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目目 录录第一部分第一部分 对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述第二部分第二部分 项目总体思路及工作内容项目总体思路及工作内容 第三部分第三部分 项目时间计划及预期成果项目时间计划及预期成果第四部分第四部分 拟报专家团队介绍拟报专家团队介绍第五部分第五部分 仁达方略在此项目上的优势仁达方略在此项目上的优势第六部分第六部分 关于仁达方略与服务承诺关于仁达方略与服务承诺重装集团概况重装集团概况重装集团是陕煤化集团的全资子集团，成立于重装集团是陕煤化集团的全资子集团，成立于重装集团是陕煤化集团的全资子集团，成立于重装集团是陕煤化集团的全资子集团，成立于20092009年年年年1111月月月月1717日。两年多来，公司内部管理和经济日。两年多来，公司内部管理和经济日。两年多来，公司内部管理和经济日。两年多来，公司内部管理和经济效益方面都逐步获得提高。效益方面都逐步获得提高。效益方面都逐步获得提高。效益方面都逐步获得提高。123销售收入销售收入销售收入销售收入利润总额利润总额利润总额利润总额人均收入人均收入人均收入人均收入截止截止截止截止20112011年年年年1111月底，完成月底，完成月底，完成月底，完成17.0117.01亿元，比亿元，比亿元，比亿元，比上年同期上年同期上年同期上年同期16.6416.64亿元增加亿元增加亿元增加亿元增加0.370.37亿元，增长亿元，增长亿元，增长亿元，增长2.23%2.23%截止截止截止截止20112011年年年年1111月底，实现月底，实现月底，实现月底，实现318.21318.21万元，预万元，预万元，预万元，预计全年实现利润计全年实现利润计全年实现利润计全年实现利润130130万元万元万元万元（利润率较低）（利润率较低）（利润率较低）（利润率较低）截止截止截止截止20112011年年年年1111月底，人均收入月底，人均收入月底，人均收入月底，人均收入4.364.36万元，万元，万元，万元，比上年同期人均工资比上年同期人均工资比上年同期人均工资比上年同期人均工资3.683.68万元增长万元增长万元增长万元增长0.680.68万元，万元，万元，万元，增幅增幅增幅增幅18.48%18.48%。预计全年人均工资可达。预计全年人均工资可达。预计全年人均工资可达。预计全年人均工资可达5 5万元，万元，万元，万元，比上年增长比上年增长比上年增长比上年增长13.12%13.12%。面对复杂的国际和国内经济发展形势，以及装备制造业面对复杂的国际和国内经济发展形势，以及装备制造业面对复杂的国际和国内经济发展形势，以及装备制造业面对复杂的国际和国内经济发展形势，以及装备制造业“微利微利微利微利”的经营现状，重装集团适时把推进的经营现状，重装集团适时把推进的经营现状，重装集团适时把推进的经营现状，重装集团适时把推进精细化管理作为精细化管理作为精细化管理作为精细化管理作为20122012年的一项重要工作内容，这不仅有助于公司解困扭亏，还有助于夯实企业内部年的一项重要工作内容，这不仅有助于公司解困扭亏，还有助于夯实企业内部年的一项重要工作内容，这不仅有助于公司解困扭亏，还有助于夯实企业内部年的一项重要工作内容，这不仅有助于公司解困扭亏，还有助于夯实企业内部管理基础，以及促进陕煤化集团对标管理工作在本单位的顺利贯彻落实。管理基础，以及促进陕煤化集团对标管理工作在本单位的顺利贯彻落实。管理基础，以及促进陕煤化集团对标管理工作在本单位的顺利贯彻落实。管理基础，以及促进陕煤化集团对标管理工作在本单位的顺利贯彻落实。