市场与与客户客户市场市场与与客户客户合规管理流程合规管理流程业务业务与与管理管理部门部门管理管理流程流程核心核心流程流程支持支持流程流程业务业务与与管理管理部门部门公司治理公司治理企业战略企业战略经营计划经营计划运营监控运营监控公司报告公司报告法律管理法律管理健康环保管理健康环保管理安全管理安全管理风险管理风险管理营销管理营销管理质量管理质量管理技改工程管理技改工程管理研发管理研发管理设备管理设备管理IT管理管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理采购管理采购管理生产管理生产管理销售管理销售管理供应链管理供应链管理库存管理库存管理运输管理运输管理管理架构管理架构38某公司流程总图实例某公司流程总图实例2 239某公司一级、二级、三级流程清单一级流程一级流程（价值链框（价值链框架）架）二级流程二级流程（主流程名称）（主流程名称）三级流程（流程名称）三级流程（流程名称）对该流程规对该流程规范范的管理制度的管理制度对应战略绩效对应战略绩效主线上的活动主线上的活动IT管理IT规划IT规划制定流程IT规划IT规划修订流程IT项目管理业务需求管理流程新奥集团IT项目管理规定项目立项流程项目实施流程项目资料管理流程IT资产管理IT资产配置申请流程新奥集团IT资产管理办法IT资产入库及领用流程IT资产报废流程IT运行维护AD帐号管理流程新奥集团IT运行维护管理规定软件使用权限管理流程应用系统运行维护流程40端到端流程满意吗？销售订单确认物流运输FI/CO结算/发票时间质量成本数量关键问题关键问题公司战略及发展目标对端到端流程的要求是什么？公司战略及发展目标对端到端流程的要求是什么？现状流程是否在时间、质量、成本、风险上平衡现状流程是否在时间、质量、成本、风险上平衡?是否需要及如何对流程进行优化，以支撑战略落实是否需要及如何对流程进行优化，以支撑战略落实？衡量什么，得到什么。衡量什么，得到什么。不可衡量的，就是不可控制的。不可衡量的，就是不可控制的。41基于端到端流程的梳理和优化42企业企业按照职能进行组织按照职能进行组织部门1子部门1子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求开始结束43例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0)44订单获取流程订单获取流程产品技术流程产品技术流程客户服务流程客户服务流程订单交付流程订单交付流程新产品开发水泥产品使用研究定制产品客户规划客户建设客户销售客户维护发货流程售前咨询服务技术服务投诉处理用户拜访收款结算管理收款结算管理需求计划流程45采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程设备创建流程独立的流程独立的流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程物资保养流程 端到端的流程端到端的流程链链分类的流程分类的流程从计划到付款：一般物资采购流程从计划到付款：服务类采购流程从计划到付款：工程建设采购流程从计划到付款：资产类采购流程从计划到付款：资产类设备采购流程461 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6流程管理如何实施1、流程浮现2、流程评估3、流程责任落实4、流程绩效监控5、流程的稽核审计测评47流程浮现流程浮现48分类分层搭建流程的架构49否则：失真的企业CT照片l流程模块缺失l流程交叉l流程体系的混乱50流程评估流程评估 51流程评估表A流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度52流程评估表B53流程责任落实流程责任落实54分解落实：通过责任矩阵来落实流程责任一级流程责任矩阵（U/C矩阵）责任矩阵：各核心流程，谁是主体责任，谁是参与责任？责任矩阵：各核心流程，谁是主体责任，谁是参与责任？55流程管理和 权限管理结合5657流程管理和 节点管理结合58岗位权限表涵盖人事、管理、业务、财务等共452条管理权限内容，涉及17个职能部门及所有业务部门核心岗位。5960职能岗审批61业务岗审批62流程绩效监控流程绩效监控 63某大型企业面向流程的战略落地地勤人员培训率持有公司股票的地勤人员比率战略目标指标客户数准点率市场调查排名待飞时间准点起飞率Strategic Theme:Operating Efficiency启示进行循环时间优化培训地勤人员员工持股计划提高客户的措施进行 质量管理目标值30%增长20%增长5%减少12%的增长第一名第一名30 分钟90%第一年 70%第二年 90%第三年 100%利润增加收入增长用更少的飞机更多客户飞机准点最低的价格快速地面周转建立地勤和调度能力战略方向：运营利润和投资回报财务学习 地勤和调度能力用更少的飞机客户内部快速的地面周转吸引和保留更多的客户增加收入低价准时利润增长率收入增长率飞机架数64监控点1 Order from thecustomerpresentFill out order forme.g.fulfillment instructionsLarge orders may bepassed directly from Sales toSales/Trading for further processing.Order may be entered under 01-36111-01-36114,01-36211,01-36214.Fixed price businessor AQRpresentNormalExecutionpresentPass order toperson responsible for execution01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutions01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutionsOrder form(shares)Order form(shares)Order withperson responsible for executionThere is no clear regulation governing this point.The order can be passed verballyor by order form.Record orderinformationPass order tobrokerGL-TRADEConfirmationfrom GL-Tradepresentcan be called upon the same day;order fulfillmentconfirmation by