5S在海尔与肯德基的实践1资料.pptx

5S5S在海尔、肯德基的实践在海尔、肯德基的实践思思考考题题1、你认为我厂、你认为我厂5S工作有哪些不足？并请结工作有哪些不足？并请结合实际提出至少合实际提出至少3条改进建议？条改进建议？目目 录录一、一、5S5S在海尔的实践；在海尔的实践；二、二、5S5S在肯德基的实践；在肯德基的实践；三、学习与启示；三、学习与启示；附附1 1：我厂：我厂5S5S实践；实践；附附2 2：反思与改进。：反思与改进。1 1、海尔简介：、海尔简介：海尔集团是世界第海尔集团是世界第4大白色家电制造商；在全大白色家电制造商；在全球球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过地和贸易公司，全球员工总数超过5万万人，已人，已发展成为大规模的跨国企业集团，发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海年海尔集团实现全球营业额尔集团实现全球营业额1180亿元，而且品牌亿元，而且品牌价值高达价值高达786亿元，自亿元，自2002年以来，海尔品牌年以来，海尔品牌价值连续价值连续6年蝉联中国最有价值年蝉联中国最有价值品牌榜首。品牌榜首。一、一、5S在海尔的实践在海尔的实践2、海尔文化精神：无私奉献、追求卓越海尔文化精神：无私奉献、追求卓越。围绕这围绕这一主题，张瑞敏确定的一主题，张瑞敏确定的3、海尔管理战略是：、海尔管理战略是：高标准，精细化，高标准，精细化，零缺陷；零缺陷；因此因此4、海尔管理模式：、海尔管理模式：张瑞敏曾概括为张瑞敏曾概括为日本管理（团队意识和吃苦精神）日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个美国管理（个性舒展和创新竞争）性舒展和创新竞争）+中国传统文化的精髓。中国传统文化的精髓。其实，在海尔的日本管理模式中，张瑞敏从日本质其实，在海尔的日本管理模式中，张瑞敏从日本质量管理大师今井的量管理大师今井的“5S”中吸取了思想精华，并中吸取了思想精华，并且在管理运作上增加了一个且在管理运作上增加了一个“S”（SAFETY），），一切工作均以安全为前提，成为一切工作均以安全为前提，成为海尔的海尔的“6S”管管理模式理模式 一、一、5S在海尔的实践在海尔的实践5、海尔、海尔6S含义：含义：整理：留下必要的，其它都清除掉整理：留下必要的，其它都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提安全：一切工作均以安全为前提 海尔在海尔在5S的基础上将的基础上将“安全安全”生产加上，成为生产加上，成为6S，并针对中国，并针对中国文化心理，以文化心理，以负激励负激励的方式固化现场管理制度。的方式固化现场管理制度。一、海尔的一、海尔的6S实践实践6、海尔海尔6S实施原则：实施原则：（1）效率化：效率化：合理的定置定位是提高工合理的定置定位是提高工作效率的先决条件；作效率的先决条件；（2）持之性：持之性：人性化，全球遵守与保持；人性化，全球遵守与保持；（3）美观：美观：作产品作产品作文化作文化征服客户群。管征服客户群。管理理念适应现场场景，展示理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。让人舒服、感动。一、海尔的一、海尔的6S实践实践7、海尔、海尔6S管理精髓：管理精髓：（1）全员参与全员参与：董事长：董事长一线员工，一线员工，所有部门：生产、技术、行管、所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；财务、后勤；（2）全过程：全过程：全产品研发全产品研发废止的生命周期废止的生命周期人人保持人人保持改善改善保持保持管理活动管理活动（3）全效率：全效率：综合效率，挑战工作极限。综合效率，挑战工作极限。只有起点没有终点！只有起点没有终点！一、海尔的一、海尔的6S实践实践8 8、海尔、海尔6S6S与与OECOEC：“6S”成为海尔优化工作环境，提高员工自身素质成为海尔优化工作环境，提高员工自身素质与技能，不断自我改进的一个重要手段，同时也与技能，不断自我改进的一个重要手段，同时也成为海尔成为海尔OEC管理法的管理法的重要支持重要支持。