复复复复杂杂杂杂的的的的外外外外部部部部经经经经营营营营环环环环境境境境精精精精细细细细化化化化管管管管理理理理精精精精细细细细化化化化管管管管理理理理企业生产企业生产企业生产企业生产经营活动经营活动经营活动经营活动1 1、夯实管理基础，提高、夯实管理基础，提高管理水平管理水平2 2、抵御市场竞争风险；、抵御市场竞争风险；3 3、增强企业市场竞争力、增强企业市场竞争力日常生活中精细化方式的例子日常生活中精细化方式的例子日常生活中精细化方式的例子日常生活中精细化方式的例子煮鸡蛋煮鸡蛋煮鸡蛋煮鸡蛋中国一般家庭方式中国一般家庭方式日本的精细化方式日本的精细化方式我们一般在家里煮鸡蛋，我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开水，煮上十分鸡蛋，打开水，煮上十分八分钟，等自己觉得差不八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。水里冰一下，就完成了。在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：骤：1 1、采用长宽高各、采用长宽高各4 4厘米的特制容器；厘米的特制容器；2 2、加水、加水5050毫升左右；毫升左右；3 3、1 1分钟左右水开；分钟左右水开；4 4、再过、再过3 3分钟关火；分钟关火；5 5、利用余热煮、利用余热煮3 3分钟；分钟；6 6、凉水浸泡、凉水浸泡3 3分钟。这样煮出来的鸡分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约蛋，不但生熟适度，并且能节约4/54/5的的水和水和2/32/3的热能。的热能。什么是精细化管理？什么是精细化管理？示例一示例一示示 例例什么是精细化管理？什么是精细化管理？示例二示例二日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。制造业精细化管理的例子制造业精细化管理的例子示示 例例精细化管理理念的由来精细化管理理念的由来泰勒科学管理泰勒科学管理戴明质量管理戴明质量管理丰田式生产丰田式生产精益生产方式精益生产方式精细化管理精细化管理十九世纪末期提出十九世纪末期提出计件工作制，其名计件工作制，其名言：言：“几乎没有一几乎没有一个熟练的工人不是个熟练的工人不是投入大量时间研究投入大量时间研究可以如何慢速工作，可以如何慢速工作，并且还使雇主相信并且还使雇主相信他的工作速度恰到他的工作速度恰到好处的。好处的。”二十世纪五十年代二十世纪五十年代在日本进行在日本进行“质量质量控制控制”讲座，其比讲座，其比较核心的观点有：较核心的观点有：产品质量不是检验产品质量不是检验出来的；要对员工出来的；要对员工进行有效的技能培进行有效的技能培训等训等二十世纪五十年代由二十世纪五十年代由日本的大野耐一总结日本的大野耐一总结提出的丰田生产方式提出的丰田生产方式二十世纪九十年代由二十世纪九十年代由美国麻省理工学院教美国麻省理工学院教授丹尼尔授丹尼尔.鲁斯提出，鲁斯提出，强调准时生产，消除强调准时生产，消除故障，消除一切浪费，故障，消除一切浪费，向零库存、零缺陷进向零库存、零缺陷进军。军。二十一世纪初，中国二十一世纪初，中国的管理学者根据中国的管理学者根据中国企业的生产经营实际，企业的生产经营实际，提出了精细化管理的提出了精细化管理的概念，并由制造业延概念，并由制造业延伸到各个产业。伸到各个产业。精细化管理，是中国管理学者在大量吸取精益生产的思想基础上，结合中国企业的实际而提出精细化管理，是中国管理学者在大量吸取精益生产的思想基础上，结合中国企业的实际而提出精细化管理，是中国管理学者在大量吸取精益生产的思想基础上，结合中国企业的实际而提出精细化管理，是中国管理学者在大量吸取精益生产的思想基础上，结合中国企业的实际而提出的。的。的。的。精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零零零零”的极限目标。的极限目标。的极限目标。的极限目标。生生生生产产产产的的的的快快快快速速速速转转转转换换换换与与与与维维维维护护护护体体体体系系系系精精精精益益益益品品品品质质质质保保保保证证证证与与与与防防防防错错错错自自自自动动动动化化化化体体体体系系系系柔柔柔柔性性性性化化化化生生生生产产产产体体体体系系系系均均均均衡衡衡衡化化化化和和和和同同同同步步步步化化化化体体体体系系系系现现现现场场场场作作作作业业业业I IE E研研研研究究究究体体体体系系系系生生生生产产产产设设设设计计计计与与与与高高高高效效效效物物物物流流流流体体体体系系系系产产产产品品品品开开开开发发发发设设设设计计计计体体体体系系系系以以以以5S5S为管理手段的良好现场基础。