telephone on the same dayConfirmationfrom the brokerpresentusually by thefollowing morning;order fulfillmentconfirmation by telephone on the same dayComplete order form01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutions01-36114Agency Dealing/ExecutionTelephonealternative(see above)Order formcompletedSubmit inquiry toTradingApproval fromTradingpresentComplete order form-Exchange rate-EB account-Value-CurrencyOrder formcompletedOrder form(shares)Check whether customerwishes to enter into currency protectionagreement01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutionsOrder form(shares)01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutions01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutionsCustomerwishes to enter into currency protectionagreementCustomer does notwish to enter into currency protectionagreementInform TreasuryExchange rate and CPD arenoted on the order formconfirmation of transactionby Treasurypresentthe next dayAdd initials to transactionconfirmationWitness requirementTransactionconfirmationinitialedForward order formOrder form withDesk SupportAttach brokerconfirmationBrokerconfirmation attachedTransactionconfirmation(Treasury)BrokerconfirmationRecord transactiononly afterreceipt ofbroker confirmation-Type of transaction-Quantity-Kind-Limit-gross/net-Customer/account-Currency(for foreign currency protected transactionthe Trading Cross Rateis recorded based on the order form)TransactionrecordedSend confirmationto customerby fax(Preliminary confirmation)Normally not sentbefore receipt ofbroker confirmationConfirmation sentto customerby faxTelephone01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutionsOMNI01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutions01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutionsOrder form(shares)FAXAttach settlement instructionsto customer transactionSettlement instructionsattached to customer transactionAttach transactionsto customersTransactions attachedto customersAKTIASAKTIASe.g.for investmentcompaniesAllocation of a transactionto multiple fundsLiquidate shares(Cash)-Foreign01-36111Sales Trading01-36111Sales Trading01-36111Sales Trading01-36111Sales Trading01-36111Sales Trading01-36111Sales Trading01-36111Sales Trading01-36111Sales TradingTrade shares(Cash)Foreign stock exchanges-Proprietary tradingSend broker confirmationto WPSby bicycle courierBrokerconfirmationBroker confirmationsent to WPSdoes not usually reachPanmure for 2-3 days(rather an internal problem).Forwardingto MidOffice the same day!AKTIASForward information tointerface withBSP-TRADEData presenton interface withBSP-TradeFrom order receipt untilarrival in WPSsometimes takes about 48 hours.About 80%are present afterone day.Settlement must normallybe completed by D+3.Supplement brokerconfirmationFor further processing in WPS:Customer numberCustomer nameEB account(if necessary allocation to fund)(if necessary foreign