海尔海尔OEC管理法管理法（OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR；即为；即为“全方位地对每天每人、每全方位地对每天每人、每事进行清理控制事进行清理控制”）恰恰是海尔文化理念得以具）恰恰是海尔文化理念得以具体实施的体实施的最重要操作工具最重要操作工具；“总帐不漏项、事事总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”是是OEC管理法的最好概括。管理法的最好概括。一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例1 16S6S培训指导书培训指导书中试事业部现场中试事业部现场6S6S岗位培训指导书岗位培训指导书操作工操作工核心要素：核心要素：详细、清晰、图文并茂的培训和作业指详细、清晰、图文并茂的培训和作业指导书是帮助员工改变观念和提高自我管理能力的导书是帮助员工改变观念和提高自我管理能力的重要工具重要工具一、海尔的一、海尔的6S实践实践9 9、海尔、海尔6S6S实践案例实践案例2 2分工精细、责任明确分工精细、责任明确进入厂区大门后，非常惹人注目的现象是进入厂区大门后，非常惹人注目的现象是每条道路、每块花坛草坪旁都挂着每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责负责人人xx检查人检查人xx”并注明日期的牌子并注明日期的牌子。车间里，。车间里，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。贴或悬挂着同样的纸牌。核心要素：核心要素：事事、物物都有人管，并有人事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。一环节的运行不出偏差疏漏。一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例3 36S6S自查站自查站走进海尔生产车间，一眼便可看到入口处和走进海尔生产车间，一眼便可看到入口处和作业区显眼的地方，有一块约作业区显眼的地方，有一块约60厘米见方的厘米见方的特别图案特别图案:红框、白芯，白芯上醒目地印着红框、白芯，白芯上醒目地印着一一双绿色大脚印双绿色大脚印。站在这双大脚印上抬头往前。站在这双大脚印上抬头往前看，一块写有看，一块写有“整理、整顿、清扫、清洁、整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全素养、安全”大字的大字的6S牌子即刻映入眼帘。牌子即刻映入眼帘。“6S大脚印大脚印”是海尔在加强生产现场管理方是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。面独创的一种方法。一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例3 36S6S自查站自查站设置设置“6S大脚印大脚印”旨在提醒上下岗的员工，自我旨在提醒上下岗的员工，自我审视其责任区是否按审视其责任区是否按“6S”要求做了，是否符合要求做了，是否符合“6S”标准。标准。使用方法是：使用方法是：每日班后，每日班后，班长班长都站在绿色大脚印都站在绿色大脚印上，总结当日上，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。及其它工作指标完成情况。班前会上班前会上,班长也要站在此处讲评昨日班长也要站在此处讲评昨日“6S”工作工作和当日要求，并且要将昨日和当日要求，并且要将昨日“6S”较差员工较差员工请到请到脚印上检讨自己的工作，以求今日改进。脚印上检讨自己的工作，以求今日改进。核心要素：核心要素：每日寻找差距，以求第二天干得更好每日寻找差距，以求第二天干得更好6S大脚印管理对大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工规范员工的职业行为、提高员工素质素质，加强企业基础管理促进很大，加强企业基础管理促进很大 一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例4 4穿白袜子走现场穿白袜子走现场 0707年年10月月25日中午，在海尔冰箱巨大的日中午，在海尔冰箱巨大的生产车间里，有一群人正在门口穿白袜子。生产车间里，有一群人正在门口穿白袜子。他们进门后直接到了上次检查过的总装线他们进门后直接到了上次检查过的总装线上，在对现场进行上，在对现场进行“踩踏踩踏”后，又来到发后，又来到发泡线检查物料。泡线检查物料。1个小时后，他们回到了事个小时后，他们回到了事业部入口大厅。随后，牵头的制造总监指业部入口大厅。