所谓为管理手段的良好现场基础。所谓为管理手段的良好现场基础。所谓为管理手段的良好现场基础。所谓5S5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，即整理、整顿、清扫、清洁和素养零切换调整；零库存；零浪费；零切换调整；零库存；零浪费；零切换调整；零库存；零浪费；零切换调整；零库存；零浪费；零不良生产；零装备故障；零生产停滞；零安全事故零不良生产；零装备故障；零生产停滞；零安全事故零不良生产；零装备故障；零生产停滞；零安全事故零不良生产；零装备故障；零生产停滞；零安全事故一个基础一个基础七个支撑七个支撑七个极限目标七个极限目标精益生产体系的结构精益生产体系的结构精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。而精细化管理则主要重细节、重过程、重基础、重具体、重落实，性；消除价值流中的一切浪费。而精细化管理则主要重细节、重过程、重基础、重具体、重落实，性；消除价值流中的一切浪费。而精细化管理则主要重细节、重过程、重基础、重具体、重落实，性；消除价值流中的一切浪费。而精细化管理则主要重细节、重过程、重基础、重具体、重落实，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。重落实重落实重具体重具体重细节重细节重过程重过程重基础重基础精细化管理的精细化管理的“5重重”特点特点精细化管理的精细化管理的“5重重”特点特点精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理的方法精细化管理的方法1 1、简单化、简单化、简单化、简单化2 2、流程化、流程化、流程化、流程化3 3、定量化、定量化、定量化、定量化4 4、信息化、信息化、信息化、信息化精细化管理的定义及方法精细化管理的定义及方法精细化管理的操作特征精细化管理的操作特征精细化管理的操作特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。这也是精细化管理的核心思想精细化管理的操作特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。这也是精细化管理的核心思想精细化管理的操作特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。这也是精细化管理的核心思想精细化管理的操作特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。这也是精细化管理的核心思想或理念。或理念。或理念。或理念。精精精是做精，精益求精，不仅把产品做精，也把服务和管理做精。准是准确、准时。准时信息、情报准确无误，对人对事判断准确，决策、计划准确，指令传递、执行、反馈准确，业务计量准确，时间准确。细是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、服务、管理做细，关注细节。严是严格执行标准和制度，严格控制偏差。准准细细严严执行指令精细化执行指令精细化执行跟进精细化执行跟进精细化执行纠偏精细化执行纠偏精细化降低成本（提高降低成本（提高效率即是降低人效率即是降低人力成本）；提高力成本）；提高产品和服务质量；产品和服务质量；打造品牌竞争力打造品牌竞争力 精细化管理的构成体系精细化管理的构成体系 岗位责任（细岗位责任（细化、量化、标准化、量化、标准化、责任协同）化、责任协同）流程（程序）流程（程序）制度制度 促进指令执行促进指令执行 末端督导末端督导 末端检查末端检查 激励激励 处罚处罚 精细化管理是一个强调执行力的管理过程，主要包括三个核心环节：执行指令精细化、执行跟进精精细化管理是一个强调执行力的管理过程，主要包括三个核心环节：执行指令精细化、执行跟进精精细化管理是一个强调执行力的管理过程，主要包括三个核心环节：执行指令精细化、执行跟进精精细化管理是一个强调执行力的管理过程，主要包括三个核心环节：执行指令精细化、执行跟进精细化和执行纠偏精细化。