exchange protection transaction)BrokerconfirmationsupplementedBrokerconfirmationOrder form(shares)For European marketsabout 50%of confirmations arrive on the same day(after 5 p.m.)and about 50%arrive on the followingmorning.File transactionconfirmationSend signedconfirmation of transactionto TreasuryTransactionconfirmation(Treasury)01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutions01-36111Sales TradingTransactionconfirmation(Treasury)TransactionconfirmationfiledTransactionconfirmationreceived by Treasury01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutions01-36111Sales TradingOrder form(shares)01-36211GER DomesticInstitutionsLiquidate shares(Cash)-ForeignBroker faxes arealso routed directly toWPS by fax forwarding.Liquidate shares(Cash)-ForeignBrokerconfirmationpresentusually arrive by thenext day!Received by fax orby GL.Notify customer offulfillmenton the same day;especially necessary fornet customersCustomer notified offulfillmentTelephone01-36211GER DomesticInstitutions01-36214InternationalInstitutionsTelephoneOrder form(shares)MA ExecutionSharesMA ExecutionSharesMA Desk SupportDsseldorfMA Desk SupportDsseldorfMA Desk SupportDsseldorfMA Desk SupportDsseldorfMA Desk SupportDsseldorfMA Desk SupportDsseldorfMA Desk SupportDsseldorfFurther processingby TreasuryTrade Control:Monitor marketconditionsSharesOrder acceptance:-Sales to note order on an order form(paper-based!)-no serial number assigned(not compliant with MAH)-order form serves as basis for furtherprocessing;information on the order form is not alwayscomplete(source of errors in subsequent processing)-Sales und Trading do not always supply all necessary information on order forms.-no system support!Work performed entirely by hand.Order administration-no overview of orders on hand and associated status,because system support lacking-Order forms lie loose on traders desks-no overview of the status of orders,i.e.danger ofduplicate processing or non-processingOrder fulfillment:-Order form passed to the Execution Desk by hand,Risk of loss of information with manual transfer-Time-consuming manual additions to the order form necessary(e.g.exchange rate);ultimately this is recorded twice:once on the form,once in the systemFurther processing:-Manual transfer of order form to the MidOffice,risk of transmission errorsand delays here also-Further processing in MidOffice not until the following day-Delay while waiting for broker fax as external transaction confirmation(does not arrive until the following day)-Need to refer to external data because internal information system inadequate;operational risk!-Information on the order form frequently differs from that on the broker fax-Information on the order form is often incorrectFurther processing(next day):-MidOffice must perform lengthy manual comparison of information on the order formwith information on the broker fax.