随后，牵头的制造总监指着已经脱下且变色的袜子说：着已经脱下且变色的袜子说：“这次比上这次比上次要好，但仍然不行！次要好，但仍然不行！”一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例4 4穿白袜子走现场穿白袜子走现场要彻底提升现场管理，需要员工有新的思维模要彻底提升现场管理，需要员工有新的思维模式，最重要的是式，最重要的是观念的转变观念的转变。“穿白袜子走现场穿白袜子走现场”的目的就是树立员工精细化的观念，并通过的目的就是树立员工精细化的观念，并通过每每月一次月一次将此平台固化了下来。检验现场后的袜子将此平台固化了下来。检验现场后的袜子会悬挂到现场，现场的改善结果员工自己就能看会悬挂到现场，现场的改善结果员工自己就能看见，这些感官刺激将加深员工认识与目标的见，这些感官刺激将加深员工认识与目标的差距差距，并并改善改善自己的行动。自己的行动。核心要素：核心要素：严格的现场查核、员工的观念转变是严格的现场查核、员工的观念转变是提升现场管理的保证提升现场管理的保证一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例5 56S6S查核周报查核周报 中试事业部五月第一周中试事业部五月第一周6S6S查核周报查核周报 核心要素：核心要素：严格的严格的查核与跟踪查核与跟踪是提升现场管理的是提升现场管理的保证保证一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例6 6“绿色工位认证绿色工位认证”在车间里，每个班组的工序那里都挂着一块赫然醒在车间里，每个班组的工序那里都挂着一块赫然醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签。这是海尔底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签。这是海尔实行实行“绿色工位认证绿色工位认证”的动态显示，名字下面是的动态显示，名字下面是绿色绿色处于正常状态处于正常状态;黄色黄色该工位工作有偏差，需要尽快纠偏该工位工作有偏差，需要尽快纠偏;红色红色工作质量离标准差距很大，需要立即下岗工作质量离标准差距很大，需要立即下岗整顿了。整顿了。事实上，从实行事实上，从实行“绿色工位认证绿色工位认证”以来，还没有出现以来，还没有出现一个红色，大多数员工的名字下面都始终保持绿色一个红色，大多数员工的名字下面都始终保持绿色标志。标志。核心要素：核心要素：方法简单实用，促进员工加强方法简单实用，促进员工加强自我管理自我管理一、海尔的一、海尔的6S实践实践9、海尔海尔6S6S实践案例实践案例7 7现场目视化现场目视化一、海尔的一、海尔的6S实践实践6S之一安全重点要害部位之一安全重点要害部位及作业指导文件及作业指导文件注塑预装现场操作指导书注塑预装现场操作指导书每个电源开关上都有安全责任卡每个电源开关上都有安全责任卡车间现场记录放置盒车间现场记录放置盒车间现场高悬车间现场高悬文化宣传牌文化宣传牌一、海尔的一、海尔的6S实践实践10、海尔执行、海尔执行6S的好处：的好处：（1）提升企业形象提升企业形象整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；信心；（2）减少浪费：减少浪费：零缺陷零缺陷（3）提高效率：提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。搬运作业。（4）质量保证：质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。（5）安全保障：安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。（6）提高设备寿命：提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。及时调整作业。目目 录录一、一、5S5S在海尔的实践；在海尔的实践；二、二、5S5S在肯德基的实践；在肯德基的实践；三、学习与启示；三、学习与启示；附附1 1：我厂：我厂5S5S实践；实践；附附2 2：反思与改进。：反思与改进。二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践1、肯德基简介：、肯德基简介：肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国目前为止，肯德基在全国200多个城市已经多个城市已经拥有拥有2000余家餐厅。