细化和执行纠偏精细化。细化和执行纠偏精细化。细化和执行纠偏精细化。工作执行的过程，它包括接受工作指令、按指令行动、执行反馈三个必要的环节。与执行过工作执行的过程，它包括接受工作指令、按指令行动、执行反馈三个必要的环节。与执行过程的程的3个环节相对应，员工和管理者各有其相应的责任个环节相对应，员工和管理者各有其相应的责任。执行过程与执行过程的与执行过程的3个环节相对应，员工和管理者各负其责个环节相对应，员工和管理者各负其责末端督导：末端督导：抓落实就是跟进、跟进、再抓落实就是跟进、跟进、再跟进跟进u干部下沉，末端切入u向末端渗透-程序指导与思想辅导u到末端发现问题-90%信息都被末端扣压u不要指望末端主动解决问题末端检查：末端检查：员工只会做你检查的，而不会员工只会做你检查的，而不会做你希望的做你希望的u检查是抓落实的关键环节。工作指令再检查是抓落实的关键环节。工作指令再细，要是没检查，仍然会执行不到位。细，要是没检查，仍然会执行不到位。u执行反馈盲区。企业需要有系统的检查程序，以减少盲区，增大信息反馈流量。u管理误区：重考核，轻检查 执行跟进精细化是精细化管理能否取得成效的关键执行跟进精细化是精细化管理能否取得成效的关键执行跟进精细化是保证工作任务落实到位的关键，也是精细化管理能否取得预期目标的关键执行跟进精细化是保证工作任务落实到位的关键，也是精细化管理能否取得预期目标的关键所在。所在。达成各项预期目标达成各项预期目标检查要点：检查要点：检查要点：检查要点：1 1、短周期、短周期2 2、多层级保障、多层级保障3 3、抓关键点、抓关键点检查方式：检查方式：检查方式：检查方式：1 1、员工日志日报的审核、员工日志日报的审核2 2、早晚会听员工汇报、早晚会听员工汇报3 3、班组长到作业现场抽查、班组长到作业现场抽查 中高层管理人员中高层管理人员职能部门职能部门基层管理人员基层管理人员一线员工的执行状态一线员工的执行状态辅辅助助性性检检查查辅辅助助性性检检查查监监督督监监督督检查主渠道检查主渠道以基层管理为中心的检查系统以基层管理为中心的检查系统 以基层管理为中心的检查系统是执行跟进精细化的重要保证以基层管理为中心的检查系统是执行跟进精细化的重要保证目目 录录第一部分第一部分 对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述第二部分第二部分 项目总体思路及工作内容项目总体思路及工作内容 第三部分第三部分 项目时间计划及预期成果项目时间计划及预期成果第四部分第四部分 拟报专家团队介绍拟报专家团队介绍第五部分第五部分 仁达方略在此项目上的优势仁达方略在此项目上的优势第六部分第六部分 关于仁达方略与服务承诺关于仁达方略与服务承诺制度制度责权责权流程流程企业企业文化文化 流程是制度的灵魂，流程是制度的灵魂，流程是制度的灵魂，流程是制度的灵魂，制度制度不能执行时，往往是它所不能执行时，往往是它所包含的流程有问题包含的流程有问题制度是流程得以执行的保证，制度是流程得以执行的保证，制度是流程得以执行的保证，制度是流程得以执行的保证，制度是因流程而存在的，通过制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执适当制度的执行推动流程的执行；制度的激励作用可以促进行；制度的激励作用可以促进流程的改善。流程的改善。明确部门职责、岗位职责明确部门职责、岗位职责明确部门职责、岗位职责明确部门职责、岗位职责是设计流程和制度的依据是设计流程和制度的依据和前提和前提企业文化是支撑，是保障，要将企业文化企业文化是支撑，是保障，要将企业文化企业文化是支撑，是保障，要将企业文化企业文化是支撑，是保障，要将企业文化的理念融入到流程、制度、责权体系中的理念融入到流程、制度、责权体系中的理念融入到流程、制度、责权体系中的理念融入到流程、制度、责权体系中职能部门精细化管理构成体系职能部门精细化管理构成体系仁达方略经过多年对国有大中型企业精细化管理工作的深入研究，构建了一套以企业文化为核仁