-Sending fax confirmation to the customer(by hand,therefore a source of errors and delays)Further processing(2 redundant steps):1.-Manual addition to broker fax of data required for further processing in the WPS bank(e.g.customer number,customer name,EB account,)-Transfer of the broker fax to the WPS bank by bicycle courier(!)2.-Recording of transaction in the OMNI system(not on the same day,therefore not MAH compliant)-Additions to transaction(e.g.settlement instructions)in AKTIAS(duplicated work!)Receipt of external broker confirmationin Trading is not MAH compliant!监控点2客户服务流程StartEnd客户投诉流程监控点3监控点4流程绩效监控65 IDS Scheer China www.ids- 某大型时尚企业流程优化某大型时尚企业流程优化66 IDS Scheer AG www.ids- 662020天内补单准时交货率天内补单准时交货率BeLLE 06A67 IDS Scheer AG www.ids- 67产能利用率产能利用率 68 IDS Scheer AG www.ids- 68产能利用对比产能利用对比69流程稽核审计测评流程稽核审计测评70流程稽查审计测评71流程流程 控制点控制点 检查检查方法方法 评估发评估发现现 评估依据评估依据 影响影响程度程度 改进建议改进建议 工程物资入库流程 1、及时、完整的记录存货及工程物资入库。2、在物资已入库但尚未收到供应商发票时，财务部门应先按照合同价格对存货及工程物资进行暂估入账。例如：询问、文件检查及确证询问200X年X月底，仓库保管部门未能及时编制存货入库汇总表。由于仓库保管部门未能向财务部门及时报告存货入库情况，财务部门不能保证存货记录的完整性。高仓库保管部门应每月向财务部门提供当期入库汇总情况，以便财务部门核对明细账，确保及时、完整的记录存货及工程物资入库。流程内控表72流程穿越未执行的流程步骤与要求流程的风险点流程的改善点流程的绩效分析731 13 32 24 4 5 5 6 6流程管理工具研讨 74流程管理工具和方法流程管理工具和方法1、WORDPPT2、VISIO3、ARIS75WORD版流程76VISIO版流程77ARIS版流程流程流程由一个流程自动导出各种流程文档风险控制文档风险控制文档岗位职责说明书岗位职责说明书流程手册流程手册78流程优化的四个驱动小喇叭小喇叭例会例会早会早会员工交流会员工交流会P 制定计划制定计划D 操作执行操作执行C 检查监督检查监督A 改进优化改进优化坏账预警坏账预警经验教训经验教训实践实践E 消除消除S 简化简化I 整合整合A 自动化自动化问题驱动经验驱动PDCA驱动ESIA驱动79问题驱动流程优化：案例问题驱动流程优化：案例1 1问题：1.进口业务缺少合同交接程序2.进口业务缺少投保操作步骤80问题驱动流程优化：案例问题驱动流程优化：案例2 2一、问题陈述1填写安装工单和工料单,这两种工单时间长；2由于材料名称及型号规格需由工作人员在现场填写,容易将型号规格填写错误。二解决措施1.将工单和工料单合二为一，公共信息工作人员不用再填写二遍；2.将常用的材料名称及规格型号直接印刷在工单上；3.数据分析全年共使用材料161种，使用次数超过300次的材料有27种列入安装工单。81经验驱动的流程优化：案例经验驱动的流程优化：案例3 3 案例：某公司曾经有一项投资由于没有选择集团指定的评估机构，导致评案例：某公司曾经有一项投资由于没有选择集团指定的评估机构，导致评估结果不被采纳，损失估结果不被采纳，损失5 5万元。曾因忽视了评估的时间要求，导致最后到万元。曾因忽视了评估的时间要求，导致最后到集团审批滞留一周时间，评估报告失效。集团审批滞留一周时间，评估报告失效。流程优化点：流程优化点：在步骤特性里明确规定要在步骤特性里明确规定要选择集团指定的评估机构选择集团指定的评估机构对评估报告出具的时间和对评估报告出具的时间和各时间节点都做了要求各时间节点都做了要求一个普通操作延迟给公司一个普通操作延迟给公司带来巨大损失？带来巨大损失？82ESIAESIA驱动的流程优化：案例驱动的流程优化：案例4 4审核人审核人审核内容审核内容建议建议客户发展部客户发展部部长部长签字保留财务部会计财务部会计付款方式、金额保留法律助理法律助理有无改变合同范本保留客户服务部客户服务部部长部长付款时间，准备收款工作取消该环节，合同签订后将信息通报设计所所长设计所所长设计出图时间取消该环节主管副总主管副总签字是否完整保留办公室主任办公室主任盖章例外事项报主任审核新小区营销合同的流转审批环节新小区营销合同的流转审批环节客发部部长签字财务部会计审核法务助理审核办公室盖章改进后的审批环节改进后的审批环节主管副总审核83权限调整是流程优化的一个重点权限调整是流程优化的一个重点p 权限：权限：权限数量1 1 1 1r161个审批权限（183条反馈审批）80条审批权限（含反馈审批），缩减了76%76%的权限业务权2 2 2 2r合同审批金额：400万以上20002000万以上万以上r仅保留了对重大业务类的10条审批权r转出权限：专营/主营产品申请的审批、国内外展会的参展申 请审批、产品客户争议处理、平面媒体推广申请、错单处理方案等财务权3 3 3 3r货款付款/退款审批金额：200万以上10001000万以上万以上r仅保留了对重大财务决策的28条审批权，如超过预算10%以上的资金调动、投资融资决策、20万以上的采购/基建费用等r转出权限：海外运营款、信用证开证、网络推广费、认证费等84ESIAESIA驱动的流程优化：案例驱动的流程优化：案例5 5组织架构调整的流程85财务部人力资源部人力部长主管副总情况调查情况调查面谈面谈办理人事手续办理人事手续审批审批签署意见签署意见所在部门工作移交工作移交财务结算财务结算辞职申请签署意见签署意见是否关是否关键岗位键岗位是是面谈面谈审批审批报告报告否否结束交回办公物品交回办公物品员工PDCAPDCAPDCAPDCA驱动的流程优化：案例驱动的流程优化：案例6 686财务部人力资源部人力部长主管副总情况调查情况调查面谈面谈办理人事手续办理人事手续审批审批签署意见签署意见所在部门工作移交工作移交财务结算财务结算辞职申请签署意见签署意见是否关是否关键岗位键岗位是是面谈面谈审批审批报告报告否否结束交回办公物品交回