余家餐厅。严格统一严格统一的管理，的管理，清清洁优雅洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了的顾客心里留下了美好的印象美好的印象2、肯德基现场：肯德基现场：二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践3、肯德基管理模式：、肯德基管理模式：员工试用员工试用严格的严格的培训培训严格的上严格的上岗考核岗考核严格的在严格的在岗岗培训培训日清、周日清、周清、月清清、月清查核与反馈查核与反馈考核与考核与培训培训肯德基管理的四大要素：肯德基管理的四大要素：优质的产品（优质的产品（Q）快速友善的服务（快速友善的服务（S）清洁卫生（清洁卫生（C）的用）的用餐环境餐环境物超所值（物超所值（V）4、肯德基的清洁卫生：、肯德基的清洁卫生：一套严格完整的清洁卫生制度，内容包括：一套严格完整的清洁卫生制度，内容包括：随手清洁随手清洁；每日每日，每周每周及及每月每月的例行清洁；的例行清洁；餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作；进行不同的清洁工作；其中，其中，随手清洁是一种传统！随手清洁是一种传统！二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践5、肯德基案例、肯德基案例1员工职责员工职责保持美观整洁的餐厅保持美观整洁的餐厅（整理和清扫）（整理和清扫）A.保持洗手间清洁；保持洗手间清洁；B.清除餐厅内垃圾；清除餐厅内垃圾；C.擦拭桌椅，餐牌等。擦拭桌椅，餐牌等。确保准确无误的供应确保准确无误的供应（整顿和清洁）（整顿和清洁）A.重复检查所有餐点；重复检查所有餐点；B.提供适当的用餐配件。提供适当的用餐配件。5、肯德基案例肯德基案例1员工职责员工职责维持优良维护的设备维持优良维护的设备（设备的（设备的5S）A.报告需要修理的问题；报告需要修理的问题；B.妥善保护餐厅的设备。妥善保护餐厅的设备。提供真诚友善的接待提供真诚友善的接待（素养）（素养）A.经常与顾客沟通；经常与顾客沟通；B.微笑迎客；微笑迎客；C.满足顾客需求；满足顾客需求；D.总是穿着清洁的制服，并配戴工作牌总是穿着清洁的制服，并配戴工作牌 二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践6、肯德基案例、肯德基案例2制冰机清洁制冰机清洁（设备的（设备的5S）二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践制冰机清洁保养频率：制冰机清洁保养频率：清洁冰铲，冰桶和制冰机表面；（每晚）清洁制冰机，并消毒；（每月）清洁冷凝器，校直鳍片；（每周）检查制冷系统；（每三周）冷凝器马达上油；（每六周）清洁，保养滤水器；（每六周）制冰机清洁：制冰机清洁：工具：清洁剂，消毒剂，抹布；将蒸发盘上的冰清干净，（移开水帘板，启动清洗开关10秒，清除蒸发盘上的冰块）；切断供水（关功能开关，关闭水阀）；移去储冰槽中的冰块；移去，冲洗并防护回组件（移去门，储水槽，分配管）；将水开关打开，将功能开关拨至水泵，（Water Pump）；循环清洁剂（将水槽中加入30毫升清洁剂，循环10分钟）；清洁排水管（移去排水管，使储水槽的清洁剂排干，用干净毛巾吸干储水槽中的水和清洁剂，装上排水管）；将开关拨至制冰（Ice Making）；废弃冰块（废弃第一批制成的冰块，确保系统内清洁剂完全清除）；7、肯德基案例、肯德基案例3员工仪容标准员工仪容标准（素养）（素养）1）.标准的制服，干净且平整；2）.工作时必须戴帽子，帽子应干净且佩戴整齐；3）.名牌佩戴在左胸并且能清楚的识别；4）.穿着干净的黑色包头低跟防滑皮鞋，且穿着干净的袜子（深 色）；5）.头发整齐，清洁，勿垂落在脸上，肩上。女性头发太长应束起并收进帽子里，男性头发前发不可过耳，后发不可过领；6）.指甲须修剪整齐，并保持清洁，不可涂指甲油；7）.女性化妆须适宜（化淡妆），在食品制作区域不可佩戴任何首饰；8）.在工作开始前，休息后又回到工作区域或任何使手变脏的时候（如倒垃圾，擦桌子，吃东西，咳嗽，打喷嚏，接触头发或去洗手间等，）都必须洗手消毒；核心要素：培养良好的素养是员工转变观念、提升核心要素：培养良好的素养是员工转变观念、提升现场管理的根本现场管理的根本二、二、5S在肯德基的实践在肯德基的实践目目 录录一、一、5S5S在海尔的实践；在海尔的实践；二、二、5S5S在肯德基的实践；在肯德基的实践；三、学习与启示；三、学习与启示；附附1 1：我厂：我厂5S5S实践；实践；附附2 2：反思与改进。