达方略经过多年对国有大中型企业精细化管理工作的深入研究，构建了一套以企业文化为核心，以责权划分、制度与流程的梳理和完善为基础的职能部门精细化管理工作的体系心，以责权划分、制度与流程的梳理和完善为基础的职能部门精细化管理工作的体系策划设计策划设计职能部门精职能部门精细化工作推细化工作推进步骤进步骤调研评估调研评估实施实施再评估再评估职能部门精细化工作推进步骤职能部门精细化工作推进步骤根据职能部门精细化管理工作体系的构成，我们将按照调研评估、策划设计、实施、再评估，根据职能部门精细化管理工作体系的构成，我们将按照调研评估、策划设计、实施、再评估，如此循环反复的工作步骤推进各项工作内容的进行。如此循环反复的工作步骤推进各项工作内容的进行。步骤一：调研评估步骤一：调研评估调研评估的内容及方式：调研评估的内容及方式：1234调研评估的调研评估的主要内容主要内容企业现行的管理水平企业现行的管理水平企业现行的管理水平企业现行的管理水平干部员工的心干部员工的心干部员工的心干部员工的心态，对导入精态，对导入精态，对导入精态，对导入精细化管理可能细化管理可能细化管理可能细化管理可能支持的程度。支持的程度。支持的程度。支持的程度。对精细化管理的有利条件对精细化管理的有利条件对精细化管理的有利条件对精细化管理的有利条件障碍因素障碍因素障碍因素障碍因素主要工作方式：主要工作方式：1、问卷调查；2、面对面访谈；3、员工座谈步骤二：策划设计步骤二：策划设计根据调研评估中发现的问题，从部门职能和岗位职责入手，以精细化理念完善各部门制度和流根据调研评估中发现的问题，从部门职能和岗位职责入手，以精细化理念完善各部门制度和流程，形成责任明确、操作性强的制度汇编和流程汇编。程，形成责任明确、操作性强的制度汇编和流程汇编。主要工作方式：主要工作方式：以专家指导为主，各部门积极配合和参与，通过反复讨论与修订以形成最终文件。编写岗位工作手册的编写岗位工作手册的八个要素八个要素工作内容与目的工作内容与目的重点重点/难点难点质量要求质量要求检查人检查人/检查程序及时检查程序及时限限流程流程/方法提示方法提示数量数量/进度进度/时限时限考核标准及奖罚考核标准及奖罚相关责任人相关责任人12345678根据各部门的职能划分及业务分工，指导各部门按照精细化管理的理念，规范规章制度的制定，根据各部门的职能划分及业务分工，指导各部门按照精细化管理的理念，规范规章制度的制定，修改和完善公司的决策管理和业务管理制度修改和完善公司的决策管理和业务管理制度公司级流程部门级流程岗位级流程按照流程级别逐一梳理和优化流程，明确责权按照流程级别逐一梳理和优化流程，明确责权根据各部门职能分工，首先梳理公司级流程，并逐一细化到岗位级流程，解决因流程问题给公根据各部门职能分工，首先梳理公司级流程，并逐一细化到岗位级流程，解决因流程问题给公司管理带来的障碍。司管理带来的障碍。在在流流程程中中明明晰晰责责权权示示 例例流程设计范例流程设计范例步骤三：实施步骤三：实施?实施成功的关键因素实施成功的关键因素1领导重视：从我做起领导重视：从我做起领导重视：从我做起领导重视：从我做起234思想保证：强化培训，思想保证：强化培训，思想保证：强化培训，思想保证：强化培训，宣传教育；要入脑入宣传教育；要入脑入宣传教育；要入脑入宣传教育；要入脑入心，不要走过场心，不要走过场心，不要走过场心，不要走过场组织保证：成立推行组织保证：成立推行组织保证：成立推行组织保证：成立推行委员会（工作组）；委员会（工作组）；委员会（工作组）；委员会（工作组）；在专家指导下导入在专家指导下导入在专家指导下导入在专家指导下导入制度保证：纳入正式制度保证：纳入正式制度保证：纳入正式制度保证：纳入正式工作程序工作程序工作程序工作程序推进实施的关键成功因素推进实施的关键成功因素推进实施的关键成功因素推进实施的关键成功因素步骤四：再评估步骤四：再评估当制度、流程和岗位职责方案实施一段时间后，需再做一次评估，分析成效得失，总结经验，当制度、流程和岗位职责方案实施一段时间后，需再做一次评估，分析成效得失，总结经验，找出新问题，调整实施策略，从而进入第二轮循环周期找出新问题，调整实施策略，从而进入第二轮循环周期 