：反思与改进。三、学习与启示三、学习与启示启示启示1：关键要学习其管理思路（：关键要学习其管理思路（高标准、精细化高标准、精细化），而不是具体做法，而不是具体做法启示启示2：员工观念的转变员工观念的转变是提升管理的最重要保证是提升管理的最重要保证（严格严格的的培训培训与考核、严格的与考核、严格的查核查核与考核）与考核）启示启示3：管理经验和技巧可活学活用，但：管理经验和技巧可活学活用，但持之以恒持之以恒的行为要靠我们自己努力（管理的本质不在于的行为要靠我们自己努力（管理的本质不在于“知知”而在于而在于“行行”海尔管理之道）海尔管理之道）目目 录录一、一、5S5S在海尔的实践；在海尔的实践；二、二、5S5S在肯德基的实践；在肯德基的实践；三、学习与启示；三、学习与启示；附附1 1：我厂：我厂5S5S实践；实践；附附2 2：反思与改进。：反思与改进。1、我厂、我厂5S模式：模式：附附1：我厂：我厂5S实践实践1 1线洗瓶机区域、线洗瓶机区域、1 1线大棚、线大棚、2 2洗瓶机区洗瓶机区域、域、2 2全包塑包区域、全包塑包区域、CO2CO2回收间、糖化粉碎回收间、糖化粉碎间、仓库班等共间、仓库班等共1818个个示示范区范区滤酒班、食堂班、配电滤酒班、食堂班、配电班、原料库、发酵间、班、原料库、发酵间、空压室、糖化仓储间、空压室、糖化仓储间、酿造办公室等共酿造办公室等共9 9个个免免检区检区2 2拆垛机、拆垛机、1 1洗瓶机、洗瓶机、2 2塑包塑包/全包机、全包机、2 2入库输送、入库输送、CO2CO2回收间回收间等等5 5个区域曾被列为个区域曾被列为重重点关注区点关注区2、我厂、我厂5S指导标准：指导标准：其它：其它：办公室办公室5S作业指导书、作业指导书、仓库作业指导书、仓库作业指导书、化验室作业指导书、化验室作业指导书、食堂作业指导书、更食堂作业指导书、更衣室作业指导书、卫衣室作业指导书、卫生间、厂区绿化等等生间、厂区绿化等等各种指导各种指导标准都打标准都打印塑封张印塑封张贴现场！贴现场！附附1：我厂：我厂5S实践实践各各区区域域定定置置定定位位图图塑塑封封张张贴贴现现场场附附1：我厂：我厂5S实践实践附附1：我厂：我厂5S实践实践办公区、生产区办公区、生产区5S作业基准书塑封张贴现场作业基准书塑封张贴现场附附1：我厂：我厂5S实践实践3、5S周五清扫日活动：周五清扫日活动：5S周五清扫日活动表周五清扫日活动表.xls附附1：我厂：我厂5S实践实践4、5S查核与考核：查核与考核：5S查核与考核统计表查核与考核统计表08.xls附附1：我厂：我厂5S实践实践5、目视化管理：、目视化管理：目视化管理办法目视化管理办法080608.xls目目 录录一、一、5S5S在海尔的实践；在海尔的实践；二、二、5S5S在肯德基的实践；在肯德基的实践；三、学习与启示；三、学习与启示；附附1 1：我厂：我厂5S5S实践；实践；附附2 2：反思与改进。：反思与改进。附附2：反思与改进：反思与改进差距差距1：员工观念：员工观念未得到根本转变，班组长和职能未得到根本转变，班组长和职能员作用未充分发挥员作用未充分发挥改进建议：改进建议：每月运用各种形式实施每月运用各种形式实施严格培训严格培训（课堂（课堂培训、现场案例分析、班组反思会、部门反思会、培训、现场案例分析、班组反思会、部门反思会、部门间经验交流等）部门间经验交流等）差距差距2：班前班后：班前班后5S以及班组自查（三级查核）以及班组自查（三级查核）未有效实施未有效实施改进建议：改进建议：严格执行班前班后严格执行班前班后5S作业，并参照海尔作业，并参照海尔6S大脚印法由大脚印法由工班长组织工班长组织5S总结会总结会，促进班组自，促进班组自查和员工自查，提升班组和员工的自身管理能力查和员工自查，提升班组和员工的自身管理能力差距差距3：查核和跟踪：查核和跟踪力度不够，未能严格按标准实力度不够，未能严格按标准实施查核和考核；施查核和考核；改进建议：改进建议：在定期查核的基础上，由分管领在定期查核的基础上，由分管领导至导至少每月组织一次少每月组织一次突击性查核或专项检查突击性查核或专项检查，而且，而且严格严格按照作业标准实施查核并考核。按照作业标准实施查核并考核。高标准、精细化、严要求高标准、精细化、严要求附附2：反思与改进：反思与改进只有起点没有终点！只有起点没有终点！祝大家工作愉快！祝大家工作愉快！_THE END