策划设计策划设计职能部门精职能部门精细化工作推细化工作推进步骤进步骤调研评估调研评估实施实施再评估再评估仁达方略生产单位精细化管理体系模型仁达方略生产单位精细化管理体系模型企企企企业业业业文文文文化化化化员工素养员工素养持续改进持续改进工序标准工序标准生产系统生产系统生产单位精生产单位精细化管理模型细化管理模型1234从长期的实践和跟踪研究中，仁达方略建立了一套以员工素养、生产系统、工序标准和持续改从长期的实践和跟踪研究中，仁达方略建立了一套以员工素养、生产系统、工序标准和持续改进进4个方面为基础，以企业文化建设为支撑的生产单位精细化管理体系。个方面为基础，以企业文化建设为支撑的生产单位精细化管理体系。步骤一：调研评估步骤一：调研评估通过基层干部访谈、员工座谈、现场参观和重点工序跟踪监测等方式，紧紧围绕作业现场的通过基层干部访谈、员工座谈、现场参观和重点工序跟踪监测等方式，紧紧围绕作业现场的6个个因素：人、机、料、法、环、测（简称因素：人、机、料、法、环、测（简称“5M1E”）展开调查，发现和分析问题。）展开调查，发现和分析问题。现场调研现场调研的六个因素的六个因素人人（MANUFACTURER）加工方法加工方法（METHOD）环境环境（ENVIRONMENT）检测检测（MEASURE）机器机器（MACHINE）物料物料（MATERIAL）步骤二：确定推进路线步骤二：确定推进路线根据调研评估结果，确定精细化管理工作推进路径。我们一般从问题较多、难度较大的班组开根据调研评估结果，确定精细化管理工作推进路径。我们一般从问题较多、难度较大的班组开始，希望以点带面，全面提升整个工厂的精细化管理水平。始，希望以点带面，全面提升整个工厂的精细化管理水平。班组班组（样板线）（样板线）车间车间（样板车间）（样板车间）工厂工厂（样板工厂）（样板工厂）企业企业（样板公司）（样板公司）生产企业精细化管理推进路径生产企业精细化管理推进路径步骤三：生产现场改善步骤三：生产现场改善我们将从生产现场入手，通过运用我们将从生产现场入手，通过运用5S、目视管理和看板管理等现场管理工具，对作业现场的人、目视管理和看板管理等现场管理工具，对作业现场的人、机、料进行规范化管理，使生产现场清洁、工作有序。机、料进行规范化管理，使生产现场清洁、工作有序。素养素养清洁清洁清扫清扫整顿整顿整理整理5S管理管理目视管理目视管理工厂、车间平面布置图；合格品、不合格品区域划分；顶置化管理看板管理看板管理生产计划看板；员工状态看板这期间一项至关重要的工作就是我们的现场改善工程师对生产作业现场这期间一项至关重要的工作就是我们的现场改善工程师对生产作业现场IE的工作分析和研究。的工作分析和研究。什么是什么是IE？IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和配置的一门科学。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。由定义可以看出：IE研究的对象研究的对象不是一般孤立的事物，而是一个系统（其中人是主体）；它研究的手段它研究的手段综合运用系统理论、运筹学、工程分析等知识和技术；研究的目的研究的目的是通过不断改进和优化系统，产生最佳综合效益。现场现场IE的工作职责：的工作职责：1、标准工时的制定及工时的测定；2、动作分析与改善；3、生产线线性平衡改善4、工位工时异常的处理；5、对作业员IE知识的培训与训练；6、5S的推广与督查现场现场IE的工作内容的工作内容工作研究：工作研究：工作简化工作简化动作分析动作分析动作经济性考虑动作经济性考虑流程分析流程分析人机配置人机配置时间研究：时间研究：工作抽样工作抽样线性平衡线性平衡现场改善现场改善ECRS四大原则四大原则EliminateEliminate取消取消取消取消取消不必要的工序、操作、取消不必要的工序、操作、动作，这是不需要投资的动作，这是不需要投资的改进，是改进的最高原则改进，是改进的最高原则CombineCombine合并合并合并合并对于无法取消者看是否合对于无法取消者看是否合并以达到简化的目的并以达到简化的目的RearrangeRearrange重排重排重排重排通过取消、合并后，用重通过取消、合并后，用重排的方式达到最佳顺序排的方式达到最佳顺序SimpleSimple简化简化简化简化经过经过ECRECR后的必要工作，后的必要工作，可考虑采用最简单的方法可考虑采用最简单的方法和设备，以节省人力、时和设备，以节省人力、时间和费用间和费用现场现场IE的工作原则的工作原则生产作业现场生产作业现场IE工作分析和研究所采用的六大提问技术（简称工作分析和研究所采用的六大提问技术（简称“5W1H”）六大提问技术分析表六大提问技术分析表5W1H示示 例例5W1H提提问问职能部门精职能部门精细化工作推细化工作推进步骤进步骤作业分解作业分解新方法按新方法按ECRS原原则展开则展开新方法的新方法的实施实施1234全部操作项目全部操作项目明细化明细化对每个项目明对每个项目明细化都要采用细化都要采用5W1H提问法提问法生产作业现场改善的步骤生产作业现场改善的步骤使有关人员理解新方法，应征求使有关人员理解新方法，应征求到安全、品质、产量、价格等相到安全、品质、产量、价格等相关人员的认可关人员的认可作业分解将做到动作及其项目尽可能细化，明细具体、简洁。并主要应用动作经济性原则和流作业分解将做到动作及其项目尽可能细化，明细具体、简洁。并主要应用动作经济性原则和流程经济性原则为着眼点与实施手段。程经济性原则为着眼点与实施手段。示示 例例步骤四：明确员工岗位职责步骤四：明确员工岗位职责n岗位识别：岗位识别：指岗位的属性特点，包括岗位名称、岗位代码、所属指岗位的属性特点，包括岗位名称、岗位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位部门、直接上级、直接下级、任命方式、该岗位在组织结构中的位置等基本信息置等基本信息n岗位设置目的：岗位设置目的：该岗位存在的意义及其对整个组织成功的贡献该岗位存在的意义及其对整个组织成功的贡献n职责内容：职责内容：为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任。包括管理类职责、操作类职责、辅助类职工作个人所负有的责任。包括管理类职责、操作类职责、辅助类职责责n权限范围：权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，一般包括人事方面岗位被授予的任何方面的决策权，一般包括人事方面的权力、财务方面的权力、技术方面的权力的权力、财务方面的权力、技术方面的权力n内外部协调关系：主要是流程流转的对象和沟通对象内外部协调关系：主要是流程流转的对象和沟通对象n任职资格：任职者的最低准入条件，任职资格：任职者的最低准入条件，“最低最低”指如果某人再低于指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该岗位要求的工作，包括专业背景、专这个资格条件时，无法胜任该岗位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验业知识与技能和工作经验n岗位的关键绩效指标岗位的关键绩效指标示示 例例建立作业现场员工的岗位职责，明确各岗位工作目标和要求。建立作业现场员工的岗位职责，明确各岗位工作目标和要求。岗位说明书（示例）岗位说明书（示例）示示 例例步骤五：确定工序操作规程步骤五：确定工序操作规程通过现场改善和对各工序加工情况的深入了解，建立起各工序的操作规程，规范员工的操作行通过现场改善和对各工序加工情况的深入了解，建立起各工序的操作规程，规范员工的操作行为。为。示示 例例步骤六：持续改进步骤六：持续改进精细化管理是一项永无止境、持续改进的工作，其主要包括以下六大要素：市场意识、领导作精细化管理是一项永无止境、持续改进的工作，其主要包括以下六大要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施，这六类措施是改进持续化的保障条件。用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施，这六类措施是改进持续化的保障条件。持续改进的持续改进的六大保障条件六大保障条件市场意识市场意识工具方法工具方法测量评价测量评价奖惩措施奖惩措施领导作用领导作用全员参与全员参与精细化企业文化的建设精细化企业文化的建设将精细化理念贯穿于各项工作之中，将精细化理念贯穿于各项工作之中，将精细化理念贯穿于各项工作之中，将精细化理念贯穿于各项工作之中，通过对重装集团现有文化的全面系统分析和研究，通过对重装集团现有文化的全面系统分析和研究，通过对重装集团现有文化的全面系统分析和研究，通过对重装集团现有文化的全面系统分析和研究，并加以总并加以总并加以总并加以总结和提炼，最终构建起具有重装集团鲜明特点的企业文化体系，以企业文化的建设来促进精细化结和提炼，最终构建起具有重装集团鲜明特点的企业文化体系，以企业文化的建设来促进精细化结和提炼，最终构建起具有重装集团鲜明特点的企业文化体系，以企业文化的建设来促进精细化结和提炼，最终构建起具有重装集团鲜明特点的企业文化体系，以企业文化的建设来促进精细化管理工作的深入、持久开展，实现把企业文化打造成为集团一个重要的核心竞争力。管理工作的深入、持久开展，实现把企业文化打造成为集团一个重要的核心竞争力。管理工作的深入、持久开展，实现把企业文化打造成为集团一个重要的核心竞争力。管理工作的深入、持久开展，实现把企业文化打造成为集团一个重要的核心竞争力。企业文化体系企业文化体系目目 录录第一部分第一部分 对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述第二部分第二部分 项目总体思路及工作内容项目总体思路及工作内容 第三部分第三部分 项目时间计划及预期成果项目时间计划及预期成果第四部分第四部分 拟报专家团队介绍拟报专家团队介绍第五部分第五部分 仁达方略在此项目上的优势仁达方略在此项目上的优势第六部分第六部分 关于仁达方略与服务承诺关于仁达方略与服务承诺 基于仁达方略精细化管理推进工作经验，以及重装集团本部实际情况，集中咨询服务基于仁达方略精细化管理推进工作经验，以及重装集团本部实际情况，集中咨询服务的基本工作期预计需要的基本工作期预计需要3-3.53-3.5个月，即个月，即12-1412-14周左右时间周左右时间项目时间计划项目时间计划：项目里程碑：研讨会：项目启动会2周4周6周8周10周12周调研评估调研评估流程精细化梳理与完善流程精细化梳理与完善制度精细化梳理与完善制度精细化梳理与完善项目启动项目启动部门职能梳理及岗位部门职能梳理及岗位工作手册的编写工作手册的编写14周精细化企业文化精细化企业文化体系设计体系设计预期成果预期成果文本类成果：文本类成果：1、部门责权梳理报告部门责权梳理报告 主要工作包括：各部门职能职责的细化、梳理和完善，查找问题，主要工作包括：各部门职能职责的细化、梳理和完善，查找问题，并解决。并解决。2、机关岗位工作手册机关岗位工作手册 主要工作包括：以部门为单位，将部门职责细化分解到各岗位，主要工作包括：以部门为单位，将部门职责细化分解到各岗位，按照岗位工作手册的按照岗位工作手册的8个要素，编写各岗位工作手册个要素，编写各岗位工作手册3、流程汇编流程汇编 主要包括：一级、二级、三级甚至四级流程，将每项工作细化到主要包括：一级、二级、三级甚至四级流程，将每项工作细化到各岗位，并明确目标和要求。各岗位，并明确目标和要求。4、制度汇编制度汇编 主要工作包括：规范重装集团规章制度的制定，对制度按决策管主要工作包括：规范重装集团规章制度的制定，对制度按决策管理类、职能管理类及业务支撑类进行划分，并进行梳理、细化和完善理类、职能管理类及业务支撑类进行划分，并进行梳理、细化和完善5、企业文化手册企业文化手册 主要包括：公司的使命、愿景、发展战略、核心价值观、经营哲主要包括：公司的使命、愿景、发展战略、核心价值观、经营哲学等，以及员工的行为规范学等，以及员工的行为规范沟通培训类成果：沟通培训类成果：1、贯穿于整个咨询过程中所涉及的理论、工具、贯穿于整个咨询过程中所涉及的理论、工具、技术类培训技术类培训2、贯穿于整个咨询工程中的大量沟通与研讨、贯穿于整个咨询工程中